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20 de abril de 2017

Elija al mejor: Cómo entrevistar por competencias - Libro Gratuito



El propósito de este libro es servir de guía y fuente de consulta para todos aquellos que, en forma habitual o circunstancial, deban conducir entrevistas de selección de personal.


Información bibliográfica

13 de abril de 2017

Cuando la empresa se convierte en un "hogar"

El director de Recursos Humanos de 1+1= 3 expone con muchas anécdotas y de forma amena en su libro "Todo suma" las claves para que una firma alcance sus objetivos
Durante mi vida profesional como psicólogo y directivo de Recursos Humanos (RRHH), he tenido la suerte de trabajar en países muy distintos del mundo, desde Estados Unidos a México o Chile, pasando por Portugal, Francia o Grecia, o Estados más raros, desde nuestra perspectiva cultural, como Sudáfrica, Egipto, Marruecos, Turquía o Arabia Saudita.

A lo largo de una larga experiencia laboral en todas estas naciones, te tienes que enfrentar a multitud de situaciones que, cuando te las plantean, son un problema grave para resolver pero que, cuando los has solventado y los ves en perspectiva, se convierten en anécdotas simpáticas y con moraleja que te han pasado en tu vida y que contarás a tus nietos:
Por ejemplo, cuando con motivo del fallecimiento del Rey Faisal en Arabia Saudita y el ascenso al trono del actual Rey Abdullah, éste proclamó que había que proceder a un incremento salarial a todos los ciudadanos del 15 por ciento, y todas las peripecias que hubo que hacer hasta que, al final, no se aplicó dicho aumento.

Recuerdo cuando la joven directora de Recursos Humanos de Marruecos, vestida al modo tradicional del Magreb, se confunde de aeropuerto al ir a recogerme a mi llegada a Casablanca, y todo lo que yo pude pensar en mi interior sobre su eficacia personal en ese momento, hasta que te descubres el sombrero con una mujer que habla tres idiomas, tiene una carrera universitaria y un master en Recursos Humanos y, además, es excelente haciendo su trabajo.

También destaco cuando una empresa cerraba una fábrica en Italia, y esto se produce sin un solo día de huelga, mientras, simultáneamente, en España, la misma firma trasladaba una fábrica de 60 años a una nueva ubicación a 10 kilómetros de la anterior y manteniendo el cien por cien de la plantilla tras una semana de paros para presionar a los dueños a mejorar las condiciones del traslado.


EL COMPROMISO DE TODOS. 
Todas estas situaciones en tantos países me han permitido comprobar que el éxito de una compañía está ligado a la existencia de un proyecto ilusionante, que genere orgullo de pertenencia en directivos y empleados logrando el compromiso de todos para dar lo mejor de uno mismo para su consecución, y que esto es independiente de la situación económica, ubicación geográfica, cultura o religión del país en cuestión.

Cuando la Dirección General y RRHH consiguen esa situación en una empresaa, se logra la magia de que Todo suma, esto es, el resultado de la suma del trabajo de dos empleados comprometidos cuando trabajan juntos en un proyecto que les ilusiona es mucho más que 2, es decir que 1+1 puede ser 3 en una empresa que gestiona bien sus activos humanos.

La dificultad que tenemos con frecuencia en Recursos Humanos es que la línea jerárquica, los jefes, los directores, incluso a veces el director general, desconocen las herramientas de las que dispone RRHH para lograr que todo sume en la empresa.
Y es por ello que este libro está, en el fondo, destinado a explicar a los directivos, de una manera fácil y entretenida, en base a las mencionadas anécdotas, todas las herramientas de Recursos Humanos que ayudan a aumentar el compromiso de los empleados con la empresa.

Hablamos así de la cultura de la compañía, de las encuestas de empleados, de la comunicación interna, de la responsabilidad social corporativa, de la identificación y desarrollo de las personas de alto potencial, de los planes de sucesión, etcétera, para llegar, al final de cada capítulo, a un listado práctico de seguimiento para su aplicación inmediata a cualquier situación de RRHHen una firma.


LA CRISIS ACTUAL. 
En definitiva, el objetivo de esta obra no es otro que hacer una pequeña contribución a salir de la situación de crisis actual, porque para que España salga de una vez adelante (¡ojo! no una vez que España haya abandonado esta difícil circunstancia), las empresas deben reenfocarse de nuevo en la motivación y el compromiso de todos sus empleados.

Y si la pregunta es si podemos hacer algo para aumentar el compromiso de los empleados, incluso en esta situación económica, este libro, Todo suma (LID), responde como Barack Hussein Obama, negro, con nombre árabe en los EEUU, que con ello en contra, llegó a la Presidencia del país más poderoso del mundo y nos convenció a todos de que: Yes, we can.

12 de abril de 2017

Recomendaciones para un buen uso de las Redes Sociales en la empresa


¿Conocen las empresas qué información existe en las Redes sobre ellas y cómo pueden utilizarla? ¿Tienen identificadas las fuentes de procedencia y cuentan con autorización para su uso? ¿Dónde está el límite entre la libertad de expresión individual y la conducta sancionable?...

La función de RRHH debe abordar sin más demora nuevas responsabilidades en su ámbito de competencias para atender los cambios que se están produciendo por  las nuevas dinámicas de trabajo y relación generadas por Internet y las tecnologías de acceso y movilidad.


AEDIPE CENTRO ha elaborado un documento con doce recomendaciones:

1.    Defina una política de Redes Sociales interna clara, y un código de buenas prácticas que permitan la prevención de problemas vía regulación interna. El uso de las redes sociales por parte de los empleados deber ser abordado en una política empresarial.

2.    Establezca controles de cumplimiento de esa política y consecuencias de incumplimiento.

3.    Asegúrese de dejar claro a los usuarios las reglas de uso de la Red, qué está fomentado y qué es sancionable.

4.    Diferencie dos planos en esa política: el uso de las Redes en y para el trabajo y el uso extralaboral de las Redes. En el primero es necesario establecer claramente los usos permitidos y los sancionables.

