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31 de mayo de 2007

El papel del profesor universitario en la nueva era de las organizaciones

“El arte de la docencia en la nueva era del conocimiento ya no se agota en el enseñar, sino además lograr que los alumnos quieran aprender, y lo hagan de manera autodirigida...”

ABA

La revolución del conocimiento está afectando de manera directa a todo el quehacer de la actividad humana: La economía, el arte, la política, la sociología, el concepto de trabajo, la dirección de las organizaciones, y desde luego, la educación.

Siempre se ha hablado de la pobre calidad de la educación en nuestro país, y aunque muchos profesionales, intelectuales, políticos e instituciones de reconocido prestigio han planteado alternativas realmente acertadas para sacar adelante este megaproblema, la enmarañada problemática que presentan las supraestructuras mexicanas, nos hacen pensar con pesimismo en una posible solución al asunto, por lo menos en el corto plazo.

Cada vez que se renueva el gobierno federal, renace la esperanza de que “ahora sí” pueda vislumbrarse una posibilidad de mejorar la calidad de nuestra educación, desgraciadamente, la forma como los gobernantes de los diferentes partidos han abordado el inveterado problema de la pobre calidad de la educación en México, cancela toda esperanza de que se vayan a tomar medidas realmente concluyentes en el devenir, al menos en términos de plazo inmediato, en el quehacer educativo.

Así, todo parece indicar que este trascendental expediente de la vida nacional deberá seguir esperando a tiempos más adecuados o líderes más resolutivos.

Desgraciadamente, a este de por sí complicado problema que representa la pobre calidad de nuestra educación, debe agregarse la revolución que se está dando en todo el mundo respecto del al cambio de paradigma sobre el proceso enseñanza-aprendizaje.

Hoy como nunca, el quehacer del profesor adquiere un papel de primerísimo orden en medio del cambio estructural que estamos viviendo; en una época donde el conocimiento se ha convertido en la principal palanca de desarrollo, luego entonces, la universidad fortalece su papel protagónico para arribar de manera más efectiva y menos traumática a la nueva sociedad postindustrial.

En México la labor de los académicos ha sido considerada como “teórica” y que no proporciona valor agregado directo en los problemas nacionales. Se piensa que su aportación al desarrollo social y económico, se verá en 5 o 10 años, cuando “el producto terminado” ofrezca o no opciones de calidad en el medio laboral.

Estamos de acuerdo en que la aportación más valiosa de estos personajes es coadyuvar a que los egresados de la Instituciones de educación superior, se conviertan en esos activos agente de cambio, sin embargo, creemos firmemente en que es mucho lo que estos personajes pueden hacer ya, realizando labores de asesoría e investigación relevante, para catalizar el desarrollo económico y social de la región y el País.


Por lo anterior, la actividad docente debe ser repensada en sus entrañas, ya que el furioso oleaje con que la tecnología está azotando a los centros de educación superior, nos coloca ante el riesgo de que la forma se convierta en fondo o que la tecnología sea vista como fin-conocimiento en sí misma, cuando en realidad es una herramienta más para que la universidad logre los fines que le son propios.

Al respecto, podemos hacer las siguientes reflexiones...

En primer lugar, raramente el profesor universitario recibe formación para actuar como enseñante, lo que constituye en tremendo problema, pues recibe una valoración negativa en su trayectoria profesional que se centra en un área para la que no ha recibido ningún tipo de preparación.

Tradicionalmente, la Universidad ha preparado a sus profesores para la función científico-investigadora, descuidando su formación para el desarrollo de su actividad esencial, lo anterior se puede atribuir básicamente a dos razones:

1.- La consideración de que la enseñanza es un arte, entendiendo que las cualidades que posibilitan una competencia profesional óptima están predeterminadas. En consecuencia, se concede un escaso, cuando no nulo, valor a los programas de formación de los mentores.

