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27 de febrero de 2015

Los tipos de personalidad que más dinero ganan en sus trabajos

El sitio Career Assessment elaboró un estudio en el que compara los 16 tipos de personalidad que pueden mostrar las personas y la cantidad de dinero que ganan en su vida profesional.
Estos tipos se basan en la prueba Myers Briggs, el cual indica las preferencias personales más importantes.
De acuerdo con el estudio, aquellos que tienen como características el ser más decididos, notan ineficiencias, y disfrutan expandir y compartir sus conocimientos son los que más ganan. Este tipo de personalidad es llamado "El Director".
Mientras que los que menos ganan son los que tienen una personalidad de "El servicial",que buscan entender a las personas y ayudarlos a alcanzar su potencial; además de ser curiosos y saber ver las oportunidades.
A continuación, un resumen de estos tipos de personalidad:


 - Estilo original

El artista (ESFP): Extrovertido, amigable e inclusivo; son amantes de la vida y los demás.
El presumido (ESTP): Tiene un comportamiento pragmático; disfruta los placeres materiales y el estilo.
El camaleón (ISFP): Callado, amigable, sensible y amable; disfruta del presente.
El innovador (ISTP): Analiza lo que hace que las cosas funcionen y organizar grandes cantidades de información.


- Estilo patriarcal

El contribuyente (ESFJ): Tiene buen corazón, es consciente y cooperativo. Está en armonía con la vida.
El gestor (ESTJ): Práctico, realista y de hechos. Tiene una set de estándares lógicos.
El defensor (ISFJ): Callado, amigable y responsable; nota y recuerda cosas específicas de la gente que le importa.
El auditor (ISTJ): Callado, serio y muy responsable; con tradiciones de valor y lear.

- Estilo optimista
El educador (ENFJ): Cálido, empático y responsable. Encuentra potencial en todos e inspira con su liderazgo.
El abogado (ENFP): Entusiasta e imaginativo; es espontáneo, flexible y puede improvisar.
El confidente (INFJ): Busca sentido en todas las cosas; quiere entender lo que motiva a las personas.
El ayudante (INFP): Busca entender a las personas y ayudarlos a alcanzar su potencial; es curioso y rápido para ver oportunidades.


- Estilo pragmático

El director (ENTJ): Es franco, decisivo y nota las ineficiencias; disfruta expandir y compartir sus conocimientos.
El diseñador (ENTP): Rápido, siempre alerta y no tiene miedo a decir lo que piensa; es útil al resolver problemas.
El intelectual (INTJ): Tiene un fuerte impulso para implementar sus ideas y alcanzar sus metas.
El inventor (INTP): Busca desarrollar explicaciones lógicas para todo lo que le interesa. Es callado, reservado y analítico.

6 de diciembre de 2014

El liderazgo transforma la cultura de las empresas

Las culturas deben responder al tipo de industrias, pues de ello depende que la innovación y la creatividad fluyan.

En la búsqueda de mejorar la productividad y alcanzar metas empresariales, el mundo del desarrollo organizacional y de la gestión del talento humano vive experimentando metodologías que lo hagan posible.
Precisamente, Portafolio habló con Cobie Langerak, una experta internacional en estos temas, quien pertenece al grupo de Consulta del Gobierno de los EE. UU, y es presidente de Triaxa Partners.
Está empresa filial de Team Resources compañía consultora especialista en cultura y desarrollo organizacional la invitó a Colombia, en días pasados, para una serie de conferencias con sus clientes.
Cabe decir que Langerak ha sido parte de grupos directivos de multinacionales como Phillips International y Baxter Healthcare, aplicando sus conocimientos sobre el movimiento de la cultura empresarial a través de los líderes.

¿Cuáles son las características de un líder empresarial?
Pensando en productividad son muchas las dimensiones y cambian según la industria. Las compañías necesitan líderes dependiendo de si tiene un producto de gran demanda o si hay que crear dicha demanda, es decir, la necesidad de ese producto.
En el caso de los computadores hay que enseñarle a la gente a que quiera el Ipad.
En tal caso, se requieren líderes de muy alta capacidad; en segundo lugar, se necesita muy buen talento en la gente que hace el trabajo, y tercero, debemos propiciar el entorno, la cultura, los procesos adecuados y las condiciones para que las personas tengan éxito.

