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8 de agosto de 2014

Siete pasos para ser exitoso en una negociación


El experto en administración de conflictos William Ury brinda algunos consejos para lograr un acuerdo donde la ganancia sea mutua 

William Ury, reconocido internacionalmente como uno de los mayores especialistas en el área de negociación y administración de conflictos, afirma que se está dando una revolución en la forma de negociar que implica la búsqueda de un beneficio mutuo. "La ventaja corporativa estriba en la capacidad para cooperar, inclusive con la competencia", afirmó.
El autor de "Sí... ¡de acuerdo! Cómo negociar sin ceder", enfatizó que la clave está en lamentalidad con la que va a negociar. "Antes de repartirnos la torta, ¿por qué no vemos si lo podemos hacer más grande?", y señaló que para conseguirlo hace falta buscar otras alternativas ysoluciones.
"Cuando esté a punto de participar en una negociación, sostuvo Ury, debe preguntarse: ¿Esto a mí cómo me va a ayudar?; ¿qué tanto me interesa sólo mi propio beneficio?; o por el contrario, ¿únicamente muestro interés por el cliente y olvido lo que necesita mi empresa?"; el especialista indicó que el desafío es llegar a un acuerdo óptimo en el que la ganancia sea mutua, lo que se logra tomando en cuenta tanto los intereses del otro, como los propios. Además, comentó Ury, que no negociamos con computadoras, sino que lo hacemos con seres humanos que tienen emociones.
El sitio Emprendedores News consignó el esquema de siete pasos de Ury para ser exitosos en una negociación:
1) Salga al balcón
Es necesario, en medio de la negociación, tener la capacidad para distanciarse un poco y pensar: ¿por qué estoy aquí? Lo anterior da más perspectiva y permite mantener la calma. Ir a la terraza mental quiere decir ver desde arriba la negociación. De este modo, no se eliminan las reacciones, pero se hace una pausa.

2) Póngase del lado del contrario
Se trata de hacer exactamente lo contrario a lo que la otra parte espera. Es la habilidad para entender al otro y ponerse en sus zapatos.

Por ejemplo: un empleado que atendía clientes por teléfono que siempre tenían fuertes reclamos. Lo que hacía dicho empleado era esperar una pausa en la que el cliente respiraba, para decirle si tenía papel y lápiz a mano. Entonces, el cliente, molesto, respondía generalmente: ¿para qué?, ante lo cual la respuesta era: para que anote el teléfono de mi casa y me llame en cualquier momento, si vuelve a tener un problema. El empleado supo sorprender al enemigo y ponerse de su lado. El resultado fue que la única vez que lo llamaron a su casa fue para ofrecerle trabajo.
Es necesario tener la capacidad de ver los dos puntos de vista, no sólo el propio. Además, losbuenos negociadores escuchan más de lo que hablan.
3) Enfóquese en los intereses detrás de las posiciones
La posición se refleja en las demandas o posturas concretas, mientras que los intereses sonmotivaciones subyacentes: necesidades, deseos, miedos y preocupaciones.

Hay que preguntar: ¿Por qué?, ¿para qué?, ¿por qué no? Y decirle al otro: Ayúdeme a entender sus necesidades. ¿Qué lograría usted con esto? ver otras opciones paralelas que beneficien a ambas partes. No rechace, redireccione.
4) Invente opciones para ganancias mutuas
Hay que ser creativos y aplicar la creatividad en la negociación. El mayor obstáculo a la invención y creatividad es la voz interior que dice: "eso no se puede".

5) Usar criterios objetivos para decidir lo justo
Debe haber equidad en la negociación. Los criterios que se pueden analizar son muy diversos, desde el valor del mercado y los costos, hasta las leyes y la eficiencia, pasando por aspectos como son: la reciprocidad, el trato igualitario y el juicio científico, entre otros, indicó el co-fundador del Programa de Negociación de la Universidad de Harvard.

6) Conozca su BATNA
El poder de la negociación está influenciado por lo que cada parte considera su BATNA (Best Alternative To a Negociated Agreement/ Mejor Alternativa a un Acuerdo Negociado).

Es decir, el mejor curso de acción a tomar si no se logra el acuerdo. O dicho en una pregunta: ¿Qué es lo más conveniente si fracasa la negociación?
7) Construya un puente dorado
Sobre un río lleno de inseguridades, trate de entender las necesidades del otro y de hacerleatractivo decir que .

6 de agosto de 2014

Odio a mi jefe

Por: Rocío Mayoral
Hace días tecleé en Google “me gusta mi trabajo”. Había casi 12 millones de entradas, pero la frase completa que se recogía en prácticamente todas era “no me gusta mi trabajo”. Es un dato anecdótico, pero suscita reflexión porque ¿no son los que trabajan un grupo de afortunados? Entonces ¿por qué la insatisfacción? La situación económica y social que vivimos influye en ese malestar. Pero no es la única responsable. A pesar de los esfuerzos de la investigación y de muchas empresas todavía existen factores humanos y organizacionales que pueden mejorar.

