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25 de abril de 2007

¿Sabía que el jefe que más cobra en su empresa es el director de Recursos Humanos?

Ángeles Caballero 24/04/2007
Bueno, siempre va a haber alguien que esté peor y mejor que yo". A los amantes del relativismo les encanta recurrir a esta frase. Un ejemplo concreto: el sueldo anual de un director de recursos humanos en España -incluido fijo y variable- es de 121.141 euros, un poco más que sus colegas de marketing y finanzas, que cobran 108.542 y 117.858 euros respectivamente.
Pero en la empresa son los responsables de RRHH los que pueden sacar pecho por su nómina a fin de mes, según los datos del Estudio Global de Remuneraciones 2007 de Mercer HR Consulting.

Los cargos más temidos
Quizá porque, afortunadamente para ellos, hace tiempo que dejaron de ser uno de los cargos más temidos de la compañía cuya tarea se reducía a fichar y, sobre todo, a despedir gente. Ante la escasez de talento en el mercado laboral que cada cierto tiempo se encarga de recordarnos algún estudio, su labor es cada vez más estratégica. Un hecho que se traduce en el porcentaje de su sueldo que corresponde al variable, que en España es del 15 por ciento.
Los relativistas, llegados a este punto, matizarían que tampoco es para tanto, ya que ese porcentaje aumenta hasta el 34 por ciento en el caso de los directores de RRHH alemanes o el 48 por ciento que reciben los brasileños.
"El rol de estos directivos es cada vez más estratégico, están tomando parte del liderazgo en los procesos de fusiones y adquisiciones", aclaró Rafael Barrilero, socio de Mercer HR Consulting.

Presencia en los comités
Las firmas de cazatalentos no lo tienen tal claro. Olivia Pita es socia de Korn Ferry y cree que estas cantidades dependen de lo que conlleve el cargo: "Normalmente suele ser director de medios, un puesto que incluye tanto relaciones laborales como recursos humanos". Aunque considera que puede que este despegue salarial algo tenga que ver su cada vez más habitual presencia en los comités de dirección de las empresas.Algo más escépticos se muestran desde otras compañías del sector. Valentín Nomparte, director de la oficina de Madrid de Development Systems, cree que sí que ha sido uno de los cargos que más ha visto aumentar su sueldo en los últimos años, pero cree que el puesto de marketing sigue siendo uno de los más cotizados. "En alza", puntualiza. "Otra cosa es que forme parte del comité de dirección, que no del consejo de Administración", dice.

Para Diego Pérez, associated principal de la oficina de Madrid de Heidrick & Struggles, en una multinacional que en su sede española facture a partir de 150 millones de euros, lo normal es que tanto los responsables de marketing y de finanzas ganen "al menos un 10 por ciento más que recursos humanos ".

Mejor sueldo en EEUU
Siguiendo con las comparaciones, seguro que a más de uno no le importaría hacer las maletas y mudarse al país de la bandera de barras y estrellas. Porque los directores de finanzas, marketing y recursos humanos que trabajan en Estados Unidos son los que tienen la retribución más alta del mundo, según el análisis de la consultora. Los de finanzas y marketing ganan cinco veces más que sus colegas en la India, mientras que los de RRHH triplican el salario de los ejecutivos indios. También sus bonus están entre los más altos de la lista de los 15 países analizados.

Un detalle nada sorprendente para Rafael Barrilero, a juzgar por sus palabras: "Los países anglosajones tradicionalmente conciben al individuo como un líder capaz de conseguir los objetivos de la compañía. Lo que nos ha llamado la atención es que países como Francia tengan un porcentaje de variable elevado, ya que tienen un concepto colectivo de la compensación".

24 de abril de 2007

Herramienta revolucionaria RRHH

MADRID, April 16 /PRNewswire/ -- Team Care, una empresa holandesa, entra en el mercado español con una herramienta revolucionaria para los departamentos de RRHH. Dicha herramienta conecta la estrategia de RRHH, que siempre ha sido difícil de medir, al rendimiento de la empresa.