¿Cómo modelar una cultura hacia la productividad? 
.Hay grandes diferencias en materia de productividad que dependen de la calidad, velocidad e innovación para hacer el trabajo, y de la forma de mantenernos innovadores en el mercado. Yo creo que los tres aspectos se logran de maneras diferentes. 
Además, existen tres variables (estrategia, cultura y las personas), desde la perspectiva de los líderes, los gerentes y directivos, que son los que guían a las empresas al desarrollo, pero para que ese proceso sea efectivo en bien de la productividad.
Se debe generar una cultura organizacional capaz de propiciar la creación, dando a las personas las herramientas para ello, empoderándolas como líderes capaces de innovar. 
Igualmente, esas personas deben tener mucho de lo que llamo liderazgo distribuido, que la gente sepa que puede ayudar a pensar en estrategias, no sólo los 10 que están en las oficinas estudiando alternativas. Se necesita tanto la expectativa como la responsabilidad para promover nuevas ideas y lograr los objetivos.
¿Esta mentalidad es aplicable al caso de las pyme?
En realidad es mucho más fácil ser de alto desempeño cuando uno está en una empresa pequeña o mediana. Tal vez es más difícil de hacer cuando las compañías son muy grandes, por ello muchas deciden dividirse y hacerse más pequeñas, para explorar la creatividad y la velocidad, detectando la gente que dialoga, que dinamiza su trabajo y es diferente en la forma de hacerlo.
Esta es una oportunidad grande que tienen ustedes con el modelo de empresas pequeñas. No tienen ese legado de las grandes administraciones burocráticas y se puede acelerar así la innovación.
¿Cómo evolucionar con el mercado?
Lo más importante es comprender que uno debe inventarse día tras día con la evolución del mercado. Si hay algo que el mercado no puede cambiar son las cosas internas, pero la gente es susceptible de cambio. 
Cuando el mercado se mueve rápidamente uno tiene que reinventarse. Miremos, en las ventas, ya las páginas amarillas no se usan, las compras se hacen por Internet. Los líderes deben actuar hoy y no enfocarse tanto en crear el futuro, pues están descuidado el presente.

INNOVAR, FÓRMULA DEL CAMBIO 
Existen muchas formas de activar el rendimiento y una es a través de la cultura. Igualmente, hay tres cosas que afectan la productividad: el liderazgo, el talento y la cultura.
Ahora, si hablamos de cultura tenemos que analizar si ella está propiciando o truncando los procesos, para lograr una concordancia entre lo que se quiere hacer y lo que se está haciendo.
Cuando se quieren objetivos estratégicos y no se logran hay que evaluar si la cultura empresarial está deteniendo el logro de esos objetivos.
Algunas culturas te echan hacia atrás, impiden alcanzar las metas y detienen el progreso. En esos casos, aunque existe una cultura, no está diseñada a propósito sino por defecto, y es por ello que no se saca lo mejor del talento humano para lograr los propósitos que se quieren con la estrategia.
La clave está en diseñar la estrategia pensando en el tipo de compañía, es decir, si se trata del campo de la alta tecnología o de la innovación médica, no puedes tener mucha jerarquía en la toma de decisiones, pues se detienen la innovación la inventiva.
Necesitas una cultura en la que los líderes tomen decisiones y dinamicen cambios. Si las decisiones son de la alta jerarquía y se castigan los errores, esa cultura genera miedo y no soporta la estrategia.
Por: ASTRID LÓPEZ ARIAS / Portafolio.com

22 de octubre de 2014

Las redes sociales y los procesos de 'headhunting'


