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26 de agosto de 2014

Los empleados son más productivos si llevan su perro al trabajo


Según un estudio científico, la presencia de los canes ayuda a reducir el estrés de sus amos. El resto de empleados también pasa de mejor manera la jornada laboral
La presencia de perros en el lugar de trabajo no sólo puede contribuir a reducir el estrés de sus amos sino a ayudar a los demás empleados a pasar de mejor manera su jornada laboral, señala el informe, publicado en la última edición del International Journal of Workplace Health Management.
"Los perros son una eficaz barrera al estrés", declaró el profesor Randolph Barker, de la Escuela de Comercio de la Virginia Commonwealth University, situada en Richmond (este de Estados Unidos). Informes anteriores habían ya demostrado los efectos benéficos de la presencia de perros en hospitales y casas de retiro, pero Randolph Barker asegura que el estudio desarrollado por su equipo de cinco investigadores es el primero que se focaliza en la relación entre canes y lugar de trabajo.
Los perros son, además, una solución "de bajo costo y están fácilmente disponibles para las empresas".
Los investigadores llevaron a cabo su estudio a lo largo de una semana, analizando el comportamiento de 76 trabajadores voluntarios divididos en tres grupos: aquellos que llevan a su perro al lugar de trabajo, los que tienen un animal pero lo dejan en casa y los que no tienen animales domésticos.
Las diferencias de niveles de estrés entre aquellos que fueron a trabajar con sus perros y aquellos que no lo hicieron "fueron sorprendentes", señaló Barker. En compañía de su mascota, "los empleados se mostraban mucho más satisfechos" de su vida laboral, indicó.
El estudio comprobó igualmente que la presencia de los animales promueve una mayor interacción entre los trabajadores.

22 de agosto de 2014

¿Las empresas promocionan a los competentes o a los incompetentes?

Por Lola García 

Conozco varios casos de trabajadores que se han llevado una sorpresa por no haber sido promocionados en su empresa siendo ellos los candidatos que a priori más encajaban debido a sus competencias profesionales y antigüedad. Sus jefes habían reconocido su buena labor en el puesto, pero sin embargo escogieron a otro.

Beatriz lleva más de cinco años en una empresa del sector servicios. Justo cuando iban a promocionarla a responsable de calidad la convocan a una reunión para comunicarle el cambio de decisión porque es otra persona la que mejor encaja con el puesto. Lo gracioso es que la persona escogida es amiga de ella y solamente lleva un año en la empresa. Beatriz se cuestiona: “¿Por qué la han promocionado a ella y a mí no?” Cree que las buenas relaciones con sus jefas han determinado la elección. Su desmotivación aumentó hasta el punto que decidió marcharse. ¿Sería lo que la empresa realmente buscaba?

Pablo trabaja en una empresa del sector público-privado. Con el cambio de gobierno se decide replantear los puestos de trabajo. Él lleva más de veinte años en la empresa con buenas perspectivas de cambio. Se lleva una sorpresa cuando descubre que van a mantener los mismos puestos de gerencia de su sección. Su jefa fue elegida porque era amiga del antiguo mandatario, su ineficacia ha sido palpable y un secreto a voces para todos sus compañeros. Ahora que es un buen momento para sustituirla no lo hacen.

Iván es ingeniero aeronáutico, y al contrario de las anteriores historias, siente que le promocionaron demasiado rápido para gestionar personas y proyectos. Siente que no estaba lo suficientemente preparado aún.

Los expertos en Recursos Humanos recomiendan la gestión por competencias como modelo de dirección del siglo XXI. Las competencias son el conjunto de características intrínsecas del individuo, que se demuestran a través de sus conductas y que están relacionadas con un desempeño superior/exitoso en el trabajo.

Ésa es la clave: nuestras competencias como medio para desempeñar de manera excelente nuestro trabajo en la empresa.

Una competencia está compuesta por comportamientos o evidencias conductuales observables en el desarrollo cotidiano de nuestra actividad. Estos indicadores hacen que la competencia sea parametrizable y que permita ver su nivel de desarrollo.

Las competencias se pueden adquirir y desarrollar, teniendo en cuenta que, como comportamiento, se pueden entrenar. Y además, según el puesto de trabajo se tendrán unas competencias u otras y seguramente dentro de una misma competencia podremos tener diferentes niveles de desarrollo.
Ejemplos de competencias: empatía, orientación al cliente, orientación al logro, resolución de problemas, capacidad para la relación… Dependiendo del puesto existirán unas competencias u otras. ¿Sabes cuáles son las que evalúan tu puesto de trabajo?