5.    Cuente con asesoramiento legal para que la política se ajuste a la normativa actual y a las decisiones de nuestros tribunales.

6.    En los primeros momentos, cuente con un experto que solvente dudas, modere debates y fomente el buen uso.

7.    Empiece proporcionando una red social a las personas que usan en su vida privada Redes, o en cualquier caso siempre a nativos digitales.

8.    El reto no es el cambio de la tecnología; son el cambio del proceso y de la cultura.

9.    Implante y dinamice un entorno colaborativo, aprovechando los beneficios de las Redes Sociales Corporativas dirigidas a empleados.

La clave están en: 


9.1 Seleccionar y adaptar funcionalidades de colaboración para colectivos concretos, orientándolas hacia objetivos de negocio y desarrollo profesional, a la vez que se trabaja intensamente para dinamizar e incentivar dicha colaboración mediante la realización de pruebas piloto y el soporte de voluntarios que actúen como agentes de cambio y creen hábitos de uso en sus círculos de influencia. Adicionalmente, resulta de gran ayuda contar al comienzo con modelos de reconocimiento y recompensa.

9.2  Utilizar tecnología accesible (que permita la movilidad), intuitiva e integradora.
Impulsar la autogestión
Apoyar la dinamización; un entorno colaborativo no funciona sólo.

10. Es responsabilidad de RRHH el fomento del autodesarrollo profesional en la Red y el apoyo a la estrategia de marketing on-line de la organización.
 
10.1 Respecto al autodesarrollo profesional, es preciso asesorar en la navegación eficiente a los “inmigrantes digitales” e introducir el concepto de “mapa digital”, en el que cada empleado tenga las coordenadas que más le interesan para su propio desarrollo en los contextos más adecuados: blogosfera, redes profesionales, formación on-line gratuita y páginas de divulgación de conocimientos y habilidades (Wikipedia, Slideshare, Youtube,…).

10.2 El apoyo a la estrategia promocional on-line de la imagen corporativa, así como de los productos y servicios de la empresa, pasa por organizar equipos de empleados con “vocación digital” que realicen, de forma coordinada y supervisada, labores complementarias a las que efectúa el área de social media marketing. En concreto: escuchar e informar sobre tendencias, vivir la experiencia de cliente, defender la imagen de marca, proponer y desarrollar ideas para la mejora del negocio en la Red y gestionar la presencia espontánea de comunidades de empleados en Internet.

11. La Red no debe ser otra herramienta más; es imprescindible que aglutine los flujos de información relevantes que puedan estar en otros canales.

12. No deje que la tecnología apague la magia del contacto personal.

Estas recomendaciones han sido recopiladas durante la jornada “Redes Sociales: el poder de la conectividad”, organizada por AEDIPE CENTRO y MANPOWERGROUP, con la participación también de  COMPASS, BAKER & MCKENZIE y  DOSIERH by SIGNIUM INTERNATIONAL

Información extraída de RRHH Digital

10 de abril de 2017

Diez habilidades empresariales más admiradas en los jóvenes veinteañeros


¿Es capaz de trabajar eficazmente en equipo? Esa es la habilidad más valorada por los empleadores cuando están en busca de nuevos graduados. Conozca los otros puntos considerados en el proceso de selección de personal.

A pesar de todo el énfasis sobre la necesidad de dominar programas informáticos, las cualidades más importantes para los empleadores, según lo recoge la revista Forbes, son el trabajo efectivo en equipo, la capacidad de resolver problemas, de planificar y priorizar.
La buena noticia para los recién graduados es que, al margen de la formación académica, las habilidades más valoradas son las socioemocionales. El truco está en demostrar que se cuenta con ellas a través de la Hoja de Vida y, sobre todo, en la entrevista laboral.
Piense en los proyectos de clase donde ha sido un miembro del equipo o líder y mencione lo que ha tenido que planificar y priorizar. Describa todas sus habilidades en su currículum y carta de presentación. La clave esta en comunicarlo de manera clara y concreta.
Estas son las 10 habilidades que los empleadores buscan en los millennials:
1. Capacidad para trabajar en equipo
2. Capacidad para tomar decisiones y resolver problemas
3. Capacidad para planificar, organizar y priorizar el trabajo
4. Capacidad de comunicación oral con la gente involucrada con la organización
5. Capacidad para obtener y procesar la información
6. Capacidad para analizar datos cuantitativos
7. Conocimiento técnico relacionado con el trabajo
8. Dominio de programas de software
9. Capacidad para crear y/o editar los informes escritos
10. Posibilidad de vender e influir en los demás

9 de abril de 2017

Importancia de la Cultura y la Comunicación Institucional

Los problemas relacionados con la imagen e identidad corporativa u organizacional de las empresas y otros tipos de entidades, guardan estrecha relación con las modernas teorías de la llamada Comunicación Organizacional y el perfeccionamiento y aplicación de algunas metodologías para su investigación, diagnóstico y programación estratégica.

Sólo hay una forma de lograr que la organización tenga una imagen única para sus diferentes públicos: siendo única, realmente. Y para ello los primeros que deben percibirlo así son sus propios trabajadores, quienes han de ser portadores de los valores o atributos que dicha organización reconoce en si misma como esenciales.

¿Qué hacer entonces ante las exigencias de mayor apertura hacia el mercado en fronteras y fuera de ellas, trazadas por la dirección del país? ¿Frente al lanzamiento de nuevos productos? ¿En entidades que prestan sus servicios en el mercado interno, pero cargan con la herencia de una baja cultura organizacional y nivel profesional de sus trabajadores?.

Tales problemas se vinculan estrechamente con la comunicación identitaria empresarial u organizacional y la determinación de sus atributos o valores atribuibles en cada caso, y se conectan a su vez a un nivel macro con el tema más estratégico aun de las políticas y programas de perfeccionamiento y/o redimensionamiento de empresas e instituciones, a tono con las exigencias crecientes de la economía y sociedad cubanas en la actualidad.