Pero ¿comprendemos las consecuencias? Se ha demostrado que la insatisfacción laboral deteriora la calidad y la eficiencia y, lo que es más grave, la satisfacción del cliente y la imagen.

¿Cuáles las causas que la generan? Los estudios señalan la mala relación con el jefe como una de las más comunes. Pero no es la única, hay otras muchas. La mayoría de ellas situadas en el sentimiento de falta de desarrollo intelectual o profesional y en las relaciones humanas.

Y aunque no sea el motivo de la insatisfacción ¿influye el liderazgo en el bienestar de los trabajadores? En realidad, sí. Los líderes son una pieza clave en las organizaciones. Los investigadores del campo de la Psicología del Trabajo, Organizaciones y Recursos Humanos han hecho grandes aportaciones en los últimos años. Hay muchos nombres a tener en cuenta, pero todos coinciden en señalar que el líder posee un papel determinante en la promoción de la salud y el bienestar laboral y organizacional. También se han demostrado importantes correlaciones entre el estilo de liderazgo, el rendimiento de los trabajadores y la satisfacción laboral. Este conocimiento es crucial porque hoy más que nunca necesitamos líderes a la altura.


Buscando a los mejores líderes

“Odio a mi Jefe”. Frases como estas suelen producirse en respuesta a modelos de liderazgo autoritarios que siguen existiendo porque en general producen buenos resultados. Pero ojo, pueden forzar la maquinaria del principal recurso de la empresa: el humano. ¿Conocemos a muchos con exceso de autoridad? Tal vez ese fuese el perfil de los jefes de los internautas. Y es que la investigación es clara. Según Peiró, destacado investigador de nuestro país, los líderes determinan el bienestar o la tensión en una organización.
También se ha demostrado que las acciones directas o indirectas del líder pueden incidir negativamente sobre los trabajadores. Pueden influir en su malestar, estrés, ansiedad, en situaciones de acoso o síndrome de “Burnout”:estrés crónico caracterizado por agotamiento físico y psicológico, actitud fría y desmotivación grave que afecta sobre todo a trabajadores idealistas y comprometidos. La psicología y la empresa han logrado grandes avances en el campo de la prevención y de la intervención, aunque debemos seguir trabajando en ello.

Sin embargo, la autoridad es necesaria, pero unida al respeto admiración y creencia en el buen criterio del jefe. Juntas producen efectos muy positivos sobre los trabajadores. Tengámoslo claro: la autoridad no la da el puesto,la otorga el grupo al que se dirige. ¿Y qué pasa con el carisma? Hoy sabemos que no es imprescindible. Suerte para muchos. Aunque no nos engañemos, ser jefe es difícil. Quizás no todos valemos…

El concepto de líder ha cambiado mucho. Hoy imperan los Modelos Transformacionales, avalados por el grueso de la investigación. Parten del progreso, el aprendizaje, las metas comunes, el compromiso colectivo... como medio para la optimización del rendimiento y la satisfacción laboral.¿Imposible? No. Muchas empresas han entendido la importancia de la ética y el bienestar laboral en el modelo de gestión de los recursos humanos. General Electric despidió a uno de sus directores generales, a pesar de sus buenos resultados, por no cumplir con los estrictos valores morales de la empresa.

Entonces ¿qué necesita un líder?
1: Influencia (Respeto y admiración del equipo)
2: Motivación (Capacidad para fomentar el ánimo, conocimiento, implicación en el grupo)
3: Estimulación intelectual (creatividad, innovación)
4: Consideración a los miembros del equipo.

Numerosos estudios avalan la eficacia de este modelo. ¿Gozan nuestros líderes de estas cualidades? ¿No? No pasa nada, las competencias profesionales se desarrollan, pero hay que trabajarlas.

Y ¿qué herramientas podemos emplear para optimizar el rendimiento y mejorar la satisfacción en el trabajo? Muchas. Contamos con investigación valiosa y contrastada imposible de recoger en estas líneas. Pero hay coincidencia completa en un punto: una empresa fuerte debe favorecer sobre todo la motivación, y no solo con incentivos. El estímulo intelectual se ha mostrado altamente eficaz en todos los estudios. Además, favorece la implicación en la organización. Apple o Google han tenido grandes logros en ese ámbito creando contextos reales para el desarrollo de ideas. Jobs expuso:ante una buena idea, la  muevo por los pasillos. Recojo opiniones, inicio discusiones y debates. Intento que las ideas fluyan. A veces junto personas  y analizamos diferentes aspectos. Exploramos”…  Sencillo y eficaz. Sin embargo ¿no nos suena?: “Es que he pensado/Ha surgido un problema y he… -¿Eso está en el protocolo?-¿No?-Pues haz lo que tienes que hacer”….