¿Por qué interesa a las empresas dirigir personas tomando como base sus competencias? Tradicionalmente, la dirección y el desarrollo de las personas se han basado en los conocimientos técnicos adquiridos a lo largo del tiempo. Esto ha generado la profusión de carreras “verticales” o “de especialistas” asociadas a una determinada función.

Las competencias, ya sean innatas en la persona o adquiridas durante su trayectoria profesional, posibilitan que la persona pueda acceder a una mayor diversidad de funciones que las que estrictamente le permitirían sus conocimientos técnicos.

La gestión por competencias posibilita, ante cualquier paso profesional de una persona, identificar las funciones que por las cualidades requeridas encajan con las características de la persona. Por tanto, la gestión por competencias impulsa la polivalencia.

A su vez, la polivalencia, complementada con los conocimientos técnicos necesarios, fomenta la capacidad de rotación de las personas por distintas funciones, incrementando de forma notoria sus posibilidades de desarrollo profesional.

La gestión por competencias permite integrar cuatro ámbitos en la gestión de la trayectoria de un empleado: la selección, el desarrollo, la evaluación del desempeño y la carrera profesional. Son ámbitos que están muy ligados y, mediante la utilización de competencias, tendrán una gestión más alineada, rigurosa, coherente, transversal y objetiva. En otras palabras, este modelo de gestión valora el esfuerzo de las personas, reconoce el trabajo bien hecho y facilita su desarrollo.

En el caso de Beatriz, la decisión de no promocionarla, ¿estaba respaldada por una evaluación por competencias a lo largo de esos cinco años de manera objetiva y coherente, desde el departamento de RR.HH, o preferían a su compañera por el amiguismo?

En el caso de Pablo, ¿por motivos políticos e intereses de la empresa interesaba tener más a un incompetente que revisar las competencias y darle la oportunidad de mejorar en la empresa?
En el caso de Iván, ¿hubiese sido conveniente haber esperado más tiempo para adquirir las competencias necesarias para la nueva promoción? ¿Por qué interesaba Iván si no estaba preparado aún para ese cargo, no existían otros compañeros que podrían haberlo ocupado?

Mi reflexión es: ¿En qué se basan las empresas para promocionar a sus trabajadores?, ¿En un modelo de gestión por competencias como modelo de dirección de personas o dedocracia?

8 de agosto de 2014

Siete pasos para ser exitoso en una negociación


El experto en administración de conflictos William Ury brinda algunos consejos para lograr un acuerdo donde la ganancia sea mutua 

William Ury, reconocido internacionalmente como uno de los mayores especialistas en el área de negociación y administración de conflictos, afirma que se está dando una revolución en la forma de negociar que implica la búsqueda de un beneficio mutuo. "La ventaja corporativa estriba en la capacidad para cooperar, inclusive con la competencia", afirmó.
El autor de "Sí... ¡de acuerdo! Cómo negociar sin ceder", enfatizó que la clave está en lamentalidad con la que va a negociar. "Antes de repartirnos la torta, ¿por qué no vemos si lo podemos hacer más grande?", y señaló que para conseguirlo hace falta buscar otras alternativas ysoluciones.
"Cuando esté a punto de participar en una negociación, sostuvo Ury, debe preguntarse: ¿Esto a mí cómo me va a ayudar?; ¿qué tanto me interesa sólo mi propio beneficio?; o por el contrario, ¿únicamente muestro interés por el cliente y olvido lo que necesita mi empresa?"; el especialista indicó que el desafío es llegar a un acuerdo óptimo en el que la ganancia sea mutua, lo que se logra tomando en cuenta tanto los intereses del otro, como los propios. Además, comentó Ury, que no negociamos con computadoras, sino que lo hacemos con seres humanos que tienen emociones.
El sitio Emprendedores News consignó el esquema de siete pasos de Ury para ser exitosos en una negociación:
1) Salga al balcón
Es necesario, en medio de la negociación, tener la capacidad para distanciarse un poco y pensar: ¿por qué estoy aquí? Lo anterior da más perspectiva y permite mantener la calma. Ir a la terraza mental quiere decir ver desde arriba la negociación. De este modo, no se eliminan las reacciones, pero se hace una pausa.

2) Póngase del lado del contrario
Se trata de hacer exactamente lo contrario a lo que la otra parte espera. Es la habilidad para entender al otro y ponerse en sus zapatos.

