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12 de septiembre de 2014

Mini Sign, un juego de estrategia para fomentar el trabajo en equipo.

  • El juego, basado en técnicas de gestión y coaching, mejora la relación entre las empresas y sus empleados, fomenta el trabajo en equipo, la gestión de los costes y la motivación laboral.
En los tiempos que corren, ayudar en el desarrollo de la motivación y el talento de los trabajadores en la empresa, se ha convertido en un ejercicio muy común. Con esta intención, se ha creado 'Mini Sign', el primer juego de estrategia que busca, entre otras cosas, que los trabajadores desarrollen una nueva forma de entender la compañía y relacionarse entre ellos.
Se trata de un juego que se comercializará con dos versiones, una dirigida a empresas, en la que se incluyen las prácticas estratégicas de la compañía, y otra para las familias, que promueve la defensa de valores, según ha explicado a Efe el creador de 'Mini Sign', Ernesto Minguet.
En el caso de las empresas se utiliza un sistema de señales, imitando a las de tráfico, que se colocan en la parte superior del ordenador para transmitir los pilares fundamentales de la estrategia, de forma que se involucre directamente a los trabajadores. Así, en palabras de Minguet,  éstos tendrán "una nueva forma de escuchar y entender" a la compañía.
Las señales tienen por objeto guardar información sobre las directrices y prioridades de la empresa, y van acompañadas de un cuadro de compromiso en el que deben firmar los miembros del equipo. El juego, desarrollado con técnicas de gestión y de coaching, está dirigido a todo tipo de empresas e incluye varios paquetes dependiendo del momento del año y el objetivo que se pretenda conseguir.
"Prohibido decir crisis", "Yo ahorro un euro al día", "120% de motivación" o "ACC, Actúa Como en Casa", son algunas de las frases que podrían completar la misión del juego.

Y para jugar en familia…

La otra versión, para las familias, es un juego educativo que utiliza el mismo sistema de señales en las que se incluyen principios, normas y comportamientos a cumplir por todos los miembros de la casa.
Se incluye también, un cuadro de compromiso que se colocará en un lugar visible en forma de cartel, en el que deben poner su nombre todos los que convivan en el mismo domicilio como compromiso con estas normas. Las señales, colocadas en el orden en el que el cerebro recibe los estímulos, incluyen frases como "Si hay deberes prohibido ver la televisión" o "Prohibido gritar y mentir".
Minguet ha explicado que se ha desarrollado siguiendo las instrucciones de especialistas en psicología infantil y planificación familiar, con el objetivo de motivar y aprender a escuchar a los hijos.

1 de septiembre de 2014

¿“Coaching” o psicoterapia?

En la búsqueda de estrategias adecuadas para optimizar nuestra relación personal con el binomio mente-cuerpo y sobrellevar situaciones personales, quizás hayamos considerado adentrarnos en el proceso de terapia o explorar otras modalidades. Posiblemente hayamos decidido consultarlo con nuestros colegas del trabajo, a través de una conversación confidencial en los pasillos de la oficina: “yo estoy con un ‘Life Coach’ y me va muy bien”… “mi terapeuta es excelente, yo llevo casi un año con ella”… ¿por qué un terapeuta y no un ‘coach’?”... “no seas anticuado, tú lo que necesitas es “coaching”.