Las nuevas tecnologías, además de generar a alta velocidad un número importante de nuevas ocupaciones, a las que los profesionales de nuestro sector deberemos dar rápida respuesta, han aportado novedosos paradigmas al mercado de los Recursos Humanos. Y es especialmente relevante lo que se identifica como marca personal. Esta se conforma también de la actividad realizada por una persona en la red: desde la información expuesta en el perfil público de LinkedIn a los tweets en Twitter, posts en Facebook o incluso la participación en blogs y sus comentarios.
En el caso de Twitter, por ejemplo, la rapidez y agilidad que requieren los mensajes limitados a 140 caracteres es muy útil para analizar la actividad y orientación de la persona. También puede observarse de qué grupos forma parte, y cuál es su aportación de valor en el entorno profesional. Como me comenta @FrancCarreras, profesor de marketing digital en Esade: "La biografía de Twitter sirve para saber cómo se define un candidato públicamente cuando solo tiene 140 caracteres, y el análisis de sus listas de seguidos, y especialmente los seguidores, demuestran su capacidad de influencia online". En definitiva, la gestión de la información y las opiniones vertidas en las redes sociales acabarán conformando la marca personal de una persona y, por tanto, sus valores como candidato.
Podemos afirmar que ya es así: En un proceso de selección el headhunter tiene en cuenta la marca personal de los candidatos. Las formas de interrelacionarse han cambiado y la presencia en las redes sociales convive con el currículo tradicional. El headhunter analiza y selecciona toda la información para poder hacer una correcta aproximación a los valores, competencias e influencias de los candidatos. De hecho, una aportación de valor actual del headhunter, entre otras, es saber extraer correctamente todo lo cualitativo de la marca personal. La selección cualitativa de la información lleva también a una selección cualitativa de las personas. El headhunter puede analizar la participación del candidato en entornos sociales específicos de su sector, como blogs o foros. Tiene en cuenta, cuando es posible, sus contactos y, en particular, las recomendaciones que tiene a través de LinkedIn por ejemplo. Valora también si ese candidato interactúa con otros miembros de su comunidad profesional en los grupos abiertos y si toma la iniciativa de enviar enlaces con contenidos interesantes. Todo el espectro que se genera en las redes sociales minuto a minuto acaba por revelar las tendencias de personalidad de los candidatos, sus hábitos o su impacto en el ámbito social, sus trabajos previos o la experiencia que han tenido. En definitiva, la información en las redes sociales puede ya acabar dando sólidas pistas de cómo puede encajar una persona en una organización.
Pero, además, las distintas marcas personales de los integrantes de una empresa acaban configurando también una marca empresarial. ¿Cómo no tener en cuenta, pues, que los empleados están íntimamente ligados con la marca empresarial? La sintonía entre las marcas personales y la marca empresarial es, y lo será mucho más, clave para la imagen de una compañía. Por este motivo nuestras organizaciones consultoras han empezado a desarrollar estudios de clima de las marcas personales y podemos ayudar a establecer protocolos de actuación de las marcas personales y de la marca empresarial en su conjunto. Es ya algo más que estratégico tener claras las políticas en relación al uso de las herramientas online con respecto a la información que se genera en la empresa, la que generan sus empleados, sus procesos y, ¿por qué no?, también los clientes y lo que estos pueden acabar proyectando. No lo olvidemos: Cuando se trabaja en una compañía acabamos sin querer hablando de ella a través de nuestra participación en las redes sociales. Por eso cuando son usadas correctamente, pueden abrirnos a nuevas oportunidades, ayudarnos a prever problemas, mejorar la imagen pública, reclutar talento superior y generar ideas entorno a una compañía. Y en un proceso de selección claro que seguirá siendo clave el papel del headhunter, cuyo valor añadido es, lo ha sido siempre, su capacidad de networking y su competencia para evaluar. Pero ahora Facebook, Twitter o LinkedIn abren nuevas puertas al networking y son una valiosa herramienta en los procesos de selección.
Por: Xavier Orozco. Director general de IOR Consulting (@xavierod)

16 de octubre de 2014

Un coach para servir mejor

En las empresas, lo más importante son sus clientes y, como la atención al cliente es lo más relevante, hoy en día el “servicio de calidad” es lo que hace competitiva a una compañía.
Sin embargo, en estos tiempos de grandes retos empresariales y en un mundo tan cambiante, las compañías deben aplicar mejor su servicio al cliente. Y eso implica que la administración debe conocer mucho mejor qué es lo que realmente quieren sus clientes: no es suficiente aplicar los conceptos básicos de servicio, ya que solo vemos una sola dirección; la otra parte, la más importante, es decir, los gustos, preferencias y necesidades de las personas, casi ni las conocemos.
Entonces, ¿cómo podemos conocer mejor a nuestro cliente? Podríamos utilizar conjuntamente las técnicas y herramientas de servicio al cliente junto con el coaching . Es lo que se conoce como servicio al cliente con base en coaching .
Antes debemos saber en forma general que es el coaching , ya que, a pesar de ser una técnica más utilizada por los profesionales en sicología, es sumamente útil para adaptarla y sacarle el máximo provecho en el servicio al cliente.
Coaching “es un sistema dirigido a ayudar a personas a alcanzar el máximo nivel de desarrollo personal, que las lleve al grado de autorrealización más alto posible. Un coach es alguien que acompaña a una persona en el proceso de encontrar la solución a sus problemas, salir de sus emociones destructivas, reorientar el significado de la vida, rediseñar el proyecto de vida, establecer objetivos desafiantes, así como también a mantener sus óptimos niveles de desempeño en cualquier área de la vida”.
Por esto, el sistema de servicio al cliente con base en coaching está basado en una forma especial de comunicación, en donde la escucha profunda y empática es la base fundamental. En ese sentido, los encargados de la plataforma de servicio al cliente desarrollarán la habilidad de escuchar lo que dice y lo que no dice el cliente. Por medio de las preguntas reflexivas, el coach de servicio ayuda al cliente a descubrir dentro de sí mismo las soluciones y las respuestas más efectivas para su progreso y mejor atención, pudiendo satisfacer de la mejor manera lo que realmente quiere.