Además es importante cultivar el optimismo. Los estudios establecen que las personas optimistas rinden entre el 65% y el 100 % más. Pero ¿se puede ayudar a ser optimista? Jobs y otros lo consiguieron. Porque para que un trabajo llene es necesario creer que el trabajo depende de uno y que sirve para algo. Y nosotros, ¿conocemos a muchos encantados con su trabajo? Quizás debemos repasar los modelos de Apple y de tantas otras…Y si empezamos por sonreír más en el trabajo, ¿valdría también?

¿Merece la pena trabajar en la formación de líderes? Por supuesto. Un buen líder vale su precio en oro. Así que si diriges una empresa, valora el modelo de organización que deseas, y después elije bien a los líderes.

Hoy más que nunca necesitamos organizaciones fuertes y personas capaces de generar ilusión y expectativas de futuro. Contamos con grandes líderes en la empresa. Aprovechémoslos. Roosevelt llegó al poder durante la peor depresión de Estados Unidos, actuó de forma enérgica contra la grave crisis y consiguió que la gente recuperase la esperanza. Aún en los peores momentos un buen liderazgo puede ser el principio de la salvación.

5 de agosto de 2014

Los jefes simpáticos no son buenos líderes

Virtudes como la generosidad o la simpatía pueden ser interpretadas como signos de debilidad entre los que más mandan en la empresa. Serán considerados estupendas personas, pero pocos los escogerían como los directivos perfectos por demasiado blandos.

Si es una persona generosa, amante del diálogo y con grandes dosis de humanidad, despídase de ser un buen líder, al menos en el sentido estricto de la plabra. Todos estos atributos pueden ser interpretados como un signo de debilidad, lo que en lenguaje coloquial se llama “ser blandito”. Probablemente es una buena persona y un estupendo conversador. Puede que sus empleados alaben sus virtudes y le identifiquen como buen jefe, pero nunca le darían su confianza si de ellos dependiera elevarle a la dirección general. Resulta paradójico pero, en entornos competitivos, cuando se trata de escoger a un líder se prefiere a alguien dominante.

Robert Livingston, profesor de gestión y organizaciones de Kellogg School, es el coautor de un estudio que lo confirma. Esta investigación, realizada a partir de la opinión de 350 estudiantes y profesionales, confirma que la generosidad, en el sentido de contribuir al bien público, influye en el estado de la persona en dos dimensiones críticas: el prestigio y el dominio. “Los individuos que gozan de alto prestigio son considerados como santos, porque poseen una calidad de autosacrificio y fuertes valores morales. Sin embargo, aunque están dispuestos a dar sus recursos para el grupo, no son percibidos como sólidos líderes”, explica Livingstone. Los investigadores definen el dominio como un impuesto ‘estado alfa’, mientras que el prestigio es la admiración libremente conferida a los demás.
Protagonistas de la historia
Para ilustrar esta dicotomía entre prestigio y dominio, el académico menciona a la Madre Teresa de Calcuta y a Al Capone. Mientras que la primera emana prestigio, el padre de la mafia es una persona de gran dominio: “Si me molestas te mato”. Livingston también menciona a Albert Einstein o Stephen Hawking, científicos que por su prestigio pueden ser percibidos como líderes deseables en un entorno no competitivo.

Nir Halevy, profesor de comportamiento organizacional en la Stanford Graduate School of Business y autor junto con Livingston de esa investigación, señala que “en tiempos de paz, la gente quiere a los miembros del grupo respetados y admirados para guiarlos, pero cuando las cosas se ponen difíciles prefieren al individuo dominante al frente del equipo”. Livingston añade que estos rasgos están relacionados con la teoría de la evolución donde los más fuertes y dominantes son los jefes de la manada.
Otro de los ejemplos que pueden reflejar este panorama lo encontramos en los presidentes de Estados Unidos. Cuando Barack Obama se convirtió en presidente del país americano en enero de 2009, lo hizo rodeado de un halo de optimismo y esperanza. Constituía la antítesis de sus predecesores que convirtieron el ejercicio del poder en su principal arma política; incluso Ronald Reagan consideraba a Estados Unidos una nación excepcional cuyo papel único era liderar el mundo libre. Sin embargo ahora, Obama, que recibió el premio Nobel de la Paz nueve meses después de su llegada a la Casa Blanca, es criticado por ceder en algunas decisiones, una actitud que no hace ningún favor a un líder.
“Ser demasiado generoso a menudo tiene un coste personal para una posición de fuerza o poder”, asegura Livingston, quien señala que “no hay que confundir la simpatía y la humanidad con la debilidad. Las personas prefieren estas cualidades, pero las rechazan cuando tienen que escoger a sus guías. En tiempos de competencia hace falta fuerza, no sensibilidad”.
Ser amable penaliza
“Los buenos chicos no llegan a la cima cuando su grupo necesita un líder dominante en una situación crítica”. Esta afirmación de Halevy está plenamente justificada. Para probarlo, los autores de este informe –en cuya elaboración también participaron Taya Cohen Tepper, de Carnegie Mellon University School of Business de Kellogg, y el estudiante de doctorado Eileen Chou– realizaron tres experimentos. Los participantes tenían la opción de mantener una dotación inicial o compatirla con el grupo. Las contribuciones beneficiaban a otros miembros de su equipo pero perjudicaban a los de otros. Se comprobó que el egoísmo generaba dominio en detrimento del respeto y la admiración de los demás. Sin embargo, a aquellos que compartían sus recursos con todos les penalizaba en dominio y prestigio comparados con los que sólo eran generosos con su equipo.