Por: Dr. Ariel Orama López
¿Qué es el “coaching”? ¿Cuál es la función del “coach”? ¿Se considera un sustituto de la psicoterapia? Es probable que hayamos visto centenares de artículos sobre “coaching” y sus implicaciones, pero todavía no tengamos una idea clara sobre este proceso y sus distinciones al compararlo con la psicoterapia.
El “coaching” es definido según la International Coach Federation como “una relación profesional continua”, en la cual se utilizan una serie de preguntas poderosas y creativas que maximizan el rendimiento de los clientes y los apoyan en la acción de “producir resultados extraordinarios”. Por ejemplo, los grandes empresarios y sus ejecutivos pueden beneficiarse del “coaching” en la ejecución de metas y objetivos dentro de una empresa o en su integración como partícipes de  la misión y visión de la misma. Los actores y cantantes profesionales pueden utilizar el “coaching” para mejorar su ejecución en las artes. Los hijos adolescentes pueden beneficiarse de un “coach” en la toma de decisiones vocacionales y los escritores pueden utilizar este recurso para trabajar con los bloqueos creativos, la procrastinación y las fechas límites.
En el “coaching”, el poder corresponde al cliente en cuanto a su proceso de desarrollo y consecución de metas y, por lo tanto, la agenda está dirigida de acuerdo a sus intereses personales o profesionales. El cliente es funcional y se considera el experto en su vida: el “coach” es el experto en el “coaching”, sus técnicas y en el arte de preguntar. A través de preguntas efectivas y creativas, el “coach” elabora un escenario co-creado con el “coachee” o cliente, en el cual se establecen metas de acuerdo a los intereses del último y se dirigen así a la acción.
Una de las distinciones claras que se establece en el arte del “coaching” es que no corresponde a un proceso psicoterapéutico ni su ejecutor, el “coach”, se denominará como un profesional de la salud o de la conducta humana. Es un error craso considerar el “coaching” como un proceso sustituto a la psicoterapia y así queda estipulado por los ejecutores de esta disciplina. Tanto la Internacional “coach” Federation (IAC) como la Internacional Association of “coaching” (IAC) destacan la importancia de referir a un profesional de la conducta humana u otro especialista si se manifiestan problemas emocionales o se evidencia alguna sintomatología que interfiera en dicho proceso. El psicoterapeuta, a través de sus estudios a nivel graduado, experiencia clínica, proceso de obtención y vigencia de licencia y formaciones posteriores, adquiere las herramientas necesarias para laborar con estas experiencias particulares.
Otra distinción clara del “coaching” es que éste no ausculta en el pasado, como lo efectúa la psicoterapia, a menos que exista un fin e implicación en el futuro (ejemplo: “¿Qué aprendiste la primera vez que hiciste determinada acción, que te apoyará a lograr determinada meta”?). Por otra parte, las sesiones de “coaching” incorporan el elemento de la tecnología de las comunicaciones y puede efectuarse por vía telefónica, Internet u otros medios, versus la psicoterapia, que aún valora la relación tradicional en un contexto fijo; esto por las implicaciones éticas, de salubridad y de confidencialidad (oficina privada, “setting” hospitalario, entre otros).
Algunos puntos en los cuales tanto la psicoterapia como el “coaching” convergen son: la utilización de preguntas abiertas (ejemplo: “¿qué es para ti la creatividad? ¿cómo defines la estabilidad económica?”), la utilización del lenguaje no verbal como herramienta para descubrir mensajes incógnitos del interlocutor, el “rapport”, la utilización de ejercicios especializados, la aplicación de sus técnicas de forma grupal o individual, la elaboración de estándares para la profesión y el establecimiento de un plan de acción. Ambas profesiones requieren un proceso de formación continua y fomentan una relación profesional, de acuerdo a un código de ética establecido (como el de la APA, la IAC, la ICF y de otras organizaciones).
Es importante señalar que se ha utilizado el “coaching” y la psicoterapia en conjunto para abordar ciertos diagnósticos, tales como el Trastorno por Déficit de Atención, los Trastornos de la Conducta Alimentaria, entre otros. Esto ha permitido la integración de modelos terapéuticos empíricamente validados para dichos trastornos, además de incorporar los beneficios de las técnicas y la valiosa conversación del “coaching” en la consecución de las metas no clínicas de los pacientes (ejemplo: la toma de decisión de una carrera universitaria, la implementación de estilos de alimentación saludables, entre otros).
Todos estos puntos son importantes para distinguir entre el “coaching” y la psicoterapia como procesos diferentes, pero no excluyentes entre sí, y así poder finalmente elegir cuán apropiados resultan para cada caso en particular; la psicoterapia, dirigida a la observación, diagnóstico y tratamiento de signos, síntomas y situaciones psicosociales en un contexto clínico y el “coaching”, dirigido a la consecución de metas específicas a partir de preguntas poderosas, creativas, efectivas y dirigidas a la acción. Comparta esta información con ese colega que le ha confesado una situación personal y requiere algún tipo de ayuda: esté seguro que le será beneficioso y le estará eternamente agradecido.
Finalmente, una vez ha reflexionado esta información y analizado su situación actual, ¿qué proceso resultará adecuado para usted o para sus seres allegados? Cada uno de ustedes tiene la última palabra.
Diferencias generales entre la psicoterapia y el “coaching” 
La psicoterapia
• Evoluciona de la medicina, psicología y psiquiatría.
• El cliente requiere un proceso terapéutico.
• Se centra en las emociones y los eventos pasados y presentes.
• Explora la raíz de los problemas y  la solución de los mismos.
• Utiliza técnicas terapéuticas validadas empíricamente.
• El plan de tratamiento se elabora a partir de los signos, síntomas y el curso clínico.
El “coaching”
• Evoluciona de los negocios y el desarrollo personal.
• El cliente se concibe como funcional.
• Se centra en la acción y el futuro.
• Se dirige hacia la solución de problemas y la elaboración de objetivos tangibles.
• Utiliza técnicas especializadas. Integra preguntas poderosas, creativas y dirigidas a la acción.
• Se establece un plan de acción adecuado, de acuerdo a las metas planteadas por el cliente y la realidad.
El autor es psicólogo clínico, “coach” Creativo Certificado (CCC), “coach” Ejecutivo/Corporativo Certificado (CE) y Facilitador Autorizado (FA) de Coach Ville Spain/The Internacional School of Coaching. Para información, escribe a droramalopez@gmail.com. 