Un problema que tiene su historia

Sin detallarlo, vale recordar cómo desaparecieron las marcas y firmas registradas, a partir de los años sesenta, quedando sólo las excepciones imprescindibles para nuestro comercio exterior o mantenidas quizás más por hábito que por reales exigencias comerciales internas.

La economía cubana se construye hoy sobre bases nuevas, donde la eficiencia, competitividad y excelencia son palabras que tienen un sentido y familiaridad creciente para ejecutivos y trabajadores simples.

La imagen pública de las entidades y sus productos/servicios aún sin que el cliente los haya sometido a prueba, decide a menudo las opciones de este último. Nos comunicamos desde mucho antes de entrar en contacto directo con el público. Y saber hacerlo bien hoy parece ser una cuestión de supervivencia y desarrollo, en los nuevos contextos en que se mueve el país.

La identidad de la organización no es más que el conjunto de rasgos que la caracterizan o distinguen, y la diferencian de otras de similar o distinta categoría. Si ello es así, nuestro problema comienza por tratar de encontrar, estudiar, definir y hacer valer tales rasgos, y proyectar los modos y vías para comunicarlos (hacerlos percibir) de la manera más efectiva.

Diversos trabajos universitarios y de otras instituciones nos demuestran que la primera dificultad se encuentra precisamente ahí. En ese proceso de necesario estudio hacia adentro y hacia afuera (historia, misiones, entorno geográfico y social, calidad de productos/servicios, proyecciones, competencia, recursos humanos, autoimagen, imagen intencional e imagen pública), que debe permitir una definición experta de lo que hay (o debe haber) en cada organización como bueno y distintivo.

El concepto de identidad corporativa surge así del diagnóstico de los atributos esenciales de la organización y sus aspiraciones de superación posible. Es verdad presente y meta futura. Lo que ella es y lo que se propone ser. Realidad y símbolo. El núcleo sustantivo de su mensaje a todos.

Tal concepto da respuesta a la pregunta: ¿Qué comunicar?… Debemos comunicar la identidad de nuestra empresa y los atributos de sus productos/servicios.


¿Cómo comunicar la identidad?

Las formas de comunicación de la identidad organizacional se basan sobre tres soportes principales: el comportamiento organizacional o corporativo, el diseño corporativo o presentación visual, y la comunicación corporativa u organizacional (Relaciones Públicas y Publicidad).

Una adecuada gestión de identidad supone establecer normas de conducta y actuación de todos y cada uno de los estamentos de la organización, en un mismo sentido, a una sola voz. Desde el gerente hasta la recepcionista, el cocinero y el ama de llaves del hotel; desde el departamento de ventas hasta el laboratorista y el simple empleado de la fábrica.

Se expresa también en una ética común y un mismo sentimiento sobre la historia y tradiciones de la empresa o institución: un compromiso y un concepto único sobre la calidad del producto/servicio y lo que cada quien aporta a ello en su sentido de totalidad. Y un estilo distintivo para comunicarse con los clientes.

Cuando todo ello se asimila de una manera consciente y hace cuerpo en cada miembro de la entidad es que podemos empezar a hablar de cultura organizacionalcomo “un conjunto de valores implícitos que ayudan a las personas en la organización a entender cuáles acciones son consideradas aceptables y cuáles son consideradas inaceptables”; o lo que también explica Adecec (Asociación de Empresas Consultoras de Relaciones Públicas y Comunicación) como cultura de empresa o filosofía de empresa: “un conjunto de valores que definen la actuación y el comportamiento de una empresa y que la dotan de una identidad propia”.

La concepción y diseño de los símbolos, nombres, marcas y demás elementos visuales, por otra parte, codifican el mensaje de presentación formal de la empresa ante sus públicos, de manera cotidiana. Son su carta de identidad y quizás su mejor o peor patrimonio. La expresión más subjetiva de lo que ella significa. Con el tiempo bastará enunciar un vocablo, mostrar un logotipo o los colores de un uniforme para que toda su imagen quede evocada en la mente de muchas personas, para bien o para mal.

¿Podrían ser tales símbolos el objeto de una decisión apresurada o sin el concurso de un profesional experimentado en la materia?. Lo cierto es que a menudo evidentemente lo es. Y en otras ocasiones, existiendo el símbolo bien concebido, un empleo inconsecuente suele dar al traste con sus intenciones. Las confusiones con respecto al problema de la marca tampoco suelen escasear: ¿se trata de un producto, una línea o una cartera de productos? ¿qué tipo de estrategia de marcas es la que más conviene?, ¿qué estudios de mercado se han realizado


Un tercer soporte: la publicidad y relaciones públicas

Por último queda por abordar el conjunto de acciones que debe realizar la entidad para comunicarse por medios publicitarios y desarrollar sus relaciones públicas con otras instituciones u organismos, así como con sus clientes y trabajadores.

La presencia en ferias y exposiciones, el patrocinio de eventos, concursos y donaciones, ocupan en este ámbito un lugar fundamental; al igual que sus relaciones con los medios de comunicación masiva, en particular la prensa, radio y televisión. Con demasiada frecuencia se hacen inversiones sin una idea clara de lo que se espera de ellas y el sentido de nuestras acciones.

La realización efectiva de estrategias de marketing exige un adecuado dominio de sus técnicas de comunicación, entre las cuales –junto a las ventas personales, la promoción de ventas y la publicidad,– el éxito operacional en última instancia se decide por una buena gestión de relaciones públicas, generadora de una imagen de prestigio, acreditada y familiar.