2.- La creencia en que la habilidad para enseñar es específica de la materia . Desde esta perspectiva, para enseñar adecuadamente, basta con un profundo conocimiento de la materia, suponiendo, pues, que se puede prescindir de las capacidades didácticas, que, además, se considera que se irán desarrollando con el paso del tiempo.

En la época que enfrentamos, donde la vida misma de las organizaciones dependen de la calidad con que estas enfrenten las demandas de sus clientes, y tomando en cuenta el grito de guerra de Edward Deming de que “la calidad solo puede ser obra de personas de calidad”, los profesores no pueden permanecer al margen de esta realidad, por lo que, en la medida de lo posible, las instituciones de educación superior deberán buscar una docencia de calidad, si quieren entregarle a la sociedad un egresado de calidad.

LA CLAVE DE LA DOCENCIA DE CALIDAD: LA CAPACIDAD PARA LA FACILITACIÓN DE APRENDIZAJE AUTORREGULADO

Parece que, en la actualidad, el logro de una óptima calidad en la enseñanza universitaria se ha convertido en un objetivo prioritario para la administración educativa, para la sociedad y, por supuesto, para la propia institución universitaria. En la consecución de este objetivo el análisis y la reflexión sobre la actividad docente ha de ocupar necesariamente un lugar destacado.

Sin embargo, a pesar de la indudable significación del profesor universitario en el logro de una óptima calidad de la enseñanza, no puede, en absoluto, afirmarse que exista un modelo definido e incuestionable de lo que es un buen docente universitario. Incluso se ha planteado en reiteradas ocasiones que esta supuesta excelencia está muy determinada por los correspondientes contextos diferenciales y específicos.

Esta carencia de un modelo teórico válido representativo de lo que se considera un buen profesor explica, la aparición de importantes limitaciones en la evaluación de la enseñanza universitaria, así como la dificultad para elegir las estrategias evaluativas más adecuadas, ante tal situación, obliga la pregunta...

¿ CUÁLES SON LAS CARACTERÍSTICAS QUE DEFINEN A UN BUEN DOCENTE UNIVERSITARIO?


Desde la perspectiva de la psicología instruccional se ha puesto claramente de relieve la importancia que las actividades del estudiante tienen en su aprendizaje. En efecto, el aprendizaje se construye desde dentro, desde la información seleccionada e interpretada en función de los motivos del estudiante y de sus estructuras conceptuales.

El estudiante puede controlar sus propios procesos cognitivos. Esta autoconsciencia o metacognición influye significativamente en el curso del aprendizaje. El estudiante, por tanto, puede deliberadamente optimizar su aprendizaje a partir de su propia actuación. Por tanto, es prioritario estimular su responsabilidad y su autonomía.

En cualquier nivel educativo al que nos refiramos, pero especialmente en la enseñanza universitaria, el aprendizaje depende de las intenciones, la autodirección, las elaboraciones y las construcciones representacionales del estudiante a partir de los conocimientos previamente elaborados, todo lo cual debería desembocar en una reestructuración de los propios esquemas de conocimiento. El estudiante es un poderoso agente auto-determinante de su propio aprendizaje, que relaciona activamente la información y que construye nuevo conocimiento en base a lo que ya sabe individualmente.

En consecuencia, el profesor no ha de limitarse a enseñar contenidos o a ayudar a aprender contenidos, sino que ha de enseñar al estudiante a pensar y a mejorar constantemente su pensamiento y, dentro de ello, a mejorar sus mecanismos disposicionales centrales (el pensamiento crítico, la creatividad y la metacognición). Y ello lo hace suministrando estrategias y técnicas directamente relacionadas con estos macroprocesos generales del aprendizaje que son las actividades esenciales del pensamiento. Se trata de promover aprendizaje independiente en los estudiantes, autodirección y autorregulación.