Principios básicos
Hay tres principios básicos para aplicar de la mejor manera el sistema en cuestión:
1. Capacidad para tener empatía : Es aceptar, apreciar y valorar al cliente de una forma íntegra, dándonle incondicionalmente, seguridad y estabilidad en las relaciones o servicios que necesita, con el propósito de correr el riesgo de explorar nuevos sentimientos, actitudes y conductas.
2. Autenticidad: Para que la relación tenga efecto, el coach encargado del servicio al cliente tendrá más impacto si cuenta con la tranquilidad y coherencia de una persona más autorrealizada, autorrealización que intentará contagiar al cliente.
3. Consideración positiva incondicional : Se le brinda la oportunidad al cliente de expresar sus sentimientos generalmente inhibidos para facilitar su autoaceptación. Para ello, se le acepta sin condiciones de valor y se evita corregírsele o dirigirle hacia criterios preestablecidos. Conlleva un aprecio hacia los sentimientos del cliente en todas sus aparentes contradicciones.
Existen algunos tips de cómo una empresa puede implementar o aplicar esta técnica:
• Primero, se debe construir una relación de respeto y confianza con todos los clientes y ayudar al cliente a ser consciente de su situación actual. Podemos ayudarlo a que aclare sus objetivos y verificar si son coherentes con sus valores.
• Se deben hacer preguntas poderosas y de mayor peso a los clientes, con el objetivo de proporcionarle más opciones.
• Debe evaluarse y distinguirse los diferentes mensajes que el cliente transmite y así poder trabajar junto con él para ir superando creencias restrictivas.
• Los encargados de las plataformas deben ofrecerle desafíos al cliente para que supere las limitaciones que es capaz de sentir, y así poder hacer que luche por el logro de sus objetivos personales y empresariales. Al final, consumirá los productos o servicios que ofrece la empresa de una mejor manera y más satisfecho.
Desde luego, para poder aplicar esta técnica se debe tener conocimientos por lo menos básicos de cómo aplicar el coaching .
Empero, de lograrlo se generan una serie de beneficios: facilita y genera información; se aprende a transformar los problemas del cliente en oportunidades; se logran los resultados deseados por parte del cliente, en vez de buscar excusas.
Además, los clientes se identifican mucho más con la empresa; aumenta el compromiso y satisfacción de los colaboradores; potencia el liderazgo de todos los colaboradores; desarrolla la innovación e incrementa la productividad y la eficiencia.

10 de octubre de 2014

Los psicópatas que nos lideran



"¿Quién es ella", le pregunté a James.
"Essi Viding", dijo.
"¿Qué estudia?", pregunté.
"Psicópatas", dijo James...
"Me contaron -agregó- que una vez ella estaba entrevistando a un psicópata. Le mostró una foto de una cara asustada y le pidió que identificara la emoción. Él dijo que no sabía cuál emoción era pero que era la cara que ponían las personas justo antes de que él las matara".
Éste fue uno de los episodios que llevó al periodista y escritor Jon Ronson a sumergirse en un mundo que en un principio suena tan aterrador como ajeno.
Aterrador porque hay pocas cosas tan estremecedoras como un ser humano al que realmente no le importa lo que los otros sientan, y esa es una descripción torpe de lo que es un psicópata.
Pero ¿ajeno? Lo que descubrió Ronson es que este mundo no lo es tanto como pensamos.
Resulta que -dejando a un lado a los asesinos, tanto a los ficticios como a los reales-, al parecer hay varios psicópatas que viven felices entre nosotros... de hecho, son bastante exitosos.
"Y destilan una malevolencia casi invisible, especialmente si son líderes empresariales. Pueden afectar al Capitalismo. Y creo que eso fue lo que vimos con la crisis bancaria: es capitalismo moldeado por una especie de psicopatía. Es extraordinario que los psicópatas puedan tener tanto poder, que puedan moldear toda una sociedad", le dijo Ronson a BBC Mundo.

Cobras bien vestidas

Lo que Ronson encontró y plasmó en su libro "A Psychopath Test" (El test del psicópata) era algo que varios psicólogos de renombre sospechaban desde hace tiempo y que al menos dos de ellos, el profesor emérito de psicología Robert Hare y el doctor Paul Babiak, psicólogo industrial y organizacional, ya habían puesto a prueba.
Fueron ellos los que en el título de su libro acuñaron la frase "Serpientes con trajes", que a algunos les recuerda a alguien con quien han trabajado.
Los doctores la usan para describir a personas con las que se toparon en una investigación quienes, a pesar de no rendir bien en su empleo, habían logrado reptar hacia los niveles más altos de las compañías que los empleaban.
Durante los últimos tres años, siete compañías diferentes le pidieron a Babiak que les ayudara a determinar cuáles de sus empleados eran prometedores.
Entre los candidatos había desde supervisores hasta directores ejecutivos.
Al tiempo que examinaba su desempeño y potencial en general, a Babiak le permitieron usar la Escala de Calificación de Psicopatía de Hare (Escala PCL-R), una prueba psicométrica que se usa para evaluar si criminales tienen tendencias psicópatas.
Babiak descubrió que de las 203 personas a las que les hizo el test, una de cada 25 clasificaron como psicópatas, a pesar de no tener un pasado criminal.
Eso es cuatro veces más de lo que se espera encontrar en la población en general.