De igual modo cabe subrayar la necesidad de una correcta política de comunicación interna hacia los propios miembros de la organización. El sistema de estimulaciones, las actividades sindicales y familiares bien organizadas, la creación y transmisión de tradiciones de viejos a jóvenes, el cumpleaños colectivo y el trato respetuoso, personal y amistoso entre ejecutivos y empleados simples, junto a otras acciones, deben formar parte de esa política. Como también el reconocimiento a los que más se destaquen y el fomento constante del orgullo individual y colectivo por los éxitos de la entidad.

Todo lo planteado hasta aquí evidencia la importancia de las estrategias de comunicación de toda organización, en cualquier ámbito de la vida social. Estrategias que guíen las relaciones entre comprador y vendedor, jefe y subordinado; la empresa o institución y sus públicos. Y que establezcan claramente las diferencias entre su gestión de identidad (permanente) y el programa de acciones promocionales ocasionales en torno al lanzamiento de productos/servicios, jornadas, campañas u otros objetos de su quehacer a corto plazo.


Comunicación Organizacional como teoría básica

¿Por dónde empezar?
Las diferentes teorías y metodologías de la Comunicación Organizacional o Corporativa constituyen la base para el análisis de los problemas relacionados con la identidad, imagen y programas de comunicación de cualquier tipo de entidad, y conectada con éstos, la promoción de sus productos/servicios.

Un instrumento de investigación muy importante en ese sentido son las técnicas de auditorías de imagen o comunicación.


Según el investigador Federico Varona Madrid:
Las auditorias de la comunicación han venido a llenar el vacío que existía entre la investigación y la aplicación de los resultados de esa investigación al mejoramiento de la comunicación organizacional. Los resultados de las auditorias han demostrado, por una parte, que efectivamente existen prácticas de la comunicación que son detrimentales para el funcionamiento eficaz de la organización y que necesitan acciones correctivas. Ha sido también gracias a las auditorias comunicacionales que las organizaciones han comenzado a sentir cómo la teoría y la investigación que se enseña y practica en la academia pueden ser beneficiosas para sus organizaciones…”

Diversos autores (Klepners, Costa, Villafañe, Muñiz, González, Lozano, Rivera y otros) aunque plantean diferentes matices en sus respectivos enfoques, coinciden en destacar la importancia de dichas auditorias. “Las investigaciones sobre este objeto demuestran dos hechos importantes — nos dice Carmen Rivera–: uno, que las culturas difieren entre organizaciones y otro, que las diferentes culturas organizacionales pueden afectar el desempeño de la organización”

Sin embargo, el desarrollo insuficiente de algunas empresas e instituciones, tanto en su dimensión estratégica como operativa, obliga a la utilización de metodologías más abarcadoras, cuyo diagnóstico permita reconocer los conceptos y atributos de identidad en aquellas entidades que carecen de estrategias y programas de comunicación debidamente elaborados.

La comprensión de los conceptos de identidad corporativa y cultura organizacional es fundamental como punto de partida para adentrarse en el conocimiento de sus diversas opciones de manejo y los pasos a emprender para acometer con éxito cualquier investigación destinada a diagnosticar la situación organizacional y sus necesidades y posibilidades de cambio.

El diagnóstico y sus posibilidades de efectividad están vinculados estrechamente con los métodos para reestructurar o revitalizar las empresas. En dependencia de sus resultados, la auditoría podría arrojar cinco tipos de estadíos como situación de la empresa: a) Armonía y continuidad, cuando todo marcha satisfactoriamente y cualquier medida a introducir seguiría el curso normal del trabajo precedente; b) Inadaptación temporal o ajuste prematuro, cuando se presentan dificultades parciales que requieren determinados ajustes correctivos; c) Transformación o reorientación, cuando la entidad requiere importantes cambios en algunas de sus políticas o estrategias para lograr la imagen deseada; d) Reestructuración o revitalización, cuando la situación detectada implica la necesidad de cambios profundos en la estructura y forma de actuar de la entidad.

Rivera insiste en que la posibilidad de cambios partiendo de tales diagnósticos y la disonancia que éstos reflejen con respecto al modelo a alcanzar, dependerá mucho de la seriedad y voluntad con que la entidad se proponga una metaestrategia o plan de acciones, que en ocasiones podría implicar cambios formales o esenciales de políticas, programas de desarrollo, valores, modos de comportamiento empresarial, etc.; así como del reconocimiento de que la estructura, la cultura y los individuos que integran la organización son tres elementos diferentes cuyos modos y ritmos de transformación dependen de sus propias dinámicas intrínsecas

Aunque con muchos aspectos comunes, la bibliografía es variada en sus enfoques con respecto a los pasos a poner en práctica para tales auditorías. Los autores Firsirotu y Allaire, por ejemplo, resumen éstos en los siguientes términos:

. Evaluación al detalle de los factores estructurales y culturales y sus vínculos
. Definición o elaboración de los objetivos deseados en ambos casos como modelo hipotético
. Programa integral de medios y acciones de comunicación para su consecución
. Designar y entrenar adecuadamente los agentes de cambio y situarlos en lugares claves de la organización
. Poner en marcha el programa y controlar y evaluar periódicamente su realización, introduciendo cualquier ajuste que se considere necesario.


La definición de los objetivos deseados, en este caso, supone la previa identificación de públicos metas e intereses mutuos entre los mismos y la entidad correspondiente; sin embargo, entre este paso y la elaboración de un programa de medios y acciones de comunicación resulta imprescindible la creación de una estrategia del mensaje a trasmitir; o sea, el concepto o idea a persuadir, tanto en lo que se refiere a su contenido como a sus elementos formales.

El Manual de ADECEC, señala con mayor precisión el primer aspecto, pero aunque habla de “estrategia”, sólo se refiere a la “descripción de actividades”; o sea, que también omite el paso creativo que se refiere a la elaboración del “concepto”: Veamos:

. Auditoría de comunicación: investigación (antecedentes, situación actual, etc.)
. Identificación de intereses
. Definición de objetivos
. Definición de estrategia (timing, descripción de actividades)
. Implementación
. Evaluación de resultado


A nuestro juicio, mantienen aún toda su vigencia los autores Nancy Yion y Otto Klepners, cuando precisan con acierto la necesidad de una proyección estratégica de las ideas principales a trasmitir, insistiendo ambos en que resulta imprescindible una etapa “creativa”: la elaboración del “concepto” o “eje promocional” (Klepners), de la “estrategia del mensaje” –argumentos e imágenes– (Yion).