El objetivo es, pues, el logro del aprendizaje autorregulado, aquél en que los estudiantes participan activamente en su propio proceso de aprendizaje desde un punto de vista metacognitivo, motivacional y conductual (Zimmerman y Shunk, 1989). Ello implica que los propios estudiantes: (a) pueden mejorar personalmente su capacidad para aprender mediante el uso selectivo de estrategias metacognitivas y motivaciona les; (b) son capaces de seleccionar, estructurar y crear ambientes favorables de aprendizaje; (c) pueden jugar un papel significativo al elegir la forma y calidad de la instrucción que necesitan.

Es fundamental, pues, que el profesor conozca cómo aprende el estudiante.


a. El aprendizaje parte de aquellos conocimientos y estructuras mentales que el estudiante ya ha construido previamente. Dado que el pensamiento formal es marcadamente dependiente del contenido sobre el que se ejerce el pensamiento, siendo resultado en gran medida del grado de experiencia o instrucción que hayan tenido los aprendices, es preciso tener en cuenta sus concepciones previas, que han de convertirse en punto de obligada referencia en la enseñanza.


b. El aprendizaje supone integrar conocimientos ya elaborados socialmente. En este sentido, la mención a la significatividad y funcionalidad de los nuevos conocimientos es otro pilar sobre el que se ha de asentar la instrucción.


c. El objetivo central del aprendizaje debe ser tanto la reestructuración de los esquemas de conocimiento previo y la construcción de otros esquemas dentro de los nuevos dominios de contenido como la adquisición de estrategias de aprendizaje, que, en parte, son generales, pero que igualmente son también específicas de las diversas disciplinas y contenidos. El ajuste de la enseñanza se verá facilitado por el conocimiento que el profesor tenga de las estrategias y estilos de aprendizaje de los estudiantes.

Para que esta reestructuración se produzca, es preciso que se den ciertas condiciones: (a) la significatividad de los nuevos aprendizajes y (b)la voluntad de aprender de manera significativa. El logro de esta significatividad se propicia mediante ciertas actuaciones docentes:



a. Una organización y estructuración adecuada de la información, lo que, indudablemente, facilita la integración de los conocimientos por parte de los estudiantes.

b. La realización de explicaciones claras, ordenadas y fáciles de entender, lo que facilita la asimilación y el recuerdo de la información. Para ello, el profesor se apoya en sus notables habilidades comunicativas, que facilitan la transmisión del conocimiento.

c. La redundancia en la enseñanza de aquellos conceptos claves de la materia, procurando la captación de esta información por parte del estudiante.

Estos son algunos de los aspectos clave, que definen al profesor de la nueva era de las organizaciones. ESSS …….

*Fundador y Líder del Sistema Empresa Inteligente;

Consultor Asociado del Tecnológico de Monterrey.

e-mail: abasurto@campus.her.itesm.mx

28 de mayo de 2007

Actitud en el Trading, psicología del éxito (II)

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Y el trading –que es otra forma de hacer negocios (de hecho, en mi opinión, es la mas transparente y directa de todos)- no deja de ser menos.
Pero volviendo al hilo argumental anterior, tras unas semanas intensas de desplazamientos, de continuas reuniones y charlas, de conversaciones telefónicas con la Central, y un sinfín de correos electrónicos, me he decidido pasar unos días “al retiro”, con el fin de descansar, pasar tiempo con los míos, y especialmente, para preparar las asignaturas y toda el programa de selección y entrenamiento de los que serán nuestros futuros trainees.
Ya a modo de adelanto, se tocarán bastantes temas, pero destacando tres apartados imprescindibles –y que serán esenciales para el éxito de los trainees- : el análisis técnico, la gestión del riesgo, y la psicología del trading. Y al contrario de lo que piensan muchos, el análisis técnico es el que menos tiempo se ocupará.
No porque no sea importante, sino porque a pesar de su relevancia, no son la clave para triunfar en esta profesión. De hecho, cualquiera tiene acceso e infinidad de recursos para aprender el análisis técnico y lectura sobre señales de entrada… y por ello mismo no es por tanto el elemento que distingue a los buenos traders, de los regulares, ni siquiera de los malos.