Team Care, que actúa como empresa de búsqueda y selección, lleva más de 10 años lanzando conceptos innovadores. A nivel internacional, Team Care goza de grandes éxitos con empresas como KLM, Shell y AON Consulting. No obstante, es el momento de expandirse en el extranjero, en países, entre los que se encuentra, España. Después de un elaborado período de estudio y preparación, Team Care presentará, por primera vez, el 19 de Abril en Barcelona, su concepto más innovador, el HR Portfolio Management, con un caso práctico de la empresa Coca Cola.
HR Portfolio Management, que cuantifica la relación entre la cifra de negocios y la estrategia del departamento de RRHH, se expresara en cifras concretas. De esta manera, se podrá optimizar la gestión de los mismos, e influir en el resultado final. Con ello, la distancia entre la dirección general y los Recursos Humanos disminuirá notablemente.

Sobre Team care:
Team Care fue fundado en 1996 por Carmen Breeveld (1965). Esta empresa se caracteriza por su rapidez, su espíritu innovador, su calidad y, la cercanía en sus relaciones.

Sobre la dirección :
Carmen Breeveld lleva más de 19 anos en el campo de RRHH. Además de otras actividades, es consultora del gobierno holandés en temas del mercado laboral e iniciativas empresariales y, embajadora de la Unión Europea en lo concerniente a diversidad de equipos de trabajo. Ha lanzado el "Human Talent Trophy", un reconocido premio a nivel nacional por los grandes logros obtenidos en la dirección de Recursos Humanos.
Como Director de España, han contratado a Vincent Werner, un holandés que lleva 5 años trabajando en este país, en varios puestos directivos de distintas multinacionales.

Distributed by PR Newswire on behalf of Team Care

18 de abril de 2007

¿Qué debemos tener en cuenta si queremos superar con éxito una entrevista de trabajo?


No cruce los brazos pero tampoco las piernas, no lleve una falda muy corta ni una blusa muy escotada, no apoye los codos en la mesa, no llegue tarde, no tutee al entrevistador, sonría, no se maquille demasiado... Estos son sólo algunos de los numerosos consejos que recibe un futuro empleado antes de enfrentarse a una entrevista de trabajo.
Sin embargo, no son todos los que hay que tener en cuenta ni importan tanto como las empresas y candidatos piensan. "El único consejo que damos es ser uno mismo durante todo el proceso y no tener en cuenta procesos anteriores en los que se haya participado", explica Silvia Fernández, directora de selección del Grupo BBVA.
El doble filo de la mentira
Así, los directores de recursos humanos y de algunas empresas de selección de personal se ponen de acuerdo en un aspecto: la naturalidad. "No tienes que hacer como si fueras otra persona. Es cierto que decir mentiras puede funcionar en una entrevista en concreto pero no te funcionará en el día a día del trabajo", explica la directora de Unique, Gina Opdebeeck. A pesar de las advertencias de unos y otros sobre el doble filo de la mentira durante los procesos de selección, algunos informes sobre captación de empleados aseguran que una de cada cinco compañías anularon una oferta laboral durante el ejercicio 2005-2006 por los datos falsos que aparecían en los currículos de los candidatos.
Desde el Departamento de Recursos Humanos de Repsol YPF apuntan que muchas de las personas que acceden a la empresa lo hacen sin experiencia previa. "Cada puesto tiene requerimientos distintos. La mayor parte de las personas que se incorporan a la compañía lo hace para iniciar su carrera profesional, es decir, no tienen experiencia previa". Así, no es necesario mentir. En la petrolera lo tienen claro: "Hay algunas cosas que no se perdonan, entre ellas siempre está la falta de honestidad".
Miquel Bonet, director de comunicación del Grupo Select, asegura que el clima que se produce en muchas entrevistas laborales es "como un interrogatorio cuando en realidad debería crearse un espacio comunicativo porque la función final es conocerse", apunta Bonet.
Gran empresa
Bonet asegura que las claves para superar una entrevista de trabajo en una gran empresa son tres: la implicación en la empresa, la competencia para desenvolverse en el puesto y la actitud para con la empresa. Las compañías cotizadas en el Ibex 35 valoran algunos aspectos más concretos, en función del sector en el que trabajen. La movilidad geográfica, las preguntas relacionadas con los intereses y motivaciones y la orientacion profesional de cada uno de los candidatos son tres de las más valoradas.
La mayoría de empresas del Ibex 35 realizan una media de 2.000 entrevistas laborales cada año y algunas optan por externalizar el proceso de selección "en algunas fases", como reconocen desde BBVA, que optan por los cazatalentos o consultoras. Externalizar la selección de candidatos se da cuando surgen "dificultades en la búsqueda, o cuando hay posiciones muy concretas con perfiles muy cerrados donde el mercado es muy estrecho", señala Fernández.
Requisitos
Mirar la experiencia laboral o el número de máster es uno de los pensamientos que más vueltas dan en la cabeza de los aspirantes. Para Opdebeeck, depende del puesto a ocupar. "En el caso de cargos directivos se piden más posgrados y formación en escuelas de negocio. Para la administración es más necesaria la experiencia".
Que un candidato aspire a trabajar en una empresa debe ser sinónimo de seguridad para ambas partes. No basta con ser un buen empleado, el mercado exige también ser un buen empleador. Una entrevista laboral bien hecha es labor exclusiva de la empresa que contrata. "La compañía perfecta debe hacer una buena descripción del puesto de trabajo, explicar las competencias, el perfil o el salario", apunta Opdebeeck. En las grandes empresas nunca pasará sólo una. Al menos dos, una con el equipo de Recursos Humanos y otra con el líder del futuro equipo. Es en ésta en la que no se puede fallar.