De ahí que, resumiendo, el conjunto de pasos a dar para acometer una proyección de esta índole, independientemente de los diversos matices con que son abordados en la bibliografía, implica en esencia :

Un estudio, auditoria o investigación previos (análisis situacional),
La proyección de estrategias generales ( a.-identificación de intereses entre la entidad y sus públicos y definición de los objetivos comunicativos, b.- elaboración de la estrategia creativa del mensaje, tanto en contenido como para el manejo de medios e imágenes)
Plan o programa concreto para el empleo de los medios y acciones de comunicación
Designación y adiestramiento de los agentes de cambio, en casos necesarios
Ejecución y control parcial y final del proyecto.
El montaje de la auditoría o investigación previa puede partir de las diferentes situaciones o estadíos que se advertirían a través de un prediagnóstico basado en el “briefing” (información de entrada) realizado y entregado por la propia entidad. Este paso es susceptible de realizarse por la empresa o institución siguiendo una guía preestablecida. La información obtenida así será un material de gran utilidad para el especialista, sobre cuya base podrá proyectar e iniciar la investigación pertinente.



Situación comunicativa de algunas entidades

La necesidad de acometer con urgencia una política de redimensionamiento estratégico de algunas empresas e instituciones en el ámbito de la comunicación organizacional, viene siendo confirmada una y otra vez a través de numerosos proyectos realizados por el Departamento de Comunicación Social de la Universidad de Oriente, en Santiago de Cuba, así como otras instituciones, durante los últimos años.

Dichos proyectos abarcaron un total de 18 entidades, entre las cuales hay 9 instalaciones turísticas y otras 5, además de éstas, insertan sus servicios en el sector MLC; en dos casos se trata de proyectos comunitarios, y 6 más son instituciones o entidades que prestan servicios científicos, informativos o de otro tipo.

En su mayoría (10 entidades) el diagnóstico resultado de la investigación consideró que el estadío en que se encontraba la organización requería una “transformación o reorientación” de algunas de sus políticas o estrategias de trabajo; mientras que 3 de ellas demandaban una profunda “reestructuración o revitalización”, y otras 3 la “adaptación temporal o ajuste” de algunos sistemas de funcionamiento. Sólo en 2 casos la investigación apreció una situación totalmente satisfactoria de “armonía y continuidad” en sus proyectos, dejando no obstante un conjunto de medidas para el perfeccionamiento de sus programas de comunicación.

A partir de esos resultados, sólo en 3 casos se recomendó un cambio de algunos procesos estructurales, y en 10 de ellos, de algunos aspectos parciales o totales de determinadas estrategias básicas. En cuanto a la comunicación, se elaboraron 15 programas integrales relacionados con la identidad corporativa y/o promoción de productos/servicios; mientras que 3 de ellos centraron su atención sólo en este último objeto de referencia.
Un aspecto de gran importancia, como se ha dicho, es el que se refiere a los atributos de la entidad y sus productos/servicios, a partir de los cuales se elaboró el concepto o mensaje básico a manejar por todos los canales de comunicación. Los principales valores extraídos del estudio y proyectados posteriormente de manera creativa fueron los siguientes:

Calidad y exclusividad de la oferta: 15
Trato personal y diferenciado al cliente: 15
Identidad corporativa de la cadena u organización correspondiente: 11
Contacto directo con la naturaleza: 7
Ambiente histórico: 4
Valores e instituciones culturales: 6
Aventura: 5
Tecnología de avanzada: 4
Otros (economía, ubicación geográfica, etc.): 4

Es digno de interés resaltar como hecho positivo que la mayor parte de los rasgos destacados tengan un carácter interno, inherente a la entidad y sus productos/servicios; aunque otros como el “contacto con la naturaleza”, “ambiente histórico” y “cultural”, “aventura”, etc., externos a la organización, también ocuparan un lugar importante en el concepto a manejar en los respectivos programas de comunicación proyectados.
Por último, los investigadores valoraron la actitud de cambio que mostraron las entidades en sus diferentes estamentos internos, apreciando que en 6 casos podía considerarse alta; media en otros 7, y baja en 5.

Los datos resumidos y esbozados anteriormente, además de confirmar la importancia de las auditorias o estudios de comunicación organizacional, señalan algunas de las principales dificultades que presentan entidades analizadas, a partir de los cuales podría inferirse la hipótesis de que un número relativamente alto de nuestras empresas e instituciones se encuentran en estadios similares.

Es evidente igualmente que la situación diagnosticada rebasa los marcos de un problema “promocional” o “comunicacional” y trasciende a elementos de carácter estructural o estratégico, que podrían constituir serios obstáculos para cualquier esfuerzo de revitalización o perfeccionamiento empresarial. De igual forma, es obvio que además de sus implicaciones administrativas o gerenciales, también compromete la participación y el papel de otros factores políticos y sindicales que inciden sobre el estado de ánimo, los niveles de comprensión y la conducta de los trabajadores.

Lo más práctico quizás sería comenzar por una mirada “hacia adentro”, desde nuestras propias organizaciones. Tal vez ello podría ser el primer paso de un movimiento de revisión o creación de los respectivos programas de comunicación en muchas entidades, contando con el esfuerzo interno y el apoyo de algunos profesionales con la debida experiencia en esta importante disciplina.