Por ejemplo: un empleado que atendía clientes por teléfono que siempre tenían fuertes reclamos. Lo que hacía dicho empleado era esperar una pausa en la que el cliente respiraba, para decirle si tenía papel y lápiz a mano. Entonces, el cliente, molesto, respondía generalmente: ¿para qué?, ante lo cual la respuesta era: para que anote el teléfono de mi casa y me llame en cualquier momento, si vuelve a tener un problema. El empleado supo sorprender al enemigo y ponerse de su lado. El resultado fue que la única vez que lo llamaron a su casa fue para ofrecerle trabajo.
Es necesario tener la capacidad de ver los dos puntos de vista, no sólo el propio. Además, losbuenos negociadores escuchan más de lo que hablan.
3) Enfóquese en los intereses detrás de las posiciones
La posición se refleja en las demandas o posturas concretas, mientras que los intereses sonmotivaciones subyacentes: necesidades, deseos, miedos y preocupaciones.

Hay que preguntar: ¿Por qué?, ¿para qué?, ¿por qué no? Y decirle al otro: Ayúdeme a entender sus necesidades. ¿Qué lograría usted con esto? ver otras opciones paralelas que beneficien a ambas partes. No rechace, redireccione.
4) Invente opciones para ganancias mutuas
Hay que ser creativos y aplicar la creatividad en la negociación. El mayor obstáculo a la invención y creatividad es la voz interior que dice: "eso no se puede".

5) Usar criterios objetivos para decidir lo justo
Debe haber equidad en la negociación. Los criterios que se pueden analizar son muy diversos, desde el valor del mercado y los costos, hasta las leyes y la eficiencia, pasando por aspectos como son: la reciprocidad, el trato igualitario y el juicio científico, entre otros, indicó el co-fundador del Programa de Negociación de la Universidad de Harvard.

6) Conozca su BATNA
El poder de la negociación está influenciado por lo que cada parte considera su BATNA (Best Alternative To a Negociated Agreement/ Mejor Alternativa a un Acuerdo Negociado).

Es decir, el mejor curso de acción a tomar si no se logra el acuerdo. O dicho en una pregunta: ¿Qué es lo más conveniente si fracasa la negociación?
7) Construya un puente dorado
Sobre un río lleno de inseguridades, trate de entender las necesidades del otro y de hacerleatractivo decir que .

6 de agosto de 2014

Odio a mi jefe

Por: Rocío Mayoral
Hace días tecleé en Google “me gusta mi trabajo”. Había casi 12 millones de entradas, pero la frase completa que se recogía en prácticamente todas era “no me gusta mi trabajo”. Es un dato anecdótico, pero suscita reflexión porque ¿no son los que trabajan un grupo de afortunados? Entonces ¿por qué la insatisfacción? La situación económica y social que vivimos influye en ese malestar. Pero no es la única responsable. A pesar de los esfuerzos de la investigación y de muchas empresas todavía existen factores humanos y organizacionales que pueden mejorar.

Pero ¿comprendemos las consecuencias? Se ha demostrado que la insatisfacción laboral deteriora la calidad y la eficiencia y, lo que es más grave, la satisfacción del cliente y la imagen.

¿Cuáles las causas que la generan? Los estudios señalan la mala relación con el jefe como una de las más comunes. Pero no es la única, hay otras muchas. La mayoría de ellas situadas en el sentimiento de falta de desarrollo intelectual o profesional y en las relaciones humanas.

Y aunque no sea el motivo de la insatisfacción ¿influye el liderazgo en el bienestar de los trabajadores? En realidad, sí. Los líderes son una pieza clave en las organizaciones. Los investigadores del campo de la Psicología del Trabajo, Organizaciones y Recursos Humanos han hecho grandes aportaciones en los últimos años. Hay muchos nombres a tener en cuenta, pero todos coinciden en señalar que el líder posee un papel determinante en la promoción de la salud y el bienestar laboral y organizacional. También se han demostrado importantes correlaciones entre el estilo de liderazgo, el rendimiento de los trabajadores y la satisfacción laboral. Este conocimiento es crucial porque hoy más que nunca necesitamos líderes a la altura.