Las 10 cualidades del Jefe Ideal

Por Recursos Humanos RRHH Press - Tres de cada cuatro españoles quiere que su jefe le ayude a crecer profesionalmente, ya sea con desarrollo o directamente aprendiendo de él. Así lo recoge una encuesta elaborada por Randstad, empresa líder en soluciones de Recursos Humanos, entre 1.600 encuestados. Buscan que la relación profesional con su superior le sirva para completar su formación y desarrollar su carrera, en definitiva, aumentar su empleabilidad.
Mayoritariamente son más las mujeres (53%) que los hombres (47%) los que optan por un jefe que les ayude a desarrollar su carrera profesional, mientras que estos últimos también se decantan por intentar lograr un grado de autonomía suficiente para poder ejercer su trabajo sin la presión de su superior.
Si lo que se analiza es el nivel educativo, un 63% de los trabajadores con estudios universitarios prefiere la opción de tener un jefe que le pueda ayudar a mejorar profesionalmente, mientras que tres de cada diez profesionales sin estudios elige la opción de tener un superior del que poder aprender.
En cuanto a la edad, la encuesta elaborada por Randstad determina que los jóvenes de entre 18 y 24 años (54%) son los más partidarios a la hora de encontrar un jefe que les ayude a completar su formación. En el lado contrario se encuentran los profesionales más veteranos, que, al ser preguntados por esta materia, responden que su jefe ideal es aquel que le ofrezca autonomía en el trabajo. Como es lógico, a mayor edad, el profesional busca más autonomía en su empleo, ya que necesita menos apoyo formativo por parte de su superior.
A nivel regional, la encuesta obtiene una conclusión significativa. Los trabajadores de todas las comunidades autónomas prefieren tener un jefe que les ayude a prosperar profesionalmente y va desde el 67% de aprobación en Castilla La Mancha hasta el 37% de Castilla y León.

Cualidades del jefe
Randstad también detecta las cualidades que más valoran los trabajadores de sus jefes. Un 28% lo que demanda principalmente es respeto y para un 22% tener en el día a día una comunicación fluida y directa es lo más importante.
Por otro lado, un 19% asegura que el trabajo en equipo debe de ser una prioridad para su superior, mientras que la cercanía y la implicación es lo más importante para un 16% y un 15% respectivamente.
Para el buen funcionamiento de una compañía siempre es importante la gestión de un buen líder y más durante la actual situación económica. Por este motivo, Randstad ha detectado los puntos básicos para convertirse en un superior con garantías:
¿Qué define a un buen jefe?
1. Pertenencia a un grupo. El líder debe comportarse como un miembro más del equipo y tiene que transmitir un objetivo común al resto de personas que se encuentran bajo su supervisión.
2. Capacidad de comunicación. La comunicación debe de ser fluida y transparente y por supuesto debe de primar la honestidad hacia el equipo. Esta comunicación también debe de ser directa y respetuosa.
3. Ejemplo a seguir. El equipo debe de notar la ilusión de su superior en lo que desempeña y debe de encontrar en él un referente no sólo de su trabajo y hacia el resto de compañeros.
4. Estandarte de la compañía. El líder tiene que trasladar los valores y la visión de la compañía para hacer que sus colaboradores se sientan parte importante de ella.
5. Motivador. El líder debe de saber motivar para reforzar las carencias e impulsar los puntos fuertes de cada uno de sus colaboradores para ayudarles en su formación profesional.
6. Promotor del cambio. La creatividad y la innovación tienen que ser dos pilares fundamentales en la gestión del líder y para estar preparados para los cambios.
7. Conciliador. No sólo debe comunicarse con su equipo de forma continua y efectiva sino que tiene que promover la buena relación dentro de él. Para ello, son esenciales la comprensión a la hora de entender a los demás y su capacidad de diálogo. El líder no impone sus opiniones, sino que tiene que convencer a sus colaboradores.
8. Capaz de aprender de los demás. El líder no tiene miedo a rodearse de los profesionales más aptos para aprender de ellos y conocer el mejor resultado en aquello que hacen.
9. Saber delegar. Al no temer a sus colaboradores, el líder debe aprender a delegar y confiar en ellos a la hora de realizar el trabajo.
10. Capacidad de resolución. Reducir los problemas a lo realmente importante y tomar decisiones asumiendo las consecuencias de sus ideas. Tiene que saber coordinar el tiempo de trabajo y eliminar aquellas tareas innecesarias.

27 de agosto de 2014

Entrevistas de trabajo: expertos recomiendan cómo actuar luego del clásico “nosotros te llamamos”

Por: Infobae
Esperar una respuesta genera más ansiedad que la cita. Si la propuesta es interesante pero no se reciben novedades, ¿cuántos días conviene dejar pasar para retomar el contacto? ¿Es mejor hacerlo por e-mail o telefónicamente? Expertos consultados por iProfesional.com responden todas las preguntas.

Existe una situación que, en la piel de quien busca empleo, genera más ansiedad y nervios que la misma entrevista laboral. Se trata de los días posteriores a la cita con el reclutador, durante los cuales el interesado espera que la frase"nosotros te llamamos" se convierta en realidad.
Muchas veces, los postulantes salen de una entrevista sintiendo que les fue de maravilla, pero luego pasan los días y las semanas y no se reciben noticias. 

Como consecuencia, caen en un estado de frustración y desgano para continuar con la búsqueda.

En una nota sobre este tema, publicada hace unos meses, la revista Fortune aseguraba que "el silencio absoluto es grosero, desconsiderado" y planteaba que "dejar a la gente colgada es malo también para las empresas." 

De hecho, una reciente encuesta del sitio de rastreo de aplicaciones StartWire descubrió que el 77% de los solicitantes de empleo en Estados Unidos tiene una mala imagen de una compañía que los deja sin novedades, y más de la mitad se niega a comprar o recomendar los productos de esa firma o servicio.