Bibliografía consultada
J. Villafañe, Imagen positiva, Ed. Pirámide, S.A., Madrid, 1993.
M. Muñiz, Publicidad mito y realidad en el socialismo, Ed. P. De la Torriente, La Habana, 1990
J. Costa, Imagen Pública, Ed. Fundesco, Madrid, 1992.
N. Yion, Selección de Lecturas de Propaganda, t. 1, Ed. Enspés, La Habana, 1982
O. Klepners y otros, Publicidad, Ed. M.G. Hill, México, 1991
ADECEC, Libro Práctico de Relaciones Públicas, España, 1996
Revista Diálogos No. 39, Felafacs, Perú, 1994.

6 de abril de 2017

Manual de Gestión por Competencias


Este manual trata de explicar la evolución y la necesidad de una correcta gestión de los recursos humanos en la empresa, centrándose en el enfoque de gestión por competencias  y mostrando sus características, sus utilidades, sus ventajas, dificultades y el proceso de implantación de este sistema.


Información bibliográfica

29 de marzo de 2017

Nuevos horizontes en la gestión del talento


Los últimos años de transformación del mercado laboral nos han dejado, además de un cambio estructural del empleo a nivel global, una profunda necesidad de adaptación por parte de los profesionales de los recursos humanos. El sector de la gestión del talento se enfrenta a nuevos desafíos, con herramientas diferentes, mientras las tendencias más recientes se suceden a la misma velocidad que se desarrollan fenómenos como la globalización, la innovación tecnológica y las reformas de los mercados laborales. Estas tendencias emergentes tendrán un fuerte impacto en el modo de entender la gestión del talento del futuro y debemos preguntarnos, no sin cierta urgencia, cómo nos enfrentaremos a ellas.
El informe Nuevos horizontes, tendencias del capital humano, elaborado por Deloitte, intenta arrojar luz sobre este mosaico en composición que aflora tras un periodo de turbulencias económicas, identificando una serie de tendencias a corto, medio y largo plazo que deberán ser tenidas en cuenta por parte de los gestores del talento y de las empresas. En el corto plazo cobran especial importancia, desde la perspectiva de los departamentos de recursos humanos, elementos como la identificación de la próxima generación de líderes y la resolución de la guerra por el desarrollo del talento, entendida esta última como el proceso iniciado hace tiempo por las empresas de desarrollar el talento dentro de su organización formando a los mejores profesionales con planes de largo plazo y adaptados a las necesidades de la compañía.

En ese sentido, y desde el punto de vista puramente directivo, la transformación de los recursos humanos para responder a las nuevas prioridades del negocio y la exacerbada aceleración de las necesidades de la organización componen la base de los desafíos a superar de manera más inmediata.
En segundo lugar, en el medio plazo, observamos que las organizaciones necesitan resolver desafíos con un componente más estructural, que definirá la imagen y el esquema de la organización en el futuro. Alguno de los puntos clave que se encuentran en este horizonte temporal son el desarrollo de marca en el lugar de trabajo, el envejecimiento de la mano de obra, una adecuada analítica del capital humano, la gestión del rendimiento o la mejor manera de atraer talento desde las economías emergentes.
Los profesionales más capacitados de los países conocidos como BRIC (Brasil, Rusia, India y China), por ejemplo, se han convertido en un elemento básico en las estrategias de captación y selección de personal para las grandes multinacionales. Las empresas están trasladando su centro de gravedad a medida que buscan nuevas oportunidades de crecimiento en mercados emergentes y se expanden con el objetivo de convertirse en organizaciones de alcance verdaderamente internacional. Este fenómeno está impulsando a los responsables del talento a rediseñar su arquitectura global de recursos humanos.
Resulta evidente que las organizaciones que creen redes de talento sólidas, dinámicas y altamente interconectadas estarán mejor posicionadas para captar las oportunidades de negocio y el potencial de talento de los mercados emergentes.
Finalmente, los retos que aguardan en el largo plazo a los gestores del talento guardan relación con un aumento de la innovación tecnológica y también con una globalización más pronunciada. La ubicuidad de la Red y la diversidad de perfiles que se irán incorporando a las organizaciones de este nuevo marco serán el ingrediente enriquecedor de sus equipos y estrategias, a la vez que representará una realidad exigente para los departamentos de recursos humanos. Exigencia que se convertirá necesariamente en una mayor flexibilidad.
La flexibilidad en el trabajo será un requisito esencial para las empresas que quieran sacar el máximo partido de sus profesionales. La tecnología ha hecho posible la marca de flexibilidad actual, pero las empresas no pueden considerar la flexibilidad en el trabajo como una cuestión exclusivamente tecnológica, sino como un desafío administrativo que debe resolverse convirtiendo las necesidades del capital humano en necesidades estratégicas.
Los directivos deben estar preparados para promover y crear un entorno de trabajo cada vez más flexible y eficaz, adaptado al nuevo rol de los trabajadores en un marco cambiante. En ese marco, la gestión del talento puede marcar la diferencia ente el éxito y la debacle empresarial.
Enrique de la Villa es socio director del área de Human Capital de Deloitte

25 de marzo de 2017

¿Cómo atraer y retener al mejor talento?

El principal desafío que deberán afrontar los líderes de Recursos Humanos de las empresas en los próximos años es buscar, motivar y retener al mejor talento.


La competencia global que actualmente libran las organizaciones por cautivar y retener al mejor talento se ha constituido en una de sus preocupaciones más abrumadoras, toda vez que los retos asociados a la adecuada asignación de remuneraciones y beneficios  se están viendo magnificados bajo la óptica de la incertidumbre económica mundial. 

Así lo establece un estudio realizado por Deloitte, que expone que a medida que las fronteras empresariales se han ido expandiendo a lo largo y ancho del planeta, la carrera por seducir y captar los talentos que potencian los negocios de las empresas también se ha hecho más frenética.

Tanto así que los líderes del área de recursos humanos alrededor del mundo coinciden al afirmar que las actividades asociadas a la gestión de talentos – buscarlos, motivarlos y retenerlos, entre otras – se ha convertido en el principal desafío que deberán afrontar en los próximos años.