La generosidad puede aumentar el prestigio si es selectiva con el propio grupo, despertando el respeto y la admiración de los demás. Sin embargo, ser egoísta o agresivo (dañar innecesariamente a los miembros de otro grupo) disminuye el respeto y la admiración de los demás y aumenta la percepción de dominio. Conclusión: los dominantes tenían más posibiidades que las personas de prestigio de ser líderes del grupo en un simulacro de la competencia con otro grupo. Ser demasiado amable puede tener consecuencias negativas para el liderazgo.

31 de julio de 2014

Y tú, ¿trabajas o ‘facebookeas’?

Lejos han quedado los días en que, para hacer una investigación, había que pasar largas horas en la biblioteca. Ahora los datos llegan por otros lados: Internet, Blackberry, iPhone, Twitter. Los amigos, e incluso las relaciones, se organizan en la red.

Este modelo de comunicación instantáneo (y hasta en 140 caracteres) tiene sus virtudes, por supuesto, pero también sus desventajas. El caso concreto son los jóvenes que, tras 24 horas de estar ‘incomunicados' por cualquier vía virtual (celulares, Internet) manifiestan ansiedad, estrés y mal humorsíntomas de adicción. Eso fue lo que detectó un estudio practicado a 1,000 estudiantes -entre ellos mexicanos- por el International Center for Media de la Universidad de Maryland, en Estados Unidos.

El deseo de vivir ‘en línea' todo el tiempo podría conducir a una nueva tendencia llamada "infoxicación". Al menos, ése es el término a través del cual el investigador de la ESADE Business School de Barcelona, Alfons Cornellá, describe lo que pasa cuando se recibe más información de lo que es posible procesar.

"Hay personas que no han acabado de atender un mail o un mensaje delchat en sus celulares, cuando ya están recibiendo otro y les produce ansiedad no poder contestar como quisieran en el momento, añadiendo ligas, etcétera. Llegan al grado de no prestar atención al estar frente a otra persona. Eso ya es común verlo entre jóvenes", comenta Ruth Espinoza, psicóloga por la Universidad Nacional Autónoma de México (UNAM).

En lo laboral, algunos estudios refieren -por ejemplo- que entre más alto sea el puesto, hay mayor inquietud por estar ‘conectado', menciona Katia Villafuerte, directora de la licenciatura en Psicología organizacional del Tecnológico de Monterrey, campus Santa Fe.
Independientemente de la jerarquía del trabajo, la especialista reconoce que la adicción a Internet, en concreto, es una realidad en las empresas y afecta la productividad.

En Estados Unidos, relata, se ha encontrado que cerca de dos tercios de las firmas están disciplinando a los empleados en el uso de la red, sobre todo aquéllos entre los 20 y 30 años de edad. Incluso, un tercio de esas firmas ha tenido que despedir a sus empleados por su adicción a Internet. Y es que la conectividad también puede arrojar otras situaciones, como el cyber-bullying: empleados atacándose entre sí por Internet.

Comunicarse a través de mensajes, tweets, video juntas, entre otros mecanismos, llegó al grado de que la gente podría pasar más tiempo hablando virtual que presencialmente. En el libro Socialnets, José Antonio Redondo señala que las horas diarias dedicadas al uso de aparatos electrónicos se ha duplicado desde 1987, mientas que la interacción cara a cara ha caído de seis a poco más de dos horas.

"Hacia allá van las cosas. Como imaginar a un jefe o a un equipo de trabajo resolviendo imprevistos sólo por teléfono. Internet, messenger, chats, plataformas virtuales (...) todo eso ayuda a tener resultados más rápidos y sin perder comunicación. Pero hay que tener un control sobre estos medios", opina Espinoza.

Para el psicólogo inglés David Lewis, esa multiplicidad de medios e información puede ‘tensionar'. En su análisis Dying for information?, elaborado para la agencia Reuters, habla del concepto ‘Síndrome de Fatiga Informativa'. Lidiar con gran cantidad de datos libros, periódicos, correos, mensajes electrónicos (como sucede en el oficio periodístico, por citar un caso) podría generar, además de ansiedad, episodios de dudas en la toma de decisiones, entre otros aspectos, indica el autor.

Algunos entrevistados por esa agencia refieren que el estrés producido por manejar mucha información ha producido cierta tensión, por ejemplo, en sus relaciones personales.
"¿Cuántas veces no hemos visto a una pareja de jóvenes, en la que una de las partes no se despega de su teléfono ni para comer? Eso molesta, y lo mismo sucede cuando un jefe habla en una reunión y alguien del equipo no se despega del Internet para mirarlo", puntualiza Ruth Espinoza.