A contar los días
Pero, una vez realizada la entrevista, ¿cuántos días conviene dejar pasar para retomar el contacto? Según los expertos en selección de personal consultados por iProfesional.com, lo ideal es esperar, como mínimo, una semana.

"El tiempo prudencial para que el postulante se ponga en contacto con el consultor es a partir de una semana desde la fecha de la entrevista, no antes", recomienda Maria Olivieri, Manager de las divisiones de Finanzas y Recursos Humanos de la firma Page Personnel.

Para la ejecutiva, "el candidato nunca se tiene que quedar con la duda, siempre es bueno que pregunte si su perfil es o no acorde a lo que la compañía está buscando, si sus expectativas de remuneración están en línea con lo que paga el mercado, en definitiva, que recurra al consultor para que lo asesore en su búsqueda laboral."
En esta línea, desde GI Group ArgentinaAlejandra Figini señala que "hay que llamar sólo si el selector indicó un número para hacerlo. Una semana es un tiempo prudencial para retomar el contacto."
No obstante, la directora de la filial local del grupo italiano advierte que "siempre es preferible enviar un e-mail para que quede un registro escrito y porque el trabajo del selector, que tiene como misión entrevistar, le impide estar respondiendo muchos llamados. Contestará cuando esté disponible."
Según Figini, los llamados constantes o los numerosos correos electrónicos no son productivos:demuestran un bajo control de la ansiedad por parte del candidato.
En tanto, Gabriel Schwartz, titular de Psicología Laboral Consultores, explica que tanto cuando el proceso lo realiza directamente la empresa como cuando lo terceriza a una consultora, ambas precisan un tiempo para analizar la entrevista mantenida y el CV que tienen a disposición.
"El candidato debe mostrar buena disposición ante la famosa frase ¨nosotros te llamamos¨. Puede preguntar al entrevistador cuándo cree que tendrá noticias y si habitúan a informar sobre el status del proceso", aconseja el experto en selección.
Muchas veces la búsqueda se posterga, otras tantas se suspende y, porque no, otros candidatos pueden encajar mejor con el perfil. "Si la respuesta sigue siendo, "no te preocupes, nosotros te llamamos", pasados seis o siete días es aconsejable volver a tomar contacto a través de un e-mail", dice Schwartz.
Los puestos ejecutivos
En el caso de las posiciones más senior, las incorporaciones suelen ser más lentas.

Incluso, en muchas ocasiones los procesos suelen demorarse por cuestiones relacionadas con la compañía, como ser una aprobación por parte de la corporación, la falta de un entrevistador porque está de viaje, o por algunos temas relacionados con el core de la firma que demandan atención urgente.
"En dichos casos, y si aún no han pasado dos semanas, no sería para alarmarse. Cuando el plazo ya supera los 15 días, es recomendable volver a contactarse con el responsable de la búsqueda y consultar el estatus del proceso", sugiere Gonzalo Mata, director de Wall Chase Partners, organización dedicada a la búsqueda de ejecutivos.
Que la ansiedad no juegue en contra, la clave
Dado que el candidato que se encuentra en proceso de reinserción laboral, muchas veces puede tener cierta ansiedad para retomar su actividad. Por eso, los expertos coinciden en quees de suma importancia controlarla para que no termine resultando perjudicial.

"Un postulante que, por querer obtener una respuesta, se comunica directamente con la empresa, en el caso de haber sido presentado por una consultora, o bien con un nivel superior al del responsable de selección de la compañía, cuando el reclutamiento lo realiza directamente la firma, más que acelerando el proceso está generando un inconveniente", advierte Mata.
Es por ello que se recomienda mantener la comunicación con el interlocutor correspondiente,de manera que no se generen molestias entre las partes.
No descartar otras opciones
Como los procesos no culminan hasta el momento del ingreso, Schwartz aconseja que los postulantes tengan otras alternativas.

En tanto, Figini, de GI Group, coincide: "Es muy importante no interrumpir el proceso de búsqueda laboral hasta no tener una fecha de ingreso concreta".

Las mentiras 
Dado el movimiento que existe en el mercado de ejecutivos y profesionales, es habitual que los candidatos llamen a las consultoras y comenten que precisan una respuesta porque están participando de otras búsquedas.

Para el director de Psicología" Laboral, "no es una buena manera de buscar feedback, excepto que sea real."
"El candidato tiene que mostrar interés y no presionar. Si aparece una oportunidad de trabajo que precisa de una definición se lo debe hacer saber con cierta anticipación a quienes lo entrevistaron pero siendo cuidadoso respecto de la manera y el momento", enfatiza. 

Desde Page Personnel, Olivieri asegura que recibe muchos llamados de los entrevistados.

"Nos damos cuenta cuando es verdad o si nos están mintiendo con el fin de saber cómo viene la búsqueda y si tienen posibilidades. Cada uno de nuestros consultores entrevista entre 20 y 25 personas por semana, con lo cual sabe cómo se está moviendo el mercado y cuáles son las empresas que están buscando", dice la ejecutiva.