Premian las mejores prácticas en centros de contacto

Por: Mariano Garza-Cantú
(11-04-2007)
El Instituto Mexicano de Teleservicios (IMT) hizo entrega del Segundo Premio Nacional a la Excelencia en Centros de Contacto. En esta ocasión participaron 152 casos y talentos de organismos públicos y privados en diversas categorías.
Locatel ganó Bronce (tercer lugar) por su proyecto Atención telefónica especializada para el maltrato infantil en la categoría de “Mejor Contribución en Responsabilidad Social de Centros de Contacto”. También obtuvo Bronce el gobierno del Estado de Chihuahua con el Centro digital de atención telefónica al ciudadano, otro acceso al Gobierno del Estado en la categoría de “Mejor Sistema en Internet en Centros de Contacto”.
En lo que respecta al rubro de “Mejor Contribución en Recursos Humanos en Centros de Contacto Relaciones Empresa-Cliente”, el Oro fue para Pemex por su Módulo integral de servicios de Recursos Humanos.
Finalmente, en la categoría de “Mejor Servicio de Atención a Clientes en Gobierno”, los ganadores fueron:
Oro: Infonavit, por el proyecto: Optimización en tiempo y costo al usuario a través del servicio automatizado.
Plata: Gobierno del Estado de México, por el Centro de atención telefónica del Gobierno del Estado de México.
Bronce: Secretaría de Economía, por el proyecto: La satisfacción del cliente, eje del servicio en la Dirección General de Informática (DGI).

7 de abril de 2007

¿Son los Recursos Humanos el límite al crecimiento?

POR: ÁNGEL ALEDO, DIRECTOR DE RECURSOS HUMANOS DE ASCENSORES OTIS PARA EL SUR DE EUROPA, MEDIO ORIENTE Y SUDÁFRICA./Valencia

En un viaje reciente a Dubai, uno de los Emiratos Arabes Unidos, el director general me decía que el crecimiento de nuestro negocio, actualmente del 45% anual, tenía por límite sólo el número de inmigrantes indios que fuéramos capaces de reclutar en la India, puesto que negocio había para crecer casi indefinidamente. El modo de reclutamiento e integración de los inmigrantes en el Medio Oriente por parte de las empresas multinacionales dista mucho del modelo europeo. 