Es un hecho que la tecnología podría estar produciendo un cambio cognitivo vital. Pero no tiene por qué ser perjudicial. Ser multitask(multitareas) también implica ser bueno para procesar la gran carga informativa generada por Internet, y esa es una cualidad valorada por las empresas, aclara la psicóloga.

Además, la reacción a este tema "depende de la personalidad de cada uno", expresa Villafuerte. El profesionista susceptible al estrés puede sentir ansiedad por casi cualquier cosa, sea por sobrecarga de datos que deba procesar a través de la web, o por otros aspectos.

La especialista del Tec de Monterrey añade que quienes -de manera natural- entienden que deben cumplir con responsabilidades y competencias en su organización, aunque reciban muchos datos son capaces de manejar esto efectivamente y organizar sus tiempos.

De esa manera, permanecer ‘virtualmente' conectado puede tener sus ventajas. "Podría ser una especie de aliviador de estrés" porque en las oficinas (al menos en México) no se acostumbra que los empleados tenga unbreak (receso). Internet, entonces, ayuda un poco a relajarse de las presiones habituales", afirma Villafuerte. 

Respecto a la adicción por permanecer en línea, la académica expresa que se trata de personas con cierto perfil de adicción; lo que se podría manifestar en ese medio o replicar otras áreas de su vida, como las compras y la comida, y es un tema que debe tratarse con especialistas.

Villafuerte detalla que el área de Recursos Humanos es quien debe estipular una estrategia sobre el uso de Internet. Pero lejos de restringir su uso a unos y permitírselo a otros, debe pensar en las formas que los empleados se conectarán, según su perfil laboral, necesidades de trabajo y de conexión. A ello se agrega que hay diversas herramientas que pueden incrementar la productividad del empleo, y requieren de Internet. Un ejemplo es la plataforma LinkedIn o los grupos privados de trabajo, creados en Facebook.

Hay organizaciones "donde los límites están muy bien indicados, donde en ciertos horarios ya no debes estar contestando correos". El tener una política muy específica, ligada a la cultura de la organización, es lo que permite sacar ventajas a esas herramientas, puntualiza Katia Villafuerte.

Por: CNNExpansión

30 de julio de 2014

Estudio revela que los trabajadores cascarrabias son más productivos


Por INFOBAEProfesional.

En casi todas las oficinas existen trabajadores malhumorados que nunca tienen una palabra agradable para nadie y que parece que están en contra de todo. Sin embargo, estos empleados cascarrabias podrían ser también los más productivos, según sugiere un nuevo estudio científico. 
La investigación, realizada por la Universidad de Illinois en Urbana-Champaign y la Universidad de Pennsylvania, ordenó a los trabajadores según sus aprecios en la oficina, algo así como una clasificación entre ‘likers' y ‘unfriends', a partir del número de cosas que les gustaban o les disgustaban de sus compañeros.
Una vez hecha la clasificación, se hizo el seguimiento del trabajo realizado durante una semana, y si bien las horas empleadas fueron las mismas, no lo fueron los resultados. Las conclusiones, publicadas en la revista Social Psychology, revelan que aquellos más cascarrabias, es decir con menos amigos, resultan más productivos.
Pero no es una cuestión de amistades, como se podría pensar. Parece que las personas clasificadas como ‘likers' tienden a ser más dispersas en su organización, diversifican el tiempo en tareas diferentes y a menudo les cuesta abarcarlas todas, además de perder tiempo en el transcurso de una a otra. 


En cambio, los ‘unfriends' son más organizados, más cuadriculados y saben ordenar su trabajo para sacar el máximo partido a la jornada.

Así pues, los llamados ‘unfriends', aunque nadie los quiera de compañeros de mesa, resultan personas beneficiosas para la empresa si se tiene en cuenta solo en  términos productivos. 


Además, según el estudio, su actitud les conduce a conseguir una mejor especialización, mientras que los ‘likers' tienden a saber un poco de todo pero mucho de nada.

11 de julio de 2014

Los recursos humanos se globalizan

Por RRHH Digital

En el mundo hay 3.000 millones de trabajadores, de los cuales el 80% está empleado en países emergentes y en vías de desarrollo. Esta cifra es directamente proporcional al crecimiento poblacional de estos países, frente al estancamiento de los países europeos. Esta es la principal conclusión del informe “Ocho mil millones de oportunidades de negocio-Los RR HH se globalizan”, de Roland Berger Strategy Consultants.

Según el informe, a medida que crece la población en edad de trabajar de los ‘Focus 20’ –Argentina, Brasil, China, Colombia, Egipto, India, Indonesia, Irán, Iraq, Malaysia, México, Nigeria, Pakistán, Perú, Rusia, Arabia Saudí, Sudáfrica, Tailandia, Turquía y Vietnam-, también lo hace su PIB. De hecho, mientras que en Europa el crecimiento en 2012 será de un 1% o menos, en estos países será de hasta un 8%. 