GESTIÓN DE RIESGO Y FACTOR PSICOLÓGICO
En segundo lugar viene la gestión del riesgo. Aquí, su desconocimiento ya constituye un buen indicativo de quienes serán traders de éxito de los que acabarán en las casas de acogida. Dicho llanamente: “los grandes traders conocen y practican algún modo sistemático de gestión del riesgo, mientras los que no, simplemente son eliminados del juego para no volver nunca más”.
Pero tampoco ninguna modalidad de “money management” –por muy buena que sea- y mucho menos un sistema de entrada/salida, le valdrá a un aspirante de trader, si éste falla en lo básico: que es su propia psicología.
Si un trader no es fuerte, tanto mental como emocionalmente, mejor que ni siquiera lo intente. Ganar en los mercados radica en más de un 60% en este factor. Donde mejor se definiría este concepto es a través de las palabras de Sun Tzu, en su libro El Arte de la Guerra: “las batallas se ganan incluso antes de que hayan empezado”. Y más que referirse a la estrategia –que también es primordial- se refiere a la actitud del trader.

LA IMPORTANCIA DE 'LOS ELEMENTOS'
Lo cierto es que se ha puesto demasiado hincapié –exageradamente demasiado- en las nociones de análisis fundamental (estudios de cash-flow, fondos de comercio, ratios… etc.) como de análisis técnico (gráficos, osciladores, indicadores… etc.), siempre con el propósito supremo de encontrar el “valor perfecto” y el momento correcto de entrar (comprar o vender corto) dicho valor.
Esto ha creado la falsa –y peligrosísima idea, puesto que en realidad es justo al revés- de que tanto la selección del activo como el “timing” son los elementos más cruciales a la hora de tener éxito en los mercados.
Lo cierto es que buena parte de esta culpa también se nos podría achacar a los analistas y a la horda de lecturas, bibliografías y publicaciones en torno al análisis técnico y fundamental, y apenas un puñado de estudios sobre psicología del trading –y encima en su mayoría- destinados a un público mas experto y hasta académico, escritos en un lenguaje poco asequible al gran público, haciendo pues que su difusión sea menor si aún cabe.
Sin ir mas lejos, sólo hay que pasearse por los distintos portales, foros y blogs financieros y mirar qué temas se están tratando con mayor ahínco. No hace falta ser muy perspicaz para darse cuenta que –como siempre- los temas más candentes son las últimas olas de movimientos corporativos (noticias, y sobre todo, rumores y mas rumores).
Luego van los consejos y recomendaciones según patrones de rotura, confirmación de figuras e incluso por señales de indicadores y osciladores (cruces de medias, zonas de sobrecompra/sobreventa… etc.).

LA CONDICIÓN MENTAL, EL ARMA MÁS PODEROSA
Incluso yo debo confesar que cuando realizo mis análisis, me doy cuenta que en bastantes ocasiones tiendo también a pesar mas el componente técnico de los mismos, sacrificando otros componentes más importantes como la psicología y actitud que ha de tener el trader tanto en los instantes previos, como durante y después de realizar cualquier operación (y como no, este apartado se está intentando solucionar).
En realidad, la actitud mental de un individuo constituye su arma más poderosa. Un buen ejemplo (por su actualidad además) sería la película “300”. Sea realidad con sus matices o sea ficción, que un reducido grupo de 300 a 500 hombres haya podido frenar la avanzadilla del mayor ejército de aquellos tiempos –el persa- compuesto por mas de 400.000 hombres, da mucho qué pensar.
El ser humano es capaz de toda clase de hazañas si realmente se lo propone (de aquí una de mis frases favoritas, del “filósofo” Coelho: “cuando uno realmente desea una cosa, el universo entero se conspira para ayudarle a conseguirlo”).
Llevado al trading, la condición mental con que uno se mete todos los días en los mercados ha de encontrarse en la mejor forma siempre.
¿Y esto cómo se logra?

Continúa...