Allí se recluta casi exclusivamente en la India, ofreciendo a la mano de obra directa sueldos del doble de los que perciben en la India (incluso así sustancialmente inferiores a los salarios en España). El caso es que en la India se está produciendo un boom económico y las empresas locales ofrecen sueldos cada vez más altos a sus empleados, que, cada vez con más frecuencia, deciden permanecer en su país, generando así dificultades exponencialmente crecientes para reclutar mano de obra cualificada incluso con subidas salariales que multiplican la inflación hasta por diez. Mucho más cerca de nosotros, entre los países que se acaban de incorporar a la Unión Europea como Polonia o Rumanía se repite un fenómeno idéntico, vemos que el progreso económico y la propia integración en la UE hacen cada vez más difícil reclutar y atraer profesionales de estos países dado que las diferencias salariales se reducen día a día. Igual que nos ha pasado a nosotros, cuando hay trabajo y crecimiento económico, la movilidad se restringe cada vez más al ámbito local, de país, autonómico, provincial, fenómeno que convive curiosamente con una globalización galopante. Ya en España, todos estamos viendo las enormes dificultades que tienen las empresas de construcción de conseguir, no ya sólo operarios, sino incluso jefes de obra, o hemos escuchado de empresas de distribución que han reducido la ambición de sus planes por carecer no ya de personal cualificado, sino por carecer de personal; o de consultoras que no pueden crecer más por carecer de profesionales experimentados para atender a sus clientes; o los letreros ya casi olvidados, y nuevos para muchos, en los escaparates de las tiendas diciendo “Se necesita dependiente”.

 ¿Será que por primera vez en la historia económica reciente el crecimiento económico de las empresas no depende, como históricamente ha venido ocurriendo, de no tener la tecnología necesaria para fabricar bienes, ni de no tener un líder emprendedor y visionario a la cabeza de la misma, ni de no tener financiación suficiente para abordar el proyecto, ni de la de no haber mercado suficiente para todos los competidores… sino de no tener los recursos humanos necesarios para el éxito? En este entorno, cambia el papel de las direcciones de recursos humanos, ahora el nuevo reto ya no es la capacidad de seleccionar bien entre candidatos para un puesto sino la tarea, cada vez más difícil, de reclutar en todo el mundo candidatos interesados en nuestra empresa (posteriormente deberemos afrontar el reto de retenerlos con un interesante proyecto de empresa, una buena carrera profesional y un estilo directivo motivante). Y a las empresas sólo nos cabe dar la bienvenida y las gracias a los inmigrantes legales que nos permiten, junto a los españoles de nacimiento, seguir desarrollando con éxito nuestros planes de negocio y aumentar el bienestar social para todos.

6 de abril de 2007

Las empresas buscan mejorar la capacitación del personal


Para los directivos de RRHH locales el mayor desafío en materia de gestión de personas pasa por mejorar las competencias y habilidades de los empleados. Además, la mayoría de las compañías asegura que obtiene buenos resultados con sus políticas de retención


La principal preocupación para los responsables de recursos humanos a nivel local es la capacitación del personal. Además, los líderes del sector consideran que su mayor a porte al negocio pasa en la actualidad por mejorar las competencias y habilidades del personal.En segundo lugar entre las prioridades de las áreas de gestión de personal aparece la necesidad de mejorar el desempeño gerencial y también la necesidad de generar iniciativas que aporten al crecimiento de la empresa.Los datos se desprenden del “Estudio mundial sobre capital humano” realizado por IBM y presentado en la 4ta. Conferencia de Recursos Humanos organizada por Bumeran.com. El encuentro, celebrado la semana pasada, contó con la presencia de los principales gerentes del sector de empresas locales y multinacionales.PreocupacionesAlejandra D’Agostino, gerente de Human Capital para Latinoamérica de IBM, tuvo a su cargo la presentación del informe y destacó el valor de las opiniones de los responsables de RRHH locales y las diferencias y similitudes con las de sus pares a nivel global.Así, mientras los argentinos apuntan a la capacitación como su desafío fundamental, para los directivos del resto del mundo el principal objetivo es mejorar el desempeño de los líderes.En segundo lugar a nivel internacional aparece la formación y el desarrollo de nuevas habilidades, pero también la necesidad de incrementar la flexibilidad y la capacidad de adaptación a los cambios -este aspecto no fue valorado en absoluto por los entrevistados locales-.Asimismo, los directivos globales priorizan el peso del sector para “ayudar a que la empresa alcance sus objetivos de cambio”, mientras que este rubro no resultó relevante para los argentinos.