Los Mejores
Cuando Hare revisó la información, descubrió algo más.
"Las evaluaciones internas de las compañías sobre estas personas a menudo decían cosas como 'esta persona es un líder -innovador, inteligente, confiable, energiza la oficina cuando llega, etc.-'", según le dijo Hare a BBC Focus.
"De hecho, entre más alto marcaran en la prueba de psicopatía, mejor la opinión que sus superiores tenían de ellos".
La Escala de Calificación de Psicopatía de Hare usualmente sólo se le administra a internos en hospitales psiquiátricos de alta seguridad, para determinar si es conveniente liberarlos.
Pero en este caso se trataba de personas aparentemente normales. Y eran esas características, que le habían permitido a otros a matar y mutilar sin empatía, las que le habían posibilitado a la gente que Babiak estaba evaluando abrirse el camino para sobrepasar a sus colegas.

Un instrumento peligroso

Cuando Ronson se enteró de que entre psicologos de renombre, y no sólo Bibak and Hare, había un consenso de que los psicópatas gobernaban el mundo, se le disparó la curiosidad.
"Yo siempre pensé que la sociedad era fundamentalmente algo racional pero ¿y si no lo es? ¿Y si está basada en la locura?", se preguntó.
Conciente de que la Escala de Hare sólo debe ser utilizada por personas debidamente entrenadas, asistió a un seminario dictado por el autor de la prueba, Robe Hare.
Una vez comprendida la herramienta, se dedicó a explorar la posibilidad de que existiera una explicación al inexplicable comportamiento de algunos líderes políticos y empresariales.
Tras numerosas entrevistas, con personajes que incluyen desde científicos hasta pacientes mentales o criminales condenados, Ronson concluye que "la psicología está en lo cierto: esta gente (los psicópatas integrados) existe y es poderosa" y que "el capitalismo en su expresión más despiadada es una manifestación de psicopatía".
Pero eso no fue lo único que descubrió: cuando se reunió con el ejecutivo estadounidense Al Dunlap, alias "Motosierra" por la cantidad de gente que despidió durante su carrera como especialista en rescate de empresas, notó algo más.
"Cuando estaba entrevistando a Dulap, yo mismo me torné en una especie de psicópata, pues lo único que me importaba era probar que él era un psicópata. Así que en el libro dejo registrado que -armados con este tipo de herramientas (la Escala de Hare)- todos podemos ser fríos y duros, inhumanos, como los psicópatas", le explicó a BBC Mundo.
Y esa revelación lo sorprendió tanto como la otra. La conclusión: el test "no se debe usar a la ligera".

Por: BBC Mundo

9 de octubre de 2014

Cómo comunicarnos con los empleados "invisibles"



Por: El Pais

Un consejero de un Gobierno autonómico fue a una inauguración y, como suele ocurrir en estos casos, a su llegada se encontró con un grupo de empresarios que le esperaban. Tras salir de su automóvil, los fue saludando uno por uno, al tiempo que cada uno de ellos se presentaba indicando su nombre y el nombre de la empresa a la que representaba.

Al llegar a la última persona del grupo, el consejero le dio la mano y con semblante interrogativo esperó a que se presentase. Visiblemente turbada, la persona en cuestión le dijo: "Consejero, soy su asistente de prensa. Lo acompaño a los actos este fin de semana". La anécdota no tendría mayor trascendencia si no fuera por el hecho de que el asistente de prensa no era nuevo: llevaba casi dos años trabajando para el consejero.

La gente “invisible” 

Todos tenemos a nuestro alrededor gente invisible: son personas que están allí, que existen, pero que nos pasan totalmente inadvertidas o simplemente ignoramos su presencia. Son personas con las que no hablamos, con las que no contamos, que no sabríamos decir si estaban o no estaban en un determinado evento, o que nos olvidamos de citar cuando rememoramos un proyecto, una cena o un encuentro.

Nos ocurre con personas del trabajo, pero también con amigos, o incluso con la propia familia. Son nuestros invisibles.