Desde 1994, Deloitte y la Sociedad Internacional de Especialistas Certificados en Beneficios Laborales (ISCEBS, por sus siglas en inglés) han realizado encuestas entre profesionales del área de recursos humanos para investigar cuáles son sus prioridades en lo referente a las remuneraciones y beneficios de los empleados.

Este año, la encuesta ha sido expandida a escala internacional y abarca organizaciones de 27 países de las regiones de Las Américas, EMEA (Europa, Medio Oriente y África) y Asia-Pacífico.

Aunque las calificaciones variaron levemente de una geografía a otra, las cinco principales prioridades reportadas a nivel internacional son las siguientes: 

  • La capacidad de los programas de remuneración para atraer, motivar y retener a sus empleados.
  • La alineación de la estrategia de remuneración con la estrategia del negocio
  • La motivación del personal cuando los aumentos salariales son mínimos o inexistentes.
  • Introducir nuevos programas de beneficios sin incrementar costos significativamente.
  • Evidenciar un retorno de la inversión en programas de remuneración.

24 de marzo de 2017

Cómo fomentar el liderazgo en tus empleados

Para llevar adelante un negocio exitoso no sólo necesitarás de tus capacidades para dirigir un equipo: cada miembro de la organización también debe desempeñar un rol de liderazgo.


Si bien es cierto que toda organización exitosa necesita un gran líder que inspire confianza, enseñe y motive a quienes lo rodean, también es esencial cultivar estas habilidades entre los empleados. Cuando éstos adquieren capacidades de liderazgo, la toma de decisiones se hace más sencilla, los clientes están más contentos y se ahorra muchísimo tiempo, energía y dinero. Pero, ¿cómo hacer para lograr que tomen un rol protagónico? A continuación, te presentamos las 5 claves para fomentar el liderazgo en tus empleados, publicadas por el portal Inc.


PROMUEVE EL TRABAJO EN EQUIPO

Busca sacar el máximo provecho de las ideas y experiencia de todos los miembrosde cada departamento, procurando que también interactúen entre sí para coordinarse. Esta práctica contribuirá a mejorar la comunicación en toda la organización, una mayor capacidad para aprovechar las oportunidades y mejores soluciones a problemas muy difíciles.  


COMPARTE TODA LA INFORMACIÓN

Todo líder necesita estar constantemente informado sobre todos los aspectos del negocio, los clientes y la situación del mercado para poder tomar buenas decisiones. En lugar de ser mezquino con la información que guardas, compártela y sé transparente tanto en momentos de éxito como de crisis.


DEJA QUE TUS EMPLEADOS TOMEN DECISIONES

Al otorgarles a tus empleados la oportunidad de expresar sus opiniones y tomar las decisiones pertinentes, desencadenarás automáticamente sus deseos de liderar. Quizás no todos se atrevan, pero seguramente algunos casos en particular te sorprendan.


CONTAGIA TU PASIÓN

Asegúrate de que todos estén al tanto de la misión de la compañía e incentívalos a sentirse comprometidos con la misma. Cuando busques personal nuevo, procura contratar profesionales que se sientan entusiasmados por el proyecto y motivados a alcanzar las metas establecidas. 


CREA ROLES CLAROS

Cuando los empleados no tienen claro qué rol desempeñan o qué se espera de ellos, seguramente se muestren más reticentes a asumir nuevas responsabilidadesCrear roles claros es una condición esencial para generar un buen clima de trabajo, mejorar los niveles de productividad e incentivar a la propuesta de ideas y soluciones a los problemas que se puedan presentar.

  • Fuente: Universia Chile

23 de marzo de 2017

Cómo conservar el talento humano en las empresas


Hoy la permanencia en las organizaciones depende más del desarrollo y del work life balance que de la remuneración.


A esta altura de las sociedades globalizadas, en el mundo empresario contemporáneo nadie discute que la apuesta por el talento humano es la llave maestra hacia el futuro y hacia la innovación. El capital humano es el factor dentro de una organización -no importa su tamaño- que realmente marca la diferencia. 

Si a esta visión sobre las empresas modernas la atravesamos por el concepto dominante actual sobre que los empleados eligen sus trabajos -en la gran mayoría y para los que hay opciones- de acuerdo a las marcas de las compañías (el valor que para ellos representan), ahí entendemos por qué se habla tanto en las organizaciones de: employer branding.


Es que la marca es un factor decisivo a la hora de elegir un trabajo. Y mucho más el valor que ella representa, que es independiente de su valor monetario.

El concepto de employer branding hace referencia al posicionamiento de una empresa como un empleador de primera clase. Siendo su objetivo principal el de gestionar la percepción y el posicionamiento de la compañía en el rol de empleadora, con el objetivo de atraer a los mejores empleados a la empresa.

Los empleados altamente calificados y motivados son la clave, sin embargo cuesta encontrarlos en casi todas las áreas, desde la industrial a sectores relacionados con el servicio. Sólo las marcas más atractivas pueden mantener a los mejores profesionales y managers.

"Los empleados buscan donde trabajar y eligen en función a aquellas marcas que les creen y con las que se sienten identificados. Es por esto que es sumamente importante tener un posicionamiento claro que permita fortalecer su marca en el entorno competitivo en el que se desarrolla. Por otro lado, es muy importante cómo se gestiona esa percepción y posicionamiento de la marca en el rol de empleador para que la promesa de marca sea verificable y no genere frustración. Más del 20% de los empleados menores de 30 años declaran que preferirían tener un trabajo menor remunerado si es para una marca en la cual creen", explica Máximo Rainuzzo, presidente de Interbrand, consultora líder y global en branding.


Hoy las empresas se enfrentan a importantes desafíos frente a los recursos humanos: una disminución de la lealtad por parte de los empleados y un creciente deseo de cambiar de trabajo.
Un buen ambiente de trabajo, una imagen positiva del empleador y un equilibrio trabajo-vida (work life balance) son factores que cada vez más están cobrando importancia a la hora de elegir un trabajo.