RetenciónEn cuanto a las iniciativas destinadas a retener personal y bajar los índices de rotación, en un mercado laboral que se ha vuelto más dinámico luego de la crisis, los ejecutivos de recursos humanos locales se mostraron excesivamente optimistas.En este sentido, el 83% aseguró que tienen buenos resultados en sus políticas de retención de talentos. En un contexto donde, aunque pocos lo reconozcan, la rotación se ha incrementado y la retención pasó a ser un objetivo central para todas las empresas, el número levantó sospechas y generó un murmullo irónico de parte del auditorio. D’Agostino coincidió con la desconfianza del público y aseguró que el número “habla mucho de cómo somos los argentinos”, en cuanto a la capacidad para reconoce los propios problemas.La gerente de Human Capital de IBM destacó que todavía “existe una brecha entre lo que se dice y lo que se hace” en materia de recursos humanos.A nivel global, el diagnóstico es más prudente. Apenas un tercio de los consultados se declara satisfecho con su política de retención.El resto sostuvo que está “consiguiendo el objetivo” -21%- y “empezando el proceso”-13%-.


EquilibrioCon respecto a las políticas de equilibrio entre trabajo y vida personal, llama la atención que a nivel local los encuestados destacaran el “código de vestimenta informal” como la principal iniciativa en este sentido -80%-.Mientras las demandas de los empleados se orientan cada vez más a temas relacionados con el estrés, la capacitación y el balance de horarios, estos aspectos no aparecen entre las principales políticas de las firmas locales. A nivel global, en cambio, el 65% de las empresas destacaron el horario flexible como la iniciativa central en materia de equilibrio entre trabajo y vida personal.Más atrás aparecen las políticas de ayuda en el cuidado de los hijos de los empleados, la reducción de horas extras y el teletrabajo.D’Agostino señaló que uno de los principales problemas en relación con el equilibrio entre vida personal y trabajo tiene que ver con el hecho de que las empresas “siguen recompensando a su personal por resultados y no por los temas relacionados con la retención”.Por eso, los beneficios tienen escasa relación con las necesidades de los empleados en materia de calidad de vida y no repercuten sobre la rotación.Al mismo tiempo, menos del 30% de las organizaciones locales miden la eficacia de sus políticas de RRHH de acuerdo con el impacto que tienen sobre el negocio, cifra que se ubica casi un 50% por debajo del promedio global.

3 de abril de 2007

Recusos humanos: el cambio sin fin


El 70% de las compañías europeas está remodelando este departamento

LAURA SÁNCHEZ


La premisa de que los recursos humanos representan la principal palanca, motor, activo o valor en las organizaciones se ha convertido en un manido tópico de gestión empresarial capaz de dejar mal paradas a muchas compañías que no han dudado en utilizar ese discurso mientras su director de recursos humanos no tenía ni asiento, ni voz, ni voto en los consejos de dirección. Y a ellos, precisamente, se ha dirigido la consultora Mercer Human Resource Consulting para conocer hasta qué punto la función de este departamento está cambiando en Europa. 

Las respuestas de los más de 300 directores de RR.HH. de 25 países europeos dejan claro que hay dos circunstancias responsables de que el 70% de las compañías europeas hayan transformado o estén transformando las funciones de este departamento: el continuo cambio que sufren las organizaciones y los requisitos del negocio. Objetivos Las conclusiones del estudio de Mercer indican que este proceso de transformación persigue, fundamentalmente, dos objetivos: alinear esta función con los requisitos del negocio e incrementar su habilidad para respaldar la gestión global de la empresa. Los expertos en el sector consideran especialmente relevante que términos como “negocio” o “resultados” aparezcan cada vez más ligados al ámbito de los recursos humanos. De la “filosofía” sobre el potencial del capital humano, se está pasando a cuantificar la importancia de las personas en las organizaciones. 