Todos tenemos nuestra particular lista, que podríamos fácilmente confeccionar si nos paramos a pensar en ello. Y deberíamos hacerlo, tomar conciencia de que la tenemos, por las implicaciones que tiene para las personas que figuran en ella. Tenemos en esta lista y en primer lugar las personas a las que nosotros hemos hecho invisibles. Son personas a las que, muy a su pesar, no prestamos ninguna atención. Pasamos por su lado sin saludarlas, no contamos con ellas para nuestros proyectos, no sabemos con exactitud lo que hacen y mucho menos quiénes son.

"El peor pecado contra el prójimo no consiste en odiarle, sino en mirarle con indiferencia" - (George Bernard Shaw)

Ellas no han elegido ser invisibles, pero nuestro comportamiento las hace sentir como tales, y es importante saber que tiene sus consecuencias tanto para la persona como para nuestra relación con ella. En el plano personal, la persona invisible puede ver gravemente afectada su autoestima (los invisibles, especialmente en los grupos escolares, lo pasan muy mal). Y a nivel relacional, ignorar a alguien es un mensaje muy claro: no nos importa. Como reza el dicho, la peor ofensa es la ignorancia.

Es cierto que la mayoría de las veces hacemos a la gente invisible sin darnos cuenta, a menudo simplemente porque obviamos aquella comunicación de cortesía que tiene como misión reconocer la presencia de los otros; así, no saludar por la mañana, o no decir adiós cuando marchamos por la tarde, contribuye a generar la invisibilidad de la gente que nos rodea. La comunicación de cortesía está en horas bajas, y nos la saltamos a menudo, justificándolo con las prisas o con la concentración en nuestros asuntos, pero el hecho real es que estamos ignorando a personas que tenemos a nuestro alrededor.

Los voluntariamente invisibles 

También es cierto que hay personas que se hacen más invisibles que otras a los ojos de los demás, porque son discretas, porque no les gusta llamar la atención ni aparecer en la foto. Puede ser una actitud absolutamente consciente y deseada, pero puede también esconder una cierta inseguridad personal o baja autoestima. Si este es el caso, ayudarlas a estar presentes será fundamental. Dirigirse a ellas directamente haciéndoles ver que han captado nuestra atención les ayudará. Pasar inadvertido a los ojos de los demás puede vivirse mal. Al fin y al cabo, como afirmaba Mae West, "es mejor ser examinado que ignorado".

Pero en nuestra lista de invisibles tendremos también una serie de personas que tienen una habilidad especial para desaparecer en el momento oportuno, para hacerse ellas deliberadamente invisibles. Son esas personas que cuando hay un problema, cuando hay que arrimar el hombro, desaparecen del mapa sin que quede rastro de ellas.

Lo hacen para ahorrarse trabajo o disgustos, desarrollando una habilidad especial para escabullirse de los problemas. Mi generación aprendió la técnica en la mili, donde lo mejor que podía pasarte es que no existieras a los ojos de nadie, especialmente de los mandos.

Son personas capaces de ocupar un lugar de trabajo sin que nadie sepa a ciencia cierta qué es lo que hacen, y lo que es todavía más sorprendente: sin que nadie se lo pregunte. Son maestros en el arte de fingir estar ocupados y de eludir las responsabilidades. En todos estos casos, nuestra actuación consistirá en no hacerles el juego, en no ponerles las cosas fáciles y, por tanto, en resaltar su presencia siempre que sea posible.

Los invisibles involuntarios 

Y finalmente hay también puestos de trabajo tendentes a la invisibilidad. En este caso no son las personas que los ocupan las que se hacen invisibles, sino que por la naturaleza de su tarea tendemos a hacerlas invisibles entre todos. Sugiero al lector que realice una prueba: que vaya a un edificio de oficinas a la hora de entrada o de salida, que se siente en algún rincón en el que tenga el conserje a la vista y que observe qué porcentaje de los atareados oficinistas que entran o salen y que pasan a un palmo de él le dirigen un saludo o simplemente le hacen un mínimo gesto que confirme que han percibido su presencia.

También es destacable cómo se llega a sorprender aquella persona a la que saludamos de forma ostensible y hace horas que nadie lo hace o está acostumbrada a que nadie lo haga normalmente. Pruebe a saludar a un guarda de seguridad de unos grandes almacenes: tardará en reaccionar por su sorpresa.


Acortando la lista

"Nadie es lo suficientemente pequeño para ser ignorado" - (Henry Miller)

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 Nadie merece, ni por accidente, nuestra ignorancia, así que será bueno revisar de vez en cuando la lista e intentar acortarla, que tienda a cero. Porque la gente a la que hacemos invisible lo pasa mal. Y de la que se hace la invisible debemos evitar ser cómplices.