Y enfatiza: "Uno sabe cuando el candidato te quiere "apurar" porque busca conocer en qué estado está la búsqueda o cuándo realmente tiene ofrecimientos de otros procesos en los que está participando."
Si bien, en ciertas ocasiones, las consultoras pueden lograr que su cliente acelere los pasos, existen otros casos en los que no, dado que, sobre todo las multinacionales, manejan sus propios tiempos.
Que un proceso se cierre antes de lo previsto suele depender de la urgencia que tenga la empresa de cubrir la posición y del interés que le despierte el candidato que haya manifestado la recepción de otras propuestas laborales. 

Redes sociales y candidatos descontentos
En el mundo actual, hiperconectado y con las redes sociales como indiscutidas protagonistas, los candidatos descontentos disponen de múltiples lugares virtuales para difundir sus quejas. 

"Antes de Internet, si una empresa te trataba vilmente le dirías tal vez a 10 personas al respecto", comenta a Fortune Chris Forman, presidente ejecutivo de StartWire.

Y completa: "Ahora, puedes publicar tu experiencia en sitios como Facebook y enviar un mensaje en Twitter a todos sus seguidores. Una experiencia negativa puede volverse viral rápidamente".

La investigación de StartWire muestra que sólo 33% de las compañías de Fortune 500 comparten cualquier dato que tienen a la mano con los candidatos, a pesar de que 90% de los solicitantes de empleo encuestados dijo que recibir retroalimentación haría que su búsqueda de empleo fuera "menos frustrante", y 96% señaló que sería más probable que solicitara un trabajo en una empresa en la que sabe que va a estar informado.
"Las empresas que se caracterizan por 'agujeros negros de solicitudes' pierden potenciales empleados estrella", asegura Forman.
Consultada al respecto, Olivieri, de Page Personel, admite que hoy deben ser mucho más cuidadosos que hace unos años atrás.
"Por un lado, el candidato maneja más de un proyecto y, por otro, es el futuro cliente y tiene, a su vez, un círculo de injerencia. Es quien habla bien o mal de la compañía en función de cómo se lo trató durante un proceso de reclutamiento. Por eso el feedback es muy importante", remarca.
A su vez, hace hincapié en que, con las redes sociales, los postulantes descontentos tienen muchos más canales para contactarse directamente con la compañía con el propósito de expresar, por ejemplo, que la consultora no le dio el feedback que había prometido.
"Y esto nos juega en contra, tanto con las empresas, que son nuestros clientes, como con los candidatos, nuestro principal activo. Sin ellos no podemos trabajar. Además, como el mercado para profesionales y ejecutivos está muy movido, si no cuidás a los postulantes te puede jugar en contra para una futura búsqueda", dice Olivieri.
"Si bien sería genial que en el 100% de los casos se aporte un feedback al candidato, esto no siempre es posible", reconoce Figini.
De acuerdo a la experta de GI Group, es importante saber que no quedar en una búsqueda no siempre implica que uno no es el candidato ideal para la posición, simplemente puede haber otra opción más adecuada para ese momento de la compañía.
En este sentido, Mata, de Wall Chase Partners, afirma que, en caso que el candidato no haya sido seleccionado en esa búsqueda pero tiene un perfil potencial para la empresa, es muy probable que sea considerado por la organización para una nueva vacante que surja en el corto o mediano plazo.
Y concluye: "Del mismo modo, una consultora que detectó un talento y que, por algún motivo, dicho profesional no quedó seleccionado en uno de sus procesos, será considerado para futuros proyectos".

26 de agosto de 2014

Los empleados son más productivos si llevan su perro al trabajo


Según un estudio científico, la presencia de los canes ayuda a reducir el estrés de sus amos. El resto de empleados también pasa de mejor manera la jornada laboral
La presencia de perros en el lugar de trabajo no sólo puede contribuir a reducir el estrés de sus amos sino a ayudar a los demás empleados a pasar de mejor manera su jornada laboral, señala el informe, publicado en la última edición del International Journal of Workplace Health Management.
"Los perros son una eficaz barrera al estrés", declaró el profesor Randolph Barker, de la Escuela de Comercio de la Virginia Commonwealth University, situada en Richmond (este de Estados Unidos). Informes anteriores habían ya demostrado los efectos benéficos de la presencia de perros en hospitales y casas de retiro, pero Randolph Barker asegura que el estudio desarrollado por su equipo de cinco investigadores es el primero que se focaliza en la relación entre canes y lugar de trabajo.
Los perros son, además, una solución "de bajo costo y están fácilmente disponibles para las empresas".
Los investigadores llevaron a cabo su estudio a lo largo de una semana, analizando el comportamiento de 76 trabajadores voluntarios divididos en tres grupos: aquellos que llevan a su perro al lugar de trabajo, los que tienen un animal pero lo dejan en casa y los que no tienen animales domésticos.
Las diferencias de niveles de estrés entre aquellos que fueron a trabajar con sus perros y aquellos que no lo hicieron "fueron sorprendentes", señaló Barker. En compañía de su mascota, "los empleados se mostraban mucho más satisfechos" de su vida laboral, indicó.
El estudio comprobó igualmente que la presencia de los animales promueve una mayor interacción entre los trabajadores.

22 de agosto de 2014

¿Las empresas promocionan a los competentes o a los incompetentes?

Por Lola García 

Conozco varios casos de trabajadores que se han llevado una sorpresa por no haber sido promocionados en su empresa siendo ellos los candidatos que a priori más encajaban debido a sus competencias profesionales y antigüedad. Sus jefes habían reconocido su buena labor en el puesto, pero sin embargo escogieron a otro.