Buscando a los mejores líderes

“Odio a mi Jefe”. Frases como estas suelen producirse en respuesta a modelos de liderazgo autoritarios que siguen existiendo porque en general producen buenos resultados. Pero ojo, pueden forzar la maquinaria del principal recurso de la empresa: el humano. ¿Conocemos a muchos con exceso de autoridad? Tal vez ese fuese el perfil de los jefes de los internautas. Y es que la investigación es clara. Según Peiró, destacado investigador de nuestro país, los líderes determinan el bienestar o la tensión en una organización.
También se ha demostrado que las acciones directas o indirectas del líder pueden incidir negativamente sobre los trabajadores. Pueden influir en su malestar, estrés, ansiedad, en situaciones de acoso o síndrome de “Burnout”:estrés crónico caracterizado por agotamiento físico y psicológico, actitud fría y desmotivación grave que afecta sobre todo a trabajadores idealistas y comprometidos. La psicología y la empresa han logrado grandes avances en el campo de la prevención y de la intervención, aunque debemos seguir trabajando en ello.

Sin embargo, la autoridad es necesaria, pero unida al respeto admiración y creencia en el buen criterio del jefe. Juntas producen efectos muy positivos sobre los trabajadores. Tengámoslo claro: la autoridad no la da el puesto,la otorga el grupo al que se dirige. ¿Y qué pasa con el carisma? Hoy sabemos que no es imprescindible. Suerte para muchos. Aunque no nos engañemos, ser jefe es difícil. Quizás no todos valemos…

El concepto de líder ha cambiado mucho. Hoy imperan los Modelos Transformacionales, avalados por el grueso de la investigación. Parten del progreso, el aprendizaje, las metas comunes, el compromiso colectivo... como medio para la optimización del rendimiento y la satisfacción laboral.¿Imposible? No. Muchas empresas han entendido la importancia de la ética y el bienestar laboral en el modelo de gestión de los recursos humanos. General Electric despidió a uno de sus directores generales, a pesar de sus buenos resultados, por no cumplir con los estrictos valores morales de la empresa.

Entonces ¿qué necesita un líder?
1: Influencia (Respeto y admiración del equipo)
2: Motivación (Capacidad para fomentar el ánimo, conocimiento, implicación en el grupo)
3: Estimulación intelectual (creatividad, innovación)
4: Consideración a los miembros del equipo.

Numerosos estudios avalan la eficacia de este modelo. ¿Gozan nuestros líderes de estas cualidades? ¿No? No pasa nada, las competencias profesionales se desarrollan, pero hay que trabajarlas.

Y ¿qué herramientas podemos emplear para optimizar el rendimiento y mejorar la satisfacción en el trabajo? Muchas. Contamos con investigación valiosa y contrastada imposible de recoger en estas líneas. Pero hay coincidencia completa en un punto: una empresa fuerte debe favorecer sobre todo la motivación, y no solo con incentivos. El estímulo intelectual se ha mostrado altamente eficaz en todos los estudios. Además, favorece la implicación en la organización. Apple o Google han tenido grandes logros en ese ámbito creando contextos reales para el desarrollo de ideas. Jobs expuso:ante una buena idea, la  muevo por los pasillos. Recojo opiniones, inicio discusiones y debates. Intento que las ideas fluyan. A veces junto personas  y analizamos diferentes aspectos. Exploramos”…  Sencillo y eficaz. Sin embargo ¿no nos suena?: “Es que he pensado/Ha surgido un problema y he… -¿Eso está en el protocolo?-¿No?-Pues haz lo que tienes que hacer”….

Además es importante cultivar el optimismo. Los estudios establecen que las personas optimistas rinden entre el 65% y el 100 % más. Pero ¿se puede ayudar a ser optimista? Jobs y otros lo consiguieron. Porque para que un trabajo llene es necesario creer que el trabajo depende de uno y que sirve para algo. Y nosotros, ¿conocemos a muchos encantados con su trabajo? Quizás debemos repasar los modelos de Apple y de tantas otras…Y si empezamos por sonreír más en el trabajo, ¿valdría también?

¿Merece la pena trabajar en la formación de líderes? Por supuesto. Un buen líder vale su precio en oro. Así que si diriges una empresa, valora el modelo de organización que deseas, y después elije bien a los líderes.

Hoy más que nunca necesitamos organizaciones fuertes y personas capaces de generar ilusión y expectativas de futuro. Contamos con grandes líderes en la empresa. Aprovechémoslos. Roosevelt llegó al poder durante la peor depresión de Estados Unidos, actuó de forma enérgica contra la grave crisis y consiguió que la gente recuperase la esperanza. Aún en los peores momentos un buen liderazgo puede ser el principio de la salvación.