"Los países emergentes se están convirtiendo cada vez más en el centro de la actividad económica, y esto también está cambiando el mundo laboral”, afirma Bernd Brunke, socio de la oficina de Berlín de Roland Berger y miembro del equipo gestor global de la firma. "Las empresas tienen que ajustar sus estrategias a este nuevo equilibrio demográfico si no quieren dejar pasar importantes oportunidades que la globalización les puede ofrecer”, añade Brunke.

El estudio revela que para 2030, estos países representarán el 70% del crecimiento del PIB global, y esto se traduce en un crecimiento significativo para sus mercados laborales. De hecho, ya en 2010, uno de cada tres nuevos puestos de trabajo fue creado en China o India, mientras que los mercados occidentales ya están experimentando una falta cada vez mayor de especialistas. 

Nuevas estrategias de RRHH

Los expertos de Roland Berger prevén que en 2030 harán falta entre 200 y 300 millones de especialistas en todo el mundo a causa de los cambios demográficos. A causa de la pirámide de población cada vez más envejecida, países como Alemania necesitarán cuatro millones de empleados cualificados, mientras que China tendrá una escasez de 20 millones.
El crecimiento de la fuerza de trabajo cualificada en países emergentes se debe, entre otros motivos, al aumento de graduados universitarios. Por ejemplo, entre 2006 y 2011, el número de licenciados en países emergentes aumentó entre un 30 y un 50%, a pesar de que solo entre un 10% y un 20% de ellos satisface los estándares internacionales, entre ellos el inglés. 

Al contrario de lo que ocurre en los países industrializados, en los que el inglés es la lengua para los negocios internacionales, existe un porcentaje bajo de profesionales con el nivel de inglés exigido por las compañías occidentales. Existen, sin embargo, excepciones a la regla, como Tailandia, donde el 27% de la población es bilingüe en inglés.

Según Zimmermann, “esta necesidad de mejora de habilidades lingüísticas en países emergentes debería empujar a las compañías occidentales a poner un mayor énfasis en la educación y formación vocacional de sus empleados locales, ya que los empleados que hablen inglés serán fáciles de integrar en procesos de negocios internacionales”.

Diversidad e inclusión 
La diversidad dentro de una compañía es cada vez más importante debido a la competitividad global, ya que las plantillas compuestas por una mezcla equilibrada de hombres y mujeres, empleados jóvenes y con experiencia, y personas de distintas nacionalidades y culturas ofrecen a las compañías ventajas considerables. 

"Esta diversidad permite a las compañías tomar decisiones globales más rápido, abrir nuevos mercados más rápido y aumentar la productividad y la creatividad de sus empleados", asegura Bernd Brunke, de socio de Roland Berger. "Esto incrementa su motivación y ayuda a atarlos a la empresa a largo plazo, lo que reduce las fluctuaciones en la plantilla y una potencial fuga de talentos destructiva”, añade. 

En este sentido, es cada vez más importante para las empresas incluir un número elevado de mujeres en sus plantillas. En consecuencia, las mujeres formadas procedentes de naciones emergentes representan una base enrome de potencial en el mercado global de talentos. En los Emiratos Árabes Unidos, el 65% de todos los graduados universitarios son mujeres, mientras que en Brasil representan un 60% y en China un 47%. El 86% de las mujeres en Rusia de entre 18 y 23 años cursan estudios superiores.

Salarios

Por otro lado, las empresas necesitan, además de reclutar el mejor talento, retenerlo si quieren mantener una ventaja competitiva a largo plazo. Para conseguirlo, un salario atractivo no es lo único que juega un papel importante, sino que también hace falta una gestión de talento bien concebida. 

Una buena gestión de talento incluye opciones de formación a medida avanzadas, conversaciones de evaluación periódicas y oportunidades laborales transparentes para empleados internacionales.

¿Es bueno ser demasiado sincero en el trabajo?

Decir las cosas sin pensar, aun acogiéndonos a la verdad, no es la mejor opción y menos en el ámbito laboral. Como señala José Manuel Chapado, socio de Isavia, “no siempre es bueno ser sincero. En la mayoría de la ocasiones el error no está en un exceso de sinceridad, sino en una desmesurada diplomacia. Hay una corriente de lo políticamente correcto que ha hecho que perdamos la capacidad de decir lo que pensamos”. Se puede decir todo, lo que hay que cuidar es el cómo.