Actitud en el Trading, psicología del éxito (I)

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Tras un periodo de cambios frenéticos tanto a nivel personal como profesional, necesitaba un tiempo para retirarme y así poder “observar mi vida desde una distancia”.
Lo cierto es que todo se ha movido a un ritmo frenético… desde un punto de vista personal, necesitaba pasar mas ratos junto a mi familia, sobre todo a mi hijo –que ya comenzaba a mirarme con cara “¿y quién es este tipo?”.
Y después con mi amada esposa, quien a su vez acaba de salir de una experiencia un tanto desagradable. Son cosas de la vida… si es que, como muchos podrán comprobar, no todo son los mercados.
PERSPECTIVA EMPRESARIAL
Y –como nota más positiva- un paso adelante desde la perspectiva empresarial.
Lo último antes de mi “desaparición” eran mis planes de montar una empresa de propietary trading, cuyo objetivo es la formación de trainees, para convertirse posteriormente en traders de éxito (por supuesto, a base de trabajo duro y dedicación, dedicación, dedicación…).
Pues dichos planes ya dejan de ser planes, para convertirse cada día que pasa en una realidad que llena a este servidor de mucha ilusión.
LOS ÚLTIMOS AVANCES
¿Un resumen respecto a los últimos avances en este tema? Pues hace aproximadamente dos meses se hizo la primera criba para seleccionar en primer lugar a los “socios potenciales”.
Se había dejado constancia en multitud de veces que lo esencial para poder llevar a buen puerto este proyecto –que como confesaba humildemente “me venía demasiado grande”- era formar al equipo –que lejos de aspirar ingenuamente a que sea “perfecta”- fuera la ideal.
Y para ello, tan solo buscaba dos factores: uno, que cada uno reuniese toda una serie de aptitudes y virtudes, que ya desde un plano individual pudiese servir para enriquecer al proyecto, pero sobre todo que creasen “sinergia” cuando se junten con los demás.
Y segundo, el espíritu de entrega. De entrada, encontrar semejantes tipos sería tarea monumental (así lo había pensado), pero una oportunidad como ésta sólo podría venir una vez en la vida, así que habría que intentarlo (quién sabe… lo mismo hay personas mas locas dispuestos de seguir a un loco…). Y vaya que sí los hay…
LAS PROPUESTAS
De todas las propuestas enviadas por parte de interesados en ser socios, se ha dado cita para una entrevista, siempre en la cafetería Samarkanda, en la estación de AVE de Atocha y a una hora clave ¡en domingo! (¿por qué un domingo? ¿Quién tiene la mala leche de colocar una “entrevista de trabajo” un domingo?) Tiene un doble propósito.
Lo primero, porque en fin de semana los mercados están abiertos, por lo que tengo tiempo de preparar la entrevista el sábado y marchar “mentalizado” el domingo. Y segundo –la clave- ha servido como filtro para conocer realmente a las personas a quienes no les importe acudir un domingo al encuentro de un desconocido con vista a emprender un negocio juntos. Esta es la clase de personas que me interesa asociarme.
Y de este grupo de personas, tres han sido los seleccionados (eran cuatro en principio, pero finalmente uno será trader trainee… bien, nos hace falta). Y vaya si me han sorprendido gratamente.
No solo han superado con creces en cuanto a aptitudes –tanto técnicas como humanas- sino además han demostrado poseer precisamente ese alma de equipo y arrojo que uno busca en sus futuros socios: solo decir que ninguno vive en Madrid (uno es de Toledo, otro de Londres y el otro de Milán), y que cada fin de semana –ante la “llamada del deber”- acuden religiosamente a nuestro sitio de encuentro para abordar los temas necesarios con el fin de avanzar en nuestro proyecto.
LAS SIGUIENTES ETAPAS
Y mucho se ha avanzado: ya se ha empezado a negociar con la Central de Canadá, ya se han asentado las primeras piedras angulares que marcarían posteriormente nuestras directrices, se ha hecho el viaje a una provincia española con el fin de estudiar y analizar una iniciativa similar, e incluso se ha decidido ya el nombre de la empresa (que muy pronto si Dios quiere se anunciará a lo grande en esta sección), al igual que la imagen corporativa.
Ahora la siguiente etapa es la preparación de la constitución de la empresa, la búsqueda de los locales, la negociación con los proveedores tecnológicos, y el viaje de formación a Toronto.
Y una vez finalizados estos en el medio plazo: se pasará al reclutamiento del primer grupo de trainees, y por supuesto a la preparación de su entrenamiento (que esté servidor pasa día y noche recabando y organizando el material necesario para garantizar el éxito de dicha fase formativa).
Como podrán ver, mucho se ha adelantado… y sacrificado. Veréis, un negocio nuevo es como un bebe: Hay que nutrirlo, pasar el mayor tiempo posible con él, conocer sus necesidades… etc.
Y si para ello hay que renunciar a ciertas comodidades, e incluso si hiciera falta, a introducir cambios drásticos en la carrera profesional de uno: hace más o menos un mes he renunciado a parte de mis obligaciones hacia la cartera de mis clientes, y con ello, perdiendo la mayor parte de mis “ingresos fijos”.
Los que hayan pasado por la experiencia similar de montar una empresa donde han volcado toda su ilusión, comprenderán esta decisión.
Continúa.