5 de agosto de 2014

Los jefes simpáticos no son buenos líderes

Virtudes como la generosidad o la simpatía pueden ser interpretadas como signos de debilidad entre los que más mandan en la empresa. Serán considerados estupendas personas, pero pocos los escogerían como los directivos perfectos por demasiado blandos.

Si es una persona generosa, amante del diálogo y con grandes dosis de humanidad, despídase de ser un buen líder, al menos en el sentido estricto de la plabra. Todos estos atributos pueden ser interpretados como un signo de debilidad, lo que en lenguaje coloquial se llama “ser blandito”. Probablemente es una buena persona y un estupendo conversador. Puede que sus empleados alaben sus virtudes y le identifiquen como buen jefe, pero nunca le darían su confianza si de ellos dependiera elevarle a la dirección general. Resulta paradójico pero, en entornos competitivos, cuando se trata de escoger a un líder se prefiere a alguien dominante.

Robert Livingston, profesor de gestión y organizaciones de Kellogg School, es el coautor de un estudio que lo confirma. Esta investigación, realizada a partir de la opinión de 350 estudiantes y profesionales, confirma que la generosidad, en el sentido de contribuir al bien público, influye en el estado de la persona en dos dimensiones críticas: el prestigio y el dominio. “Los individuos que gozan de alto prestigio son considerados como santos, porque poseen una calidad de autosacrificio y fuertes valores morales. Sin embargo, aunque están dispuestos a dar sus recursos para el grupo, no son percibidos como sólidos líderes”, explica Livingstone. Los investigadores definen el dominio como un impuesto ‘estado alfa’, mientras que el prestigio es la admiración libremente conferida a los demás.
Protagonistas de la historia
Para ilustrar esta dicotomía entre prestigio y dominio, el académico menciona a la Madre Teresa de Calcuta y a Al Capone. Mientras que la primera emana prestigio, el padre de la mafia es una persona de gran dominio: “Si me molestas te mato”. Livingston también menciona a Albert Einstein o Stephen Hawking, científicos que por su prestigio pueden ser percibidos como líderes deseables en un entorno no competitivo.

Nir Halevy, profesor de comportamiento organizacional en la Stanford Graduate School of Business y autor junto con Livingston de esa investigación, señala que “en tiempos de paz, la gente quiere a los miembros del grupo respetados y admirados para guiarlos, pero cuando las cosas se ponen difíciles prefieren al individuo dominante al frente del equipo”. Livingston añade que estos rasgos están relacionados con la teoría de la evolución donde los más fuertes y dominantes son los jefes de la manada.
Otro de los ejemplos que pueden reflejar este panorama lo encontramos en los presidentes de Estados Unidos. Cuando Barack Obama se convirtió en presidente del país americano en enero de 2009, lo hizo rodeado de un halo de optimismo y esperanza. Constituía la antítesis de sus predecesores que convirtieron el ejercicio del poder en su principal arma política; incluso Ronald Reagan consideraba a Estados Unidos una nación excepcional cuyo papel único era liderar el mundo libre. Sin embargo ahora, Obama, que recibió el premio Nobel de la Paz nueve meses después de su llegada a la Casa Blanca, es criticado por ceder en algunas decisiones, una actitud que no hace ningún favor a un líder.
“Ser demasiado generoso a menudo tiene un coste personal para una posición de fuerza o poder”, asegura Livingston, quien señala que “no hay que confundir la simpatía y la humanidad con la debilidad. Las personas prefieren estas cualidades, pero las rechazan cuando tienen que escoger a sus guías. En tiempos de competencia hace falta fuerza, no sensibilidad”.
Ser amable penaliza
“Los buenos chicos no llegan a la cima cuando su grupo necesita un líder dominante en una situación crítica”. Esta afirmación de Halevy está plenamente justificada. Para probarlo, los autores de este informe –en cuya elaboración también participaron Taya Cohen Tepper, de Carnegie Mellon University School of Business de Kellogg, y el estudiante de doctorado Eileen Chou– realizaron tres experimentos. Los participantes tenían la opción de mantener una dotación inicial o compatirla con el grupo. Las contribuciones beneficiaban a otros miembros de su equipo pero perjudicaban a los de otros. Se comprobó que el egoísmo generaba dominio en detrimento del respeto y la admiración de los demás. Sin embargo, a aquellos que compartían sus recursos con todos les penalizaba en dominio y prestigio comparados con los que sólo eran generosos con su equipo.