Beatriz lleva más de cinco años en una empresa del sector servicios. Justo cuando iban a promocionarla a responsable de calidad la convocan a una reunión para comunicarle el cambio de decisión porque es otra persona la que mejor encaja con el puesto. Lo gracioso es que la persona escogida es amiga de ella y solamente lleva un año en la empresa. Beatriz se cuestiona: “¿Por qué la han promocionado a ella y a mí no?” Cree que las buenas relaciones con sus jefas han determinado la elección. Su desmotivación aumentó hasta el punto que decidió marcharse. ¿Sería lo que la empresa realmente buscaba?

Pablo trabaja en una empresa del sector público-privado. Con el cambio de gobierno se decide replantear los puestos de trabajo. Él lleva más de veinte años en la empresa con buenas perspectivas de cambio. Se lleva una sorpresa cuando descubre que van a mantener los mismos puestos de gerencia de su sección. Su jefa fue elegida porque era amiga del antiguo mandatario, su ineficacia ha sido palpable y un secreto a voces para todos sus compañeros. Ahora que es un buen momento para sustituirla no lo hacen.

Iván es ingeniero aeronáutico, y al contrario de las anteriores historias, siente que le promocionaron demasiado rápido para gestionar personas y proyectos. Siente que no estaba lo suficientemente preparado aún.

Los expertos en Recursos Humanos recomiendan la gestión por competencias como modelo de dirección del siglo XXI. Las competencias son el conjunto de características intrínsecas del individuo, que se demuestran a través de sus conductas y que están relacionadas con un desempeño superior/exitoso en el trabajo.

Ésa es la clave: nuestras competencias como medio para desempeñar de manera excelente nuestro trabajo en la empresa.

Una competencia está compuesta por comportamientos o evidencias conductuales observables en el desarrollo cotidiano de nuestra actividad. Estos indicadores hacen que la competencia sea parametrizable y que permita ver su nivel de desarrollo.

Las competencias se pueden adquirir y desarrollar, teniendo en cuenta que, como comportamiento, se pueden entrenar. Y además, según el puesto de trabajo se tendrán unas competencias u otras y seguramente dentro de una misma competencia podremos tener diferentes niveles de desarrollo.
Ejemplos de competencias: empatía, orientación al cliente, orientación al logro, resolución de problemas, capacidad para la relación… Dependiendo del puesto existirán unas competencias u otras. ¿Sabes cuáles son las que evalúan tu puesto de trabajo?

¿Por qué interesa a las empresas dirigir personas tomando como base sus competencias? Tradicionalmente, la dirección y el desarrollo de las personas se han basado en los conocimientos técnicos adquiridos a lo largo del tiempo. Esto ha generado la profusión de carreras “verticales” o “de especialistas” asociadas a una determinada función.

Las competencias, ya sean innatas en la persona o adquiridas durante su trayectoria profesional, posibilitan que la persona pueda acceder a una mayor diversidad de funciones que las que estrictamente le permitirían sus conocimientos técnicos.

La gestión por competencias posibilita, ante cualquier paso profesional de una persona, identificar las funciones que por las cualidades requeridas encajan con las características de la persona. Por tanto, la gestión por competencias impulsa la polivalencia.

A su vez, la polivalencia, complementada con los conocimientos técnicos necesarios, fomenta la capacidad de rotación de las personas por distintas funciones, incrementando de forma notoria sus posibilidades de desarrollo profesional.

La gestión por competencias permite integrar cuatro ámbitos en la gestión de la trayectoria de un empleado: la selección, el desarrollo, la evaluación del desempeño y la carrera profesional. Son ámbitos que están muy ligados y, mediante la utilización de competencias, tendrán una gestión más alineada, rigurosa, coherente, transversal y objetiva. En otras palabras, este modelo de gestión valora el esfuerzo de las personas, reconoce el trabajo bien hecho y facilita su desarrollo.

En el caso de Beatriz, la decisión de no promocionarla, ¿estaba respaldada por una evaluación por competencias a lo largo de esos cinco años de manera objetiva y coherente, desde el departamento de RR.HH, o preferían a su compañera por el amiguismo?

En el caso de Pablo, ¿por motivos políticos e intereses de la empresa interesaba tener más a un incompetente que revisar las competencias y darle la oportunidad de mejorar en la empresa?
En el caso de Iván, ¿hubiese sido conveniente haber esperado más tiempo para adquirir las competencias necesarias para la nueva promoción? ¿Por qué interesaba Iván si no estaba preparado aún para ese cargo, no existían otros compañeros que podrían haberlo ocupado?

Mi reflexión es: ¿En qué se basan las empresas para promocionar a sus trabajadores?, ¿En un modelo de gestión por competencias como modelo de dirección de personas o dedocracia?