¿Cómo lo podemos hacer? En primer lugar, recuperando y multiplicando aquella comunicación que reconoce la presencia de los otros. No hacen falta grandes conversaciones ni mucho tiempo: sencillamente saludar, sonreír, mirar a los ojos... y no andar por el mundo ajeno a las personas que nos rodean. Si nos cruzamos por la mañana, saludémonos siempre y hagámoslo de forma sincera. Prestemos atención a los seres humanos que tenemos a nuestro alrededor. Es sin duda cierto que es más fácil responder a un saludo que hacerlo, así que este es nuestro reto: llevar la iniciativa.

En este sentido no ayudan los iPods, los móviles o andar por los pasillos leyendo correos. La tecnología, que tanto nos conecta aparentemente, en este aspecto nos está aislando.

Hemos de reservarnos el tiempo y la capacidad de atención para dar a los demás el mensaje "sé que existes". Hagamos del extendido comportamiento de ignorar a los otros porque tenemos prisa o porque estamos concentrados en lo nuestro la excepción, no la norma.

Para leer o para ver


1. La película
- 'Hijos de un dios menor', protagonizada por William Hurt y Marlee Matlin, nos muestra la dolorosa situación de una persona sordomuda que vive en el aislamiento propio y la invisibilidad ajena.

2. Libros
- En la memorable novela de John Irwin 'Príncipes de Maine, reyes de Nueva Inglaterra', llevada a la gran pantalla como 'Las normas de la casa de la sidra', tenemos un impactante ejemplo de la lucha de un colectivo (niños huérfanos) por hacerse visibles a los ojos de los potenciales padres.
- En la novela de Kazuo Ishiguro 'Los restos del día', el autor nos presenta la gran virtud del oficio de mayordomo: resultar invisible en su delicada tarea.

Las profesiones 'invisibles'


1. Guardas de seguridad.
2. Profesionales de la limpieza.
3. Personal de mantenimiento.
4. Quiosqueros.
5. Porteros.
6. Reponedores de supermercado.
7. Conductores de autobús.
8. Camareros.

Ferrán Ramón-Cortés

3 de octubre de 2014

¿Quién inventó el ‘management’?

La intuición de los industriales de finales del siglo XVIII fue el germen de una ciencia que las escuelas de negocios dieron forma con el tiempo: la gestión empresarial.


Aunque nadie puede decir con certeza cuándo nación el 'management', se podría decir que fue en 1776, cuando Adam Smith publicó La Riqueza de las Naciones.
Ese mismo año, James Watt ponía en marcha la primera máquina de vapor y, con ella, iniciaba la Revolución Industrial. Estos dos gurús británicos sembraron la semilla de las empresas modernas.
Durante el siglo siguiente, a falta de teorías asentadas sobre la gestión del mundo corporativo, la intuición era la herramienta de trabajo de los mejores gurús. Es la ópoca de Henry Ford y la cadena de montaje. En 1819, Francia aportó su granito de arena, con la constitución de la primera escuela de negocios.
Todo un paso para profesionalizar una ciencia que se abría camino entre crisis y revoluciones. Hasta que en el siglo XX, Peter F. Drucker, conocido como el padre del management moderno, le dio forma definitiva con nuevas teorías en las que se empezó a hablar de la estrategia como pilar de la supervivencia de una compañía en el tiempo.
James Watt (1736-1819), El artífice de la Revolución Industrial
En 1776, la Boulton & Watt comercializó por primera vez la máquina de vapor. Gracias a este desarrollo, James Watt dio el pistoletazo de salida a la Revolución Industrial.

En sus talleres, el inventor británico tuvo que enfrentarse a diario con el problema de formar a un personal no cualificado y retenerlo para que no se uniera a la competencia, en un entorno en el que la mano de obra cualificada era muy escasa. Con Watt, nació el concepto de los operarios industriales, que trabajaban con horarios y normas establecidas a cambio de un salario.
John P. Morgan (1837-1913) – De la ‘City’ a la ‘Wall Street’
John P. Morgan fue el impulsor de las grandes compañías cotizadas y uno de los responsables de que Nueva York tomase el relevo de Londres como la principal plaza financiera del mundo.

Morgan compraba acciones de varias compañías para luego fusionarlas y crear gigantes industriales en sectores de alta rentabilidad: US Steel, General Electric o New York Railroad. Para financiar estas operaciones, acudía a la bolsa para captar el ahorro de pequeños accionistas y crear grandes grupos cotizados.
Henry Ford (1863-1947) – La eficiencia de la cadena de montaje
Además de por ser el fundador de la marca automovilística que lleva su apellido, Henry Ford pasó a la historia por conseguir que todo americano pudiese aspirar a tener un coche propio, ofreciendo los vehículos más baratos del mercado.