Un cambio de lenguaje que también viene propiciado por las propias áreas empresariales, que son las que están demandando al departamento de recursos humanos que proporcione un valor real al negocio en campos muy concretos: atracción y retención del talento (60%), gestión del cambio (40%) y desarrollo de liderazgo (35%). Externalización Sobre estas demandas no sólo planean las crecientes dificultades para encontrar personal, sino la mayor proximidad y la forma en que los recursos humanos prestan servicio en el área de la gestión de clientes. 

Otras iniciativas de transformación tienen que ver con la gestión del cambio, el desarrollo de competencias y la externalización. No obstante, Ignasi Buyreu, socio de Mercer HR Consulting, matiza que hasta ahora, las principales transformaciones en la función de recursos humanos han venido dadas por cambios internos enfocados hacia cómo funciona el modelo operativo de recursos humanos. “Esta función se ve ahora más claramente como un socio del negocio de lo que se dedujo de los resultados del estudio de transformación de recursos humanos que Mercer llevó a cabo en 2003 —explica Buyreu—. Ahora esta función se ve a sí misma con una influencia creciente y dando mayor valor al negocio”. 

Tal y como revela el estudio, esta conclusión está demostrada por el hecho de que el 76% de los participantes discuten asuntos significativos para todo el negocio; un 70% es propietario de metodologías que impulsan un cambio en la organización y un 67% proporciona apoyo táctico a la hora de traducir la estrategia del negocio en una estrategia de capital humano

Las claves del éxito

Fernando Sánchez suárez, Director del Centro Innova en Producción-Distribución del Instituto de Empresa

Son múltiples los elementos de marcado carácter estratégico que han conformado el modelo Mercadona, pero fundamentalmente destacaría cuatro grandes factores en los que se apoya: - Ritmo de crecimiento. El crecimiento histórico ha sido muy fuerte, pero en la actualidad se podría calificar de muy intenso, con un nivel de aperturas de unas cien tiendas al año y un crecimiento en cifra de negocio próximo al 18%. - Política de Recursos Humanos.Su peculiar forma de gestionar los efectivos humanos, le ha permitido convertir su organización, en una clara ventaja competitiva, en relación con criterios de eficiencia y baja rotación, comparativamente con las de sus competidores. - Relación con proveedores. El diseño del concepto «interproveedor» ha modificado sustancialmente las relaciones mantenidas históricamente entre los sectores de la fabricación y la distribución. 

Se dice que los proveedores «siguen a Mercadona», logrando en muchos casos una relación estable y duradera en el tiempo, de claro interés económico para ambas partes. - Surtido y «productos recomendados»: Según manifestaciones del fundador, este basa la clave del éxito en «escuchar a la gente» y en consecuencia su política SPB se acentúa de manera muy patente en sus marcas propias —Hacendado, Bosque Verde, Deliplus y Compy—, a los que Mercadona denomina ‘productos recomendados’. Estos factores constituyen, fundamentalmente, las cuatro claras y potentes ventajas competitivas de la compañía. A mi juicio, son difíciles de batir hoy en día por sus competidores, lo que confirma el éxito del modelo de negocio Mercadona.

Recursos humanos gana poder

El 62% ya reporta al primer ejecutivo de la compañía y muchos ya forman parte del comité de dirección. Su papel en las empresas crece, sobre todo porque la competitividad de éstas depende de las plantillas.

Paz Álvarez

Van ganando cuota de poder. Entre otras razones porque las empresas van entendiendo que los recursos humanos, o lo que es lo mismo, la gestión de personas no ha de entenderse como un coste sino como fuente de valor para la compañía. 'Creo que ya muy pocos directivos se cuestionan que hay que integrar estos departamentos en los máximos órganos de decisión, dándoles la misma importancia que a las otras dimensiones de la organización, ya sean económicas o tecnológicas', señala Susana Gutiérrez, directora de recursos humanos de General Óptica. 'Ya han pasado los tiempos en los que el director de recursos humanos estaba fuera de la realidad del negocio, ahora forma parte de la estrategia' afirma Juan Manuel Cruz, director corporativo de relaciones laborales de Acciona.