8 de agosto de 2014

Siete pasos para ser exitoso en una negociación


El experto en administración de conflictos William Ury brinda algunos consejos para lograr un acuerdo donde la ganancia sea mutua 

William Ury, reconocido internacionalmente como uno de los mayores especialistas en el área de negociación y administración de conflictos, afirma que se está dando una revolución en la forma de negociar que implica la búsqueda de un beneficio mutuo. "La ventaja corporativa estriba en la capacidad para cooperar, inclusive con la competencia", afirmó.
El autor de "Sí... ¡de acuerdo! Cómo negociar sin ceder", enfatizó que la clave está en lamentalidad con la que va a negociar. "Antes de repartirnos la torta, ¿por qué no vemos si lo podemos hacer más grande?", y señaló que para conseguirlo hace falta buscar otras alternativas ysoluciones.
"Cuando esté a punto de participar en una negociación, sostuvo Ury, debe preguntarse: ¿Esto a mí cómo me va a ayudar?; ¿qué tanto me interesa sólo mi propio beneficio?; o por el contrario, ¿únicamente muestro interés por el cliente y olvido lo que necesita mi empresa?"; el especialista indicó que el desafío es llegar a un acuerdo óptimo en el que la ganancia sea mutua, lo que se logra tomando en cuenta tanto los intereses del otro, como los propios. Además, comentó Ury, que no negociamos con computadoras, sino que lo hacemos con seres humanos que tienen emociones.
El sitio Emprendedores News consignó el esquema de siete pasos de Ury para ser exitosos en una negociación:
1) Salga al balcón
Es necesario, en medio de la negociación, tener la capacidad para distanciarse un poco y pensar: ¿por qué estoy aquí? Lo anterior da más perspectiva y permite mantener la calma. Ir a la terraza mental quiere decir ver desde arriba la negociación. De este modo, no se eliminan las reacciones, pero se hace una pausa.

2) Póngase del lado del contrario
Se trata de hacer exactamente lo contrario a lo que la otra parte espera. Es la habilidad para entender al otro y ponerse en sus zapatos.

Por ejemplo: un empleado que atendía clientes por teléfono que siempre tenían fuertes reclamos. Lo que hacía dicho empleado era esperar una pausa en la que el cliente respiraba, para decirle si tenía papel y lápiz a mano. Entonces, el cliente, molesto, respondía generalmente: ¿para qué?, ante lo cual la respuesta era: para que anote el teléfono de mi casa y me llame en cualquier momento, si vuelve a tener un problema. El empleado supo sorprender al enemigo y ponerse de su lado. El resultado fue que la única vez que lo llamaron a su casa fue para ofrecerle trabajo.
Es necesario tener la capacidad de ver los dos puntos de vista, no sólo el propio. Además, losbuenos negociadores escuchan más de lo que hablan.
3) Enfóquese en los intereses detrás de las posiciones
La posición se refleja en las demandas o posturas concretas, mientras que los intereses sonmotivaciones subyacentes: necesidades, deseos, miedos y preocupaciones.

Hay que preguntar: ¿Por qué?, ¿para qué?, ¿por qué no? Y decirle al otro: Ayúdeme a entender sus necesidades. ¿Qué lograría usted con esto? ver otras opciones paralelas que beneficien a ambas partes. No rechace, redireccione.
4) Invente opciones para ganancias mutuas
Hay que ser creativos y aplicar la creatividad en la negociación. El mayor obstáculo a la invención y creatividad es la voz interior que dice: "eso no se puede".

5) Usar criterios objetivos para decidir lo justo
Debe haber equidad en la negociación. Los criterios que se pueden analizar son muy diversos, desde el valor del mercado y los costos, hasta las leyes y la eficiencia, pasando por aspectos como son: la reciprocidad, el trato igualitario y el juicio científico, entre otros, indicó el co-fundador del Programa de Negociación de la Universidad de Harvard.

6) Conozca su BATNA
El poder de la negociación está influenciado por lo que cada parte considera su BATNA (Best Alternative To a Negociated Agreement/ Mejor Alternativa a un Acuerdo Negociado).

Es decir, el mejor curso de acción a tomar si no se logra el acuerdo. O dicho en una pregunta: ¿Qué es lo más conveniente si fracasa la negociación?
7) Construya un puente dorado
Sobre un río lleno de inseguridades, trate de entender las necesidades del otro y de hacerleatractivo decir que .

6 de agosto de 2014

Odio a mi jefe

Por: Rocío Mayoral
Hace días tecleé en Google “me gusta mi trabajo”. Había casi 12 millones de entradas, pero la frase completa que se recogía en prácticamente todas era “no me gusta mi trabajo”. Es un dato anecdótico, pero suscita reflexión porque ¿no son los que trabajan un grupo de afortunados? Entonces ¿por qué la insatisfacción? La situación económica y social que vivimos influye en ese malestar. Pero no es la única responsable. A pesar de los esfuerzos de la investigación y de muchas empresas todavía existen factores humanos y organizacionales que pueden mejorar.

Pero ¿comprendemos las consecuencias? Se ha demostrado que la insatisfacción laboral deteriora la calidad y la eficiencia y, lo que es más grave, la satisfacción del cliente y la imagen.

¿Cuáles las causas que la generan? Los estudios señalan la mala relación con el jefe como una de las más comunes. Pero no es la única, hay otras muchas. La mayoría de ellas situadas en el sentimiento de falta de desarrollo intelectual o profesional y en las relaciones humanas.