La generosidad puede aumentar el prestigio si es selectiva con el propio grupo, despertando el respeto y la admiración de los demás. Sin embargo, ser egoísta o agresivo (dañar innecesariamente a los miembros de otro grupo) disminuye el respeto y la admiración de los demás y aumenta la percepción de dominio. Conclusión: los dominantes tenían más posibiidades que las personas de prestigio de ser líderes del grupo en un simulacro de la competencia con otro grupo. Ser demasiado amable puede tener consecuencias negativas para el liderazgo.

31 de julio de 2014

Y tú, ¿trabajas o ‘facebookeas’?

Lejos han quedado los días en que, para hacer una investigación, había que pasar largas horas en la biblioteca. Ahora los datos llegan por otros lados: Internet, Blackberry, iPhone, Twitter. Los amigos, e incluso las relaciones, se organizan en la red.

Este modelo de comunicación instantáneo (y hasta en 140 caracteres) tiene sus virtudes, por supuesto, pero también sus desventajas. El caso concreto son los jóvenes que, tras 24 horas de estar ‘incomunicados' por cualquier vía virtual (celulares, Internet) manifiestan ansiedad, estrés y mal humorsíntomas de adicción. Eso fue lo que detectó un estudio practicado a 1,000 estudiantes -entre ellos mexicanos- por el International Center for Media de la Universidad de Maryland, en Estados Unidos.

El deseo de vivir ‘en línea' todo el tiempo podría conducir a una nueva tendencia llamada "infoxicación". Al menos, ése es el término a través del cual el investigador de la ESADE Business School de Barcelona, Alfons Cornellá, describe lo que pasa cuando se recibe más información de lo que es posible procesar.

"Hay personas que no han acabado de atender un mail o un mensaje delchat en sus celulares, cuando ya están recibiendo otro y les produce ansiedad no poder contestar como quisieran en el momento, añadiendo ligas, etcétera. Llegan al grado de no prestar atención al estar frente a otra persona. Eso ya es común verlo entre jóvenes", comenta Ruth Espinoza, psicóloga por la Universidad Nacional Autónoma de México (UNAM).

En lo laboral, algunos estudios refieren -por ejemplo- que entre más alto sea el puesto, hay mayor inquietud por estar ‘conectado', menciona Katia Villafuerte, directora de la licenciatura en Psicología organizacional del Tecnológico de Monterrey, campus Santa Fe.
Independientemente de la jerarquía del trabajo, la especialista reconoce que la adicción a Internet, en concreto, es una realidad en las empresas y afecta la productividad.

En Estados Unidos, relata, se ha encontrado que cerca de dos tercios de las firmas están disciplinando a los empleados en el uso de la red, sobre todo aquéllos entre los 20 y 30 años de edad. Incluso, un tercio de esas firmas ha tenido que despedir a sus empleados por su adicción a Internet. Y es que la conectividad también puede arrojar otras situaciones, como el cyber-bullying: empleados atacándose entre sí por Internet.

Comunicarse a través de mensajes, tweets, video juntas, entre otros mecanismos, llegó al grado de que la gente podría pasar más tiempo hablando virtual que presencialmente. En el libro Socialnets, José Antonio Redondo señala que las horas diarias dedicadas al uso de aparatos electrónicos se ha duplicado desde 1987, mientas que la interacción cara a cara ha caído de seis a poco más de dos horas.

"Hacia allá van las cosas. Como imaginar a un jefe o a un equipo de trabajo resolviendo imprevistos sólo por teléfono. Internet, messenger, chats, plataformas virtuales (...) todo eso ayuda a tener resultados más rápidos y sin perder comunicación. Pero hay que tener un control sobre estos medios", opina Espinoza.

Para el psicólogo inglés David Lewis, esa multiplicidad de medios e información puede ‘tensionar'. En su análisis Dying for information?, elaborado para la agencia Reuters, habla del concepto ‘Síndrome de Fatiga Informativa'. Lidiar con gran cantidad de datos libros, periódicos, correos, mensajes electrónicos (como sucede en el oficio periodístico, por citar un caso) podría generar, además de ansiedad, episodios de dudas en la toma de decisiones, entre otros aspectos, indica el autor.

Algunos entrevistados por esa agencia refieren que el estrés producido por manejar mucha información ha producido cierta tensión, por ejemplo, en sus relaciones personales.
"¿Cuántas veces no hemos visto a una pareja de jóvenes, en la que una de las partes no se despega de su teléfono ni para comer? Eso molesta, y lo mismo sucede cuando un jefe habla en una reunión y alguien del equipo no se despega del Internet para mirarlo", puntualiza Ruth Espinoza.