'Las empresas que no tenga en cuenta a estos ejecutivos van a sufrir. Deben formar parte de la toma de decisiones porque es difícil introducir elementos que afectan a las personas si no estás involucrado en el negocio', corrobora José Guardiola, vicepresidente de recursos humanos de Alcatel. 'Las compañías se sustentan en las personas y en todo proceso productivo es fundamental que esté el departamento de recursos humanos para conseguir ese logro de objetivos', añade la directora de recursos humanos de Manpower.


En este sentido, más del 70% de las empresas europeas ha acometido o está experimentando una transformación de la función de recursos humanos. Este departamento cada vez se ve más a sí mismo como socio estratégico del negocio pero, al mismo tiempo, más del 40% de su actividad está relacionada con la administración de personal. Éstas son algunas de las principales conclusiones del estudio Transformación de la función de recursos humanos en Europa, elaborado por Mercer Human Resource Consulting con la colaboración de más de 300 directores de recursos humanos de 25 países europeos.


El cambio de las organizaciones y los requisitos del negocio son los principios impulsores del proceso de transformación de estos departamentos. Lo que se persigue principalmente es alinear esta función con los requisitos de la empresa e incrementar su habilidad para respaldar al negocio en su gestión de profesionales y de esta manera mejorar la eficacia de la compañía.


Para muchas funciones de recursos humanos, se trata de un proceso continuo sin un final real, ya que los desafíos de la alineación del negocio son continuos. Los principales retos del capital humano y las áreas en las que las organizaciones están demandando a recursos humanos que proporcione un valor real al negocio son: atracción y retención de talento (60%), gestión del cambio (40%) y desarrollo del liderazgo (35%). 'Muchas organizaciones han hecho un gran progreso en la modificación de los recursos humanos y ahora tienen una función que verdaderamente lidera y respalda al negocio, apoyada por un alto grado de especialización', explica Ignasi Buyreu, socio de Mercer HR Consulting y responsable del área de capital humano en España.


Los directores de recursos humanos que han participado en el estudio creen que hay un gran cambio en la percepción que el negocio (resto de la empresa) tiene de su función. Más de la mitad indicó que sus organizaciones veían el capital humano como una fuente de valor, no como un impulsor del coste, y más de las dos terceras partes de los directores de las líneas de negocio creen que este departamento contribuye completamente al desarrollo del negocio.
Este colectivo está involucrado, cada vez más, de forma activa con el comité de dirección en una amplia gama de temas, más allá de la simple remuneración, centrándose principalmente en el desarrollo y la sucesión del liderazgo, la planificación de la fuerza de trabajo y el cambio organizativo. Sin embargo, y aunque se ha producido un gran incremento desde 2003, sólo el 62% de los directores de recursos humanos reporta al máximo ejecutivo de la compañía.
José Guardiola afirma que su papel dentro de Alcatel es de primer nivel, ya que reporta al consejero delegado y forma parte del comité de dirección. Considera que no puede ser de otra manera, si se tiene en cuenta el siguiente dato: el 45% de las ventas efectuadas por la compañía en la actualidad las hacemos con productos que no teníamos hace cinco años, y el 20% de las ventas corresponden a productos que tienen un año de vida. 'Y todo esto lo hacen las personas. O gestionas ese talento para que la gente lo comercialice y seas competitivo y te conviertas en una empresa líder, o no tienes nada que hacer', señala Guardiola, que asegura que uno de sus principales cometidos es gestionar y retener el talento, por otra parte, cada vez más escaso. 'A mí lo que me gusta es que nuestros empleados nos prefieran. Que tengan una opción fuera de la compañía y opten por quedarse', señala.Escasez de profesionales