El problema se plantea cuando las personas no distinguen la sinceridad del sincericidio. Lo explica Maite Gómez Checa, coach senior y socia de Ice Coaching: “Son aquellas personas que creen que ser sincero es decir lo que uno piensa en todo lugar y situación, en vez de poner el foco en las consecuencias y en cómo puede afectar a terceros”. Checa asegura que estos individuos creen que están legitimadas a decir lo primero que se les viene a la cabeza porque se amparan en la creencia de que dicen las cosas por su bien”.
Sin embargo, en estos casos no hay que pensar tanto en uno mismo como en las consecuencias que plantar cara y decir la verdad puede tener en el resto. Para evitar abrir heridas, innecesarias Chapado plantea un ejercicio tan simple como preguntarnos para qué lo queremos decir, no el porqué. Si es para que el culpable no lo vuelva a repetir es correcto, pero si es en beneficio propio no tiene sentido. “Si se utiliza la sinceridad para descargarse emocionalmente, es mejor guardar silencio”, señala Chapado.
Lo cierto es que en la oficina conviven profesionales de todo tipo porque, como dice Checa “hay personas que sostienen la idea de sentirse en posesión de la verdad y no reconocen que pueden existir otras maneras de observar o percibir la realidad distintas de la suya”.
Diplomacia y sinceridad
Un error muy común es confundir la diplomacia con la sinceridad. Un exceso de lo primero puede tener consecuencias nefastas para la organización. Algunos mandos no se atreven a decir la verdad o a plantear lo que opinan por miedo a las consecuencias, en opinión de Chapado, una actitud que las empresas deben corregir. Este vértigo que en muchas organizaciones fomentan como parte de su cultura, puede tener efectos muy nocivos: “La alta dirección es mucho más razonable de lo que los mandos piensan. Muchos directivos están deseando escuchar opiniones diferentes. Y si se calla se pierde una oportunidad que puede resultar beneficiosa para la organización”.

El socio de Isavia asegura que el caudal de verdad que se dice y se oculta en una empresa es un barómetro que desvela su grado de madurez. La sinceridad es el primer paso para lograr la transparencia que muchos directivos enarbolan como su mejor tesoro. Pero, recuerde, que si en su empresa es el último en enterarse de lo más importante y no se atreve contradecir a su jefe, quizá está en el sitio equivocado. La transparencia empresarial es una garantía de supervivencia porque permite a los profesionales trabajar sin miedo e innovar.
Y, como recuerda Gómez Checa, la clave no está en el qué, sino en el cómo. Algunas de sus pautas para que la sinceridad no se vuelva en nuestra contra son:
1. Identificar el momento y lugar oportuno para expresar lo que uno piensa.
2. Expresar lo que piensa dejando el espacio al otro para que pueda dar su opinión.
3. Enfocarnos en el comportamiento o en el hecho de qué queremos comunicar, no centrarnos en la persona.
4. Potenciar la conversación para abrir nuevas posibilidades.

17 de junio de 2014

Lo urgente vs. lo importante: pautas para organizar el tiempo y evitar los estados de ansiedad

Las urgencias son el peor enemigo de los resultados. Constituyen una causa de estrés para el trabajador, y también de desmotivación pues, con las prisas, lo más normal es que finalices la tarea rápidamente, pero de forma mediocre. La planificación, clave.


Las urgencias son el peor enemigo de los resultados. Interrumpen lo que estás haciendo, te hacen perder el hilo y, encima, muchas veces ni siquiera son verdaderamente importantes. Constituyen una causa de estrés para el trabajador, y también de desmotivación pues, con las prisas, lo más normal es que finalices la tarea rápidamente, pero de forma mediocre. La clave está en la planificación.
¿Se puede planificar una urgencia? Lo que sí es posible es reservar un espacio de tiempo cada día para posibles imprevistos, consigna un artículo del diario Expansión. Quique Gonzalo, fundador de la app de productividad personal Hightrack, distingue entre estos dos conceptos: "Un imprevisto no te ayuda a alcanzar tus objetivos".

En cualquier caso, existe una serie de pautas que te ayudaría a organizar mejor tu tiempo y evitar estados de ansiedad innecesarios.

Establece tus prioridades

En el libro Start: productividad para humanos, escrito por Quique González y Berto Pena, fundadores de Hightrack, se insiste en la necesidad de ordenar tus prioridades. Éstas "te ayudan a decir no a un compromiso que no te conviene, a ignorar una tarea que no cuenta, a descartar una actividad que ya no te aporta, a desechar un mal hábito que te perjudica y a detener un proyecto que no te hace crecer". Hacete preguntas simples y directas, y escribe las respuestas.

Encuentra tu motivación
En Un mundo feliz, la obra maestra de Aldous Huxley, los ciudadanos eran productivos pese a no tener una meta. Esta idea no resulta verosímil. "Quien tiene prioridades tiene motivos, quien tiene motivos se interesa, y quien se interesa hace las cosas y avanza".
Y al contrario, "la falta de prioridades o de motivos fomenta el caos diario y la improductividad", expone el libro de Hightrack. De nada sirve pasar día y noche en la oficina si pierdes de vista por qué estás ahí, advierte Expansión.

Márcate un plan de acción
No hay mejor motivación que un objetivo a largo plazo, pero para llegar hasta él hay que ir poco a poco.
En la escuela de negocios Esade, recomiendan a los emprendedores e intraemprendedores "establecer una serie de hitos intermedios (las empresas tecnológicas suelen hablar de milestones), y celebrarlo cuando superes cada uno de ellos". 