Es un hecho que la tecnología podría estar produciendo un cambio cognitivo vital. Pero no tiene por qué ser perjudicial. Ser multitask(multitareas) también implica ser bueno para procesar la gran carga informativa generada por Internet, y esa es una cualidad valorada por las empresas, aclara la psicóloga.

Además, la reacción a este tema "depende de la personalidad de cada uno", expresa Villafuerte. El profesionista susceptible al estrés puede sentir ansiedad por casi cualquier cosa, sea por sobrecarga de datos que deba procesar a través de la web, o por otros aspectos.

La especialista del Tec de Monterrey añade que quienes -de manera natural- entienden que deben cumplir con responsabilidades y competencias en su organización, aunque reciban muchos datos son capaces de manejar esto efectivamente y organizar sus tiempos.

De esa manera, permanecer ‘virtualmente' conectado puede tener sus ventajas. "Podría ser una especie de aliviador de estrés" porque en las oficinas (al menos en México) no se acostumbra que los empleados tenga unbreak (receso). Internet, entonces, ayuda un poco a relajarse de las presiones habituales", afirma Villafuerte. 

Respecto a la adicción por permanecer en línea, la académica expresa que se trata de personas con cierto perfil de adicción; lo que se podría manifestar en ese medio o replicar otras áreas de su vida, como las compras y la comida, y es un tema que debe tratarse con especialistas.

Villafuerte detalla que el área de Recursos Humanos es quien debe estipular una estrategia sobre el uso de Internet. Pero lejos de restringir su uso a unos y permitírselo a otros, debe pensar en las formas que los empleados se conectarán, según su perfil laboral, necesidades de trabajo y de conexión. A ello se agrega que hay diversas herramientas que pueden incrementar la productividad del empleo, y requieren de Internet. Un ejemplo es la plataforma LinkedIn o los grupos privados de trabajo, creados en Facebook.

Hay organizaciones "donde los límites están muy bien indicados, donde en ciertos horarios ya no debes estar contestando correos". El tener una política muy específica, ligada a la cultura de la organización, es lo que permite sacar ventajas a esas herramientas, puntualiza Katia Villafuerte.

Por: CNNExpansión

30 de julio de 2014

Estudio revela que los trabajadores cascarrabias son más productivos


Por INFOBAEProfesional.

En casi todas las oficinas existen trabajadores malhumorados que nunca tienen una palabra agradable para nadie y que parece que están en contra de todo. Sin embargo, estos empleados cascarrabias podrían ser también los más productivos, según sugiere un nuevo estudio científico. 
La investigación, realizada por la Universidad de Illinois en Urbana-Champaign y la Universidad de Pennsylvania, ordenó a los trabajadores según sus aprecios en la oficina, algo así como una clasificación entre ‘likers' y ‘unfriends', a partir del número de cosas que les gustaban o les disgustaban de sus compañeros.
Una vez hecha la clasificación, se hizo el seguimiento del trabajo realizado durante una semana, y si bien las horas empleadas fueron las mismas, no lo fueron los resultados. Las conclusiones, publicadas en la revista Social Psychology, revelan que aquellos más cascarrabias, es decir con menos amigos, resultan más productivos.
Pero no es una cuestión de amistades, como se podría pensar. Parece que las personas clasificadas como ‘likers' tienden a ser más dispersas en su organización, diversifican el tiempo en tareas diferentes y a menudo les cuesta abarcarlas todas, además de perder tiempo en el transcurso de una a otra. 


En cambio, los ‘unfriends' son más organizados, más cuadriculados y saben ordenar su trabajo para sacar el máximo partido a la jornada.

Así pues, los llamados ‘unfriends', aunque nadie los quiera de compañeros de mesa, resultan personas beneficiosas para la empresa si se tiene en cuenta solo en  términos productivos. 


Además, según el estudio, su actitud les conduce a conseguir una mejor especialización, mientras que los ‘likers' tienden a saber un poco de todo pero mucho de nada.

11 de julio de 2014

Los recursos humanos se globalizan

Por RRHH Digital

En el mundo hay 3.000 millones de trabajadores, de los cuales el 80% está empleado en países emergentes y en vías de desarrollo. Esta cifra es directamente proporcional al crecimiento poblacional de estos países, frente al estancamiento de los países europeos. Esta es la principal conclusión del informe “Ocho mil millones de oportunidades de negocio-Los RR HH se globalizan”, de Roland Berger Strategy Consultants.