Una encuesta, elaborada por PricewaterhouseCoopers (PwC) entre un grupo de directivos internacionales, asegura que el 85% cree que atraer y retener a las personas con talento será el mayor reto de los próximos cinco años. Pero también les parece importante ofrecer números claros sobre el rendimiento de las plantillas (65%), mantener una estrecha relación con el consejero delegado (48%) y atender la creciente complejidad de los sistemas de compensación de los profesionales (36%). Además, un 46% considera que los niveles de remuneración de los directivos en Europa serán más transparentes en 2015. 'Todo apunta a que las organizaciones cada vez tendrán más en cuenta a las personas que las componen. Dado que empresas de todo el mundo están teniendo problemas para dar con el perfil profesional que necesitan, tendrán cada vez más ocasiones de participar en las decisiones estratégicas que se tomen a alto nivel', asegura Michael Rendell, responsable del área de recursos humanos de PwC.


Hay dos elementos, así lo cree el director corporativo de relaciones laborales de Acciona, Juan Manuel Cruz, que están condicionando la actuación de estos departamentos. 'Por un lado, la situación de pleno empleo en todo el país y en todos los niveles y categorías, nos exige aproximarnos al mercado de trabajo de una manera distinta'. Y por otro lado, la incorporación de la responsabilidad social corporativa, 'hace que tengamos que orientarnos a la gestión de la diversidad, la igualdad, los sistemas de prevención', señala Cruz, que resume su papel como el de encargado de convencer de que se está ante la mejor empresa para trabajar.


Hasta hace poco se hablaba, según la directora de recursos humanos de General Óptica, Susana Gutiérrez, de captar o identificar el talento, 'ahora, básicamente, se trata de retener, y eso implica conseguir el compromiso de los profesionales'. Esto se obtiene con algo más que con retribución, 'hay que ofrecer desarrollo profesional, seguridad en el trabajo y respeto a los aspectos personales', matiza. Se trata, apunta la responsable de recursos humanos de Manpower, Loles Sala, de innovar para atraer y mantener a los profesionales. 'Tenemos que tener políticas de recursos humanos motivadoras para que el talento no se marche'. De él, asegura, dependerá que las empresas sigan siendo competitivas en los próximos años.En 2015 se sentarán en los consejos de administración


Se ven sentados en el máximo órgano de decisión de una compañía, el consejo de administración. La mayoría de los responsables de recursos humanos, según una encuesta elaborada por PwC, cree que en el año 2015 formará parte del consejo de administración en la mayoría de las empresas. En opinión de Michael Rendell, responsable mundial de la práctica de recursos humanos de PwC, este colectivo tiene que 'trabajar duro si quiere entrar en escena'. Porque ser miembro del consejo 'significa estar al frente de toda la empresa, no ser sólo un especialista con un cargo'. Y añade que 'la capacidad para producir cifras sobre el capital humano es un punto de partida, pero el consejo necesita capacidad de interpretación y dirección, no sólo cifras'.


Para Lucio Muñoz, socio de Eurogroup Human Resources, este tipo de directivos han de ser un aliado o socio estratégico de la dirección de la misma. 'Es necesario que forme parte del comité ejecutivo o de dirección de la empresa al objeto de dotar a dicha función de un plus de valor ante todos los grupos de interés y en el ámbito interno', señala Muñoz.


El responsable de recursos humanos, prosigue este ejecutivo, tiene como prioridad comprometer y alienar al capital humano con la estrategia, la misión, los valores, la cultura corporativa y el corazón del negocio. Pero la función más novedosa, añade Muñoz, es la gestión de la responsabilidad social corporativa interna de la empresa, es decir, 'la gestión sostenible, social, humanista y solidaria de las personas que trabajan en la misma'. Y agrega que los resultados de una gestión óptima de la responsabilidad social corporativa interna vienen definidos en forma de mayor productividad, competitividad, rentabilidad, compromiso laboral y mejora del clima laboral global de la empresa, incluyendo en ésta última dimensión una menor rotación de personal. 'Y, por supuesto, la consiguiente reducción del absentismo, estrés, acoso laboral', afirma el socio esta consultora.

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