Hacer paradas en el camino te servirá asimismo para mirar atrás y hacer balance de los logros alcanzados hasta entonces.
Si eres constante, de la repetición de ciertas actitudes o actividades crearás un hábito. Funciona como una espiral. Paso a paso, irás alcanzando tus objetivos, y esto te motivará a su vez a seguir trabajando, mejorando, esforzándote.

Planifica tu día a día
Una vez que tengas tus prioridades, tu motivación y las metas claras, es el momento de marcar las tareas que debes hacer ese día, o esa semana. Sin el trabajo previo descrito en los tres primeros puntos, probablemente redactarías un listado de tareas, pero es difícil que establecieras el orden en base a la relevancia de cada una de ellas, y su aportación a la consecución de tus metas.

Los fundadores de Hightrack distinguen aquí entre tareas útiles (las que más resultados te dan), vacías (que no te aportan nada) y falsas (te roban tiempo y energía, y te alejan de los resultados). Lo común es que no haya más de dos o tres de las primeras en un mismo día.

Deja margen para posibles fallos, retrasos o imprevistos. "Van a llegar seguro. El mejor modo de vencerlos es dejando un colchón para reaccionar", apunta el citado libro.

Sé realista, no te cargues con más tareas de las que podrías asumir. "Generalmente, la concentración se mantiene durante aproximadamente 45 minutos, por lo que es recomendable descansar unos minutos y parar de realizar la tarea, para luego continuar con ella de una forma más efectiva", aseguran a Expansión los expertos de la firma de desarrollo directivo Imantia.

Y, de vez en cuando, desconecta. "Es importante planificar espacios en los que se cierra el email y se hace el trabajo concentrado y sereno", dice la Comisión Nacional para la Racionalización de los Horarios Españoles.

Termina las tareas
"Las personas somos muy buenas empezando cosas pero no tan buenas terminándolas". El libro Start: productividad para humanos establece que "una tarea terminada es una tarea menos", mientras que "una tarea a medias tal vez sea una urgencia mañana".

De todos modos, recuerda que no todos los imprevistos son urgentes. Tómate unos segundos antes de precipitarte a dejar lo que estás haciendo para ponerte con ello.

Adelántate a los imprevistos

Además de una agenda bien planificada, hay ideas que surgen en el día a día que si se anotan convenientemente, pueden ahorrarte un tiempo considerable el día de mañana

"Muchas ideas tienen poco valor en el momento en que nacen pero se vuelven útiles después. Si las capturas primero, luego las puedes recuperar, desarrollar y utilizar. Lo mismo le ocurre al material de referencia (páginas web, citas o referencias)", exponen desde Hightrack.

Las tareas aburridas, también
"Mejor dejo esto para mañana"; "ya lo haré en otro momento"; "estoy seco de ideas". No son más que excusas para posponer, una y otra vez, esas tareas que te resultan más aburridas. Busca el lado positivo de esa labor que tanto te espanta a priori, no la dejes para el final. Puedes aplicarte la gamificación a ti mismo, imponiéndote una pequeña recompensa cuando termines, que sirva como estímulo.

El clima laboral cumple aquí una función muy importante. "¿A quién le gusta ir a un trabajo donde no está contento o el clima es inestable? Las emociones positivas siempre van a frenar el efecto de las emociones negativas, por tanto es importante promover un clima laboral agradable", comentan al diario español desde Imantia.

No te atasques
No hay nada peor que el estrés para tu concentración. Imagina que se produce un imprevisto, y que éste resulta ser urgente e importante. No te bloquees, piensa primero en cómo reorganizar tu día y céntrate en superar el primer paso de tu nueva tarea, a continuación el segundo, y así hasta que la concluyas.

Identifica tus "antitareas"

Tan importante como saber qué debes hacer, es conocer lo que no tienes que hacer. Tu lista de antitareas la pueden componer hábitos, gestos, rutinas o incluso personas.

Hightrack propone la siguiente metodología: "Haz dos columnas. En una de ellas escribe los malos hábitos, gestos o actividades que te hacen distraerte, perder el tiempo o desgastarte sin conseguir resultados. En la otra, las tareas que debes evitar (trabajo falso) y aquéllas que tienes que hacer pero a las que debes dedicar las energías justas (trabajo vacío)".

Conócete a ti mismo
Hay quien se concentra mejor a primera hora de la mañana, quien trabaja mejor por las tardes, y después están los búhos. No hay opciones mejores y peores, especialmente si hablamos de organizaciones que permiten el teletrabajo o, al menos, una cierta flexibilidad de horarios. 

Conocer tus propios biorritmos te permitirá elaborar una agenda más realista y productiva, estableciendo las tareas que requieren una mayor concentración en los momentos del día en que te sientas más fresco, y las funciones más mecánicas en los periodos que se te hagan más cuesta abajo, concluye Expansión.

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