Según el informe, a medida que crece la población en edad de trabajar de los ‘Focus 20’ –Argentina, Brasil, China, Colombia, Egipto, India, Indonesia, Irán, Iraq, Malaysia, México, Nigeria, Pakistán, Perú, Rusia, Arabia Saudí, Sudáfrica, Tailandia, Turquía y Vietnam-, también lo hace su PIB. De hecho, mientras que en Europa el crecimiento en 2012 será de un 1% o menos, en estos países será de hasta un 8%. 

"Los países emergentes se están convirtiendo cada vez más en el centro de la actividad económica, y esto también está cambiando el mundo laboral”, afirma Bernd Brunke, socio de la oficina de Berlín de Roland Berger y miembro del equipo gestor global de la firma. "Las empresas tienen que ajustar sus estrategias a este nuevo equilibrio demográfico si no quieren dejar pasar importantes oportunidades que la globalización les puede ofrecer”, añade Brunke.

El estudio revela que para 2030, estos países representarán el 70% del crecimiento del PIB global, y esto se traduce en un crecimiento significativo para sus mercados laborales. De hecho, ya en 2010, uno de cada tres nuevos puestos de trabajo fue creado en China o India, mientras que los mercados occidentales ya están experimentando una falta cada vez mayor de especialistas. 

Nuevas estrategias de RRHH

Los expertos de Roland Berger prevén que en 2030 harán falta entre 200 y 300 millones de especialistas en todo el mundo a causa de los cambios demográficos. A causa de la pirámide de población cada vez más envejecida, países como Alemania necesitarán cuatro millones de empleados cualificados, mientras que China tendrá una escasez de 20 millones.
El crecimiento de la fuerza de trabajo cualificada en países emergentes se debe, entre otros motivos, al aumento de graduados universitarios. Por ejemplo, entre 2006 y 2011, el número de licenciados en países emergentes aumentó entre un 30 y un 50%, a pesar de que solo entre un 10% y un 20% de ellos satisface los estándares internacionales, entre ellos el inglés. 

Al contrario de lo que ocurre en los países industrializados, en los que el inglés es la lengua para los negocios internacionales, existe un porcentaje bajo de profesionales con el nivel de inglés exigido por las compañías occidentales. Existen, sin embargo, excepciones a la regla, como Tailandia, donde el 27% de la población es bilingüe en inglés.

Según Zimmermann, “esta necesidad de mejora de habilidades lingüísticas en países emergentes debería empujar a las compañías occidentales a poner un mayor énfasis en la educación y formación vocacional de sus empleados locales, ya que los empleados que hablen inglés serán fáciles de integrar en procesos de negocios internacionales”.

Diversidad e inclusión 
La diversidad dentro de una compañía es cada vez más importante debido a la competitividad global, ya que las plantillas compuestas por una mezcla equilibrada de hombres y mujeres, empleados jóvenes y con experiencia, y personas de distintas nacionalidades y culturas ofrecen a las compañías ventajas considerables. 

"Esta diversidad permite a las compañías tomar decisiones globales más rápido, abrir nuevos mercados más rápido y aumentar la productividad y la creatividad de sus empleados", asegura Bernd Brunke, de socio de Roland Berger. "Esto incrementa su motivación y ayuda a atarlos a la empresa a largo plazo, lo que reduce las fluctuaciones en la plantilla y una potencial fuga de talentos destructiva”, añade. 

En este sentido, es cada vez más importante para las empresas incluir un número elevado de mujeres en sus plantillas. En consecuencia, las mujeres formadas procedentes de naciones emergentes representan una base enrome de potencial en el mercado global de talentos. En los Emiratos Árabes Unidos, el 65% de todos los graduados universitarios son mujeres, mientras que en Brasil representan un 60% y en China un 47%. El 86% de las mujeres en Rusia de entre 18 y 23 años cursan estudios superiores.

Salarios

Por otro lado, las empresas necesitan, además de reclutar el mejor talento, retenerlo si quieren mantener una ventaja competitiva a largo plazo. Para conseguirlo, un salario atractivo no es lo único que juega un papel importante, sino que también hace falta una gestión de talento bien concebida. 

Una buena gestión de talento incluye opciones de formación a medida avanzadas, conversaciones de evaluación periódicas y oportunidades laborales transparentes para empleados internacionales.

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