Cómo atraer a los mejores

Para las empresas es de gran importancia posicionar sus marcas en el mercado laboral, marcas que son verdaderamente únicas, relevantes para sus audiencias -target- con una promesa creíble. Un posicionamiento claro ayuda a la compañía a diferenciarse de la competencia, a fortalecer la imagen global de la marca, y sobre todo estará lista para lanzarse a la pregunta: ¿cómo se hace para atraer a los mejores?

Para Rainuzzo hay 4 factores claves que permiten construir esta percepción de valor:

1) Definir el papel del empleador a través de una propuesta clara que esté alineada a sus valores.
2) Alinear las comunicaciones y las conductas. Los empleados deben conocer, entender e identificar la promesa de la marca de la empresa.
3) La estrecha interacción entre marketing y las áreas de recursos humanos son vitales para asegurar una visión compartida sobre el posicionamiento de la marca y su aplicación dentro de la organización.
4) Aumentar el valor de la marca asegura un claro posicionamiento en el mercado laboral.
"Deberíamos dejar de hablar de la alta o baja visibilidad de una marca para pasar a hablar de una marca con un claro perfil o no. No importa que la marca tenga una gran visibilidad sino que tenga un perfil muy definido y claro que permita que el capital humano lo entienda y se sienta comprometido y alineado", completa el ejecutivo.

"Me quedo, pero ¿cómo?"

Ahora, ¿cuáles son los principales motivos que hacen que una persona decida permanecer en una organización? ¿Qué hace que un empleado resista la tentación de dejar su empleo por una oferta más atractiva? Según la última investigación exclusiva de Great Place to Work® en Argentina, la permanencia en las organizaciones depende más del desarrollo que de la remuneración.

El estudio se realizó sobre la base de 80.000 empleados y más de 100 empresas, y el 43% de los entrevistados manifestaron que el crecimiento y el desarrollo profesional es el principal motivo por el que permanecen en las empresas, aun por encima de la remuneración y los beneficios, que se encuentra en tercer lugar con el 19% de preferencias.

Por su parte, y siguiendo la tendencia creciente que se viene observando desde hace algunos años en todo el mundo, el equilibrio entre la vida laboral y personal (work-life balance) se ubica en segundo lugar con un 24% de respuestas. Otros motivos y la estabilidad laboral se encuentran en cuarto y quinto lugar con un 9% y un 4% respectivamente.

La gestión del clima laboral

Según la última investigación del clásico estudio de Great Place to Work sobre "Las mejores empresas para trabajar en la Argentina", entre las compañías con más de 1.000 empleados figuran en los 5 primeros lugares las siguientes organizaciones:
1 - Santander Río - Servicios financieros y seguros
2 - Kimberly-Clark - Productos para el cuidado personal
3 - Monsanto - Agroquímicos, semillas y biotecnología
4 - American Express -Servicios financieros
5 - Citibank - Servicios financieros y seguros

"Durante muchos años, la gestión del "recurso humano" fue considerada una transacción en la que prevalecía el concepto jurídico de la relación. Es decir, la contraprestación de salario por servicios. Y, en general, en el ámbito laboral, todo giraba en torno de estas ideas y juicios de valor. Dentro de este marco de ideas, se hablaba entonces de tareas, horarios, descripción de funciones, encuadres de categorías", explicó Omar Gennari, Gerente General de The Great Place to Work Argentina en la publicación del estudio en Wobi.

Entre las empresas de 251 a 1.000 empleados figuran en los 5 primeros lugares las siguientes organizaciones:
1- Philips - Productos electrónicos
2- Coca-Cola - Bebidas sin alcohol
3 - Novartis -Farmacéutica
4 - Johnson & Johnson -Productos para el cuidado del hogar
5 - Covedisa - Servicios integrales de marketing

"Cada vez más, las compañías empezaron a diferenciarse por su capital humano y ya no tanto por factores que hasta ese momento se habían constituido como ventajas competitivas: la tecnología, el acceso al capital, las instalaciones, entre otras cuestiones. En el inicio de este proceso de cambio, las organizaciones comenzaron por atender a sus primeros niveles. Sin embargo, con el pasar de los años, cada vez se hizo más evidente que cada uno de los integrantes de la empresa es un talento. Es absolutamente potente cuando un equipo desarrolla este potencial y lo lleva a la práctica. Cuando todos están conectados y comprometidos", precisó Gennari.
Entre las empresas hasta 250 empleados figuran en los 5 primeros lugares las siguientes organizaciones:
1 - Novo Nordisk - Farmacéutica
2 - Google - Servicios Internet online
3 - Interbanking - Soluciones informáticas para empresas
4 - Hilti Construcción y negocio inmobiliario
5 - Microsoft Informática y tecnología

El nuevo pacto entre empleado y compañía
El punto crucial ahora no sólo es que el empleado talentoso se quede sino cómo éste se queda en el marco de la organización. Y es por eso que algunos analistas plantean de que se rompió el pacto de lealtad entre empleado y compañía.

"Creo que esa falta de lealtad es un cambio que lo estamos viendo en todas las relaciones no solamente entre el empleado y el empleador. Hay una redefinición de la lealtad que pasa por relaciones más cortas, pero no por eso menos comprometidas en el logro de los resultados esperados. Por eso es tan importante por parte de las empresas tener un claro posicionamiento de marca que le provea valor al empleado para poder construir una relación con su recurso y de esta manera ganar la preferencia de él" , puntualiza Máximo Rainuzzo, presidente de Interbrand.
¿El empleado trabaja más para sí mismo?
"Claramente hoy todos queremos tener nuestra "marca personal", eso que nos identifica, que nos diferencia, que es el resultado de lo que queremos ser, más que lo que tenemos que ser", concluye Rainuzzo.


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