Y aunque no sea el motivo de la insatisfacción ¿influye el liderazgo en el bienestar de los trabajadores? En realidad, sí. Los líderes son una pieza clave en las organizaciones. Los investigadores del campo de la Psicología del Trabajo, Organizaciones y Recursos Humanos han hecho grandes aportaciones en los últimos años. Hay muchos nombres a tener en cuenta, pero todos coinciden en señalar que el líder posee un papel determinante en la promoción de la salud y el bienestar laboral y organizacional. También se han demostrado importantes correlaciones entre el estilo de liderazgo, el rendimiento de los trabajadores y la satisfacción laboral. Este conocimiento es crucial porque hoy más que nunca necesitamos líderes a la altura.


Buscando a los mejores líderes

“Odio a mi Jefe”. Frases como estas suelen producirse en respuesta a modelos de liderazgo autoritarios que siguen existiendo porque en general producen buenos resultados. Pero ojo, pueden forzar la maquinaria del principal recurso de la empresa: el humano. ¿Conocemos a muchos con exceso de autoridad? Tal vez ese fuese el perfil de los jefes de los internautas. Y es que la investigación es clara. Según Peiró, destacado investigador de nuestro país, los líderes determinan el bienestar o la tensión en una organización.
También se ha demostrado que las acciones directas o indirectas del líder pueden incidir negativamente sobre los trabajadores. Pueden influir en su malestar, estrés, ansiedad, en situaciones de acoso o síndrome de “Burnout”:estrés crónico caracterizado por agotamiento físico y psicológico, actitud fría y desmotivación grave que afecta sobre todo a trabajadores idealistas y comprometidos. La psicología y la empresa han logrado grandes avances en el campo de la prevención y de la intervención, aunque debemos seguir trabajando en ello.

Sin embargo, la autoridad es necesaria, pero unida al respeto admiración y creencia en el buen criterio del jefe. Juntas producen efectos muy positivos sobre los trabajadores. Tengámoslo claro: la autoridad no la da el puesto,la otorga el grupo al que se dirige. ¿Y qué pasa con el carisma? Hoy sabemos que no es imprescindible. Suerte para muchos. Aunque no nos engañemos, ser jefe es difícil. Quizás no todos valemos…

El concepto de líder ha cambiado mucho. Hoy imperan los Modelos Transformacionales, avalados por el grueso de la investigación. Parten del progreso, el aprendizaje, las metas comunes, el compromiso colectivo... como medio para la optimización del rendimiento y la satisfacción laboral.¿Imposible? No. Muchas empresas han entendido la importancia de la ética y el bienestar laboral en el modelo de gestión de los recursos humanos. General Electric despidió a uno de sus directores generales, a pesar de sus buenos resultados, por no cumplir con los estrictos valores morales de la empresa.

Entonces ¿qué necesita un líder?
1: Influencia (Respeto y admiración del equipo)
2: Motivación (Capacidad para fomentar el ánimo, conocimiento, implicación en el grupo)
3: Estimulación intelectual (creatividad, innovación)
4: Consideración a los miembros del equipo.

Numerosos estudios avalan la eficacia de este modelo. ¿Gozan nuestros líderes de estas cualidades? ¿No? No pasa nada, las competencias profesionales se desarrollan, pero hay que trabajarlas.

Y ¿qué herramientas podemos emplear para optimizar el rendimiento y mejorar la satisfacción en el trabajo? Muchas. Contamos con investigación valiosa y contrastada imposible de recoger en estas líneas. Pero hay coincidencia completa en un punto: una empresa fuerte debe favorecer sobre todo la motivación, y no solo con incentivos. El estímulo intelectual se ha mostrado altamente eficaz en todos los estudios. Además, favorece la implicación en la organización. Apple o Google han tenido grandes logros en ese ámbito creando contextos reales para el desarrollo de ideas. Jobs expuso:ante una buena idea, la  muevo por los pasillos. Recojo opiniones, inicio discusiones y debates. Intento que las ideas fluyan. A veces junto personas  y analizamos diferentes aspectos. Exploramos”…  Sencillo y eficaz. Sin embargo ¿no nos suena?: “Es que he pensado/Ha surgido un problema y he… -¿Eso está en el protocolo?-¿No?-Pues haz lo que tienes que hacer”….

Además es importante cultivar el optimismo. Los estudios establecen que las personas optimistas rinden entre el 65% y el 100 % más. Pero ¿se puede ayudar a ser optimista? Jobs y otros lo consiguieron. Porque para que un trabajo llene es necesario creer que el trabajo depende de uno y que sirve para algo. Y nosotros, ¿conocemos a muchos encantados con su trabajo? Quizás debemos repasar los modelos de Apple y de tantas otras…Y si empezamos por sonreír más en el trabajo, ¿valdría también?

¿Merece la pena trabajar en la formación de líderes? Por supuesto. Un buen líder vale su precio en oro. Así que si diriges una empresa, valora el modelo de organización que deseas, y después elije bien a los líderes.

Hoy más que nunca necesitamos organizaciones fuertes y personas capaces de generar ilusión y expectativas de futuro. Contamos con grandes líderes en la empresa. Aprovechémoslos. Roosevelt llegó al poder durante la peor depresión de Estados Unidos, actuó de forma enérgica contra la grave crisis y consiguió que la gente recuperase la esperanza. Aún en los peores momentos un buen liderazgo puede ser el principio de la salvación.

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