El truco de Ford fue inventar la cadena de montaje, con la que consiguió reducir considerablemente los costes de producción y aumentar la eficiencia de cada trabajador. La filosofía de la que se nutren las compañías low cost nació hace ya más de un siglo.
Mary Parker Follett (1868-1933) – El lado femenino de la gestión
Mary Parker Follett fue una de las pioneras en el mundo de los gurús del management y en abrir un debate en torno a la responsabilidad social corporativa. Una cuestión que, con la crisis financiera, vuelve a cobrar protagonismo en el siglo XXI. Su lema era muy sencillo: “las empresas tienen que aprender a conseguir que las cosas se hagan mediante las personas”.

Thomas John Watson (1874-1956) – Las máquinas llegan a la oficina
El fundador de IBM, Thomas John Watson, fue pionero en introducir máquinas en la oficina, y llegó a tener una cuota de mercado del 90% en EEEUU de perforadoras de tarjetas. Watson era un empresario que prestaba especial atención al diseño de sus productos, que exhibía en las oficinas de edificios proyectados por arquitectos de prestigio, una estrategia muy similar a la que, hoy en día, utilizan compañías como Apple. Watson fue uno de los ejecutivos que impulsaron el márketing tras la II Guerra Mundial.

Peter F. Drucker (1909-2005) – El padre del ‘management moderno’
El conocido como padre del management moderno, fue uno de los primeros profesores universitarios que se erigió como líder de opinión en el mundo de la gestión. Sus teorías se basan en la idea de que la gestión no es cuestión de manos, sino de mentes inteligentes que saben hacia dónde quieren ir en tiempos de cambio.

Peter F. Drucker puso el foco de atención en la estrategia y el largo plazo. Releer las teorías de Drucker sería una buena recomendación para los ejecutivos que con sus excesos hicieron estallar la crisis financiera.
Michael Porter (1947-Actualmente) – Un experto en estrategia
Posiblemente, sea el experto en estrategia corporativa más conocido del mundo. En la década de los ochenta, teorizó sobre cuál deber ser el objetivo de las estrategias que diseñan las empresas: ganar, de forma sostenida, más que sus competidores. Sus claves para lograrlo son la eficiencia en costes o la diferenciación de mercado. Sólo así, una compañía puede lograr sobrevivir en el tiempo. Prácticamente, todos los ejecutivos que pasan por una escuela de negocios reciben esta lección.

12 de septiembre de 2014

Mini Sign, un juego de estrategia para fomentar el trabajo en equipo.

  • El juego, basado en técnicas de gestión y coaching, mejora la relación entre las empresas y sus empleados, fomenta el trabajo en equipo, la gestión de los costes y la motivación laboral.
En los tiempos que corren, ayudar en el desarrollo de la motivación y el talento de los trabajadores en la empresa, se ha convertido en un ejercicio muy común. Con esta intención, se ha creado 'Mini Sign', el primer juego de estrategia que busca, entre otras cosas, que los trabajadores desarrollen una nueva forma de entender la compañía y relacionarse entre ellos.
Se trata de un juego que se comercializará con dos versiones, una dirigida a empresas, en la que se incluyen las prácticas estratégicas de la compañía, y otra para las familias, que promueve la defensa de valores, según ha explicado a Efe el creador de 'Mini Sign', Ernesto Minguet.
En el caso de las empresas se utiliza un sistema de señales, imitando a las de tráfico, que se colocan en la parte superior del ordenador para transmitir los pilares fundamentales de la estrategia, de forma que se involucre directamente a los trabajadores. Así, en palabras de Minguet,  éstos tendrán "una nueva forma de escuchar y entender" a la compañía.
Las señales tienen por objeto guardar información sobre las directrices y prioridades de la empresa, y van acompañadas de un cuadro de compromiso en el que deben firmar los miembros del equipo. El juego, desarrollado con técnicas de gestión y de coaching, está dirigido a todo tipo de empresas e incluye varios paquetes dependiendo del momento del año y el objetivo que se pretenda conseguir.
"Prohibido decir crisis", "Yo ahorro un euro al día", "120% de motivación" o "ACC, Actúa Como en Casa", son algunas de las frases que podrían completar la misión del juego.

Y para jugar en familia…

La otra versión, para las familias, es un juego educativo que utiliza el mismo sistema de señales en las que se incluyen principios, normas y comportamientos a cumplir por todos los miembros de la casa.
Se incluye también, un cuadro de compromiso que se colocará en un lugar visible en forma de cartel, en el que deben poner su nombre todos los que convivan en el mismo domicilio como compromiso con estas normas. Las señales, colocadas en el orden en el que el cerebro recibe los estímulos, incluyen frases como "Si hay deberes prohibido ver la televisión" o "Prohibido gritar y mentir".
Minguet ha explicado que se ha desarrollado siguiendo las instrucciones de especialistas en psicología infantil y planificación familiar, con el objetivo de motivar y aprender a escuchar a los hijos.

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