Un tercio de los españoles trabaja en condiciones de estrés

Según su actividad, los más estresados son los empleados de banca y los servicios sociales, según la Encuesta de Calidad de Vida en el Trabajo.

FAX PRESS. Madrid El 28.6 por ciento de los españoles dice que trabaja en condiciones de estrés "siempre" o "frecuentemente", lo que convierte a esta patología en el segundo problema de salud relacionado con el trabajo en España. Según su actividad, los más estresados son los empleados de banca y los servicios sociales, según explicó este jueves el sociólogo Javier Pinilla. 

Según un avance de la Encuesta de Calidad de Vida en el Trabajo 2007, el 22.6 por ciento de los trabajadores opina que su trabajo afecta a su salud y las principales formas de afectación se manifiestan en dolor de espalda (57.6 por ciento), estrés (27.9 por ciento) y dolor de cuello (27.7 por ciento). De entre las incidencias que molestan a la salud asociadas al estrés se encuentran el cansancio (12.3 por ciento), las alteraciones del sueño (12.1 por ciento) y las cefaleas (10.4 por ciento). Otro 8.7 por ciento cita la irritabilidad y el 7.2 por ciento se reconoce emocionalmente agotado. 

Las cifras son muy parecidas a la media europea, con un 35 por ciento de trabajadores que piensan que su trabajo afecta a su salud.Durante la jornada técnica de presentación del libro "Estrés. Aspectos médicos", celebrada en el Instituto Nacional de Seguridad e Higiene en el Trabajo, dependiente del Ministerio de Trabajo y Asuntos Sociales, Pinilla indicó que algunas ocupaciones destacan más que otras cuando dicen trabajar en condiciones de estrés, destacando técnicos y profesionales (40 por ciento de estresados) y operadores de maquinaria fija o móvil (33.8 por ciento).El nivel medio de estrés de los trabajadores españoles es de 5.6 sobre 10, según la Encuesta sobre Calidad de Vida en el Traby frente al 4.5 de 2004. Ese nivel de estrés es "muy alto" en el 18.6 por ciento de los casos ( y más en las mujeres, el 21.1 por ciento), y destacan especialmente los directivos (28.7 por ciento), los profesionales (23.6 por ciento), los que tienen estudios universitarios (21.8 por ciento) y los técnicos (19.6 por ciento).


Estadísticas
Respecto a los que trabajan con síntomas de estrés por actividad (y según datos de 2003), los peor parados son los empleados de banca (7.6 por ciento), los de servicios sociales (7.2 por ciento), los del sector del metal (5.6 por ciento), comercio, hostelería y otras industrias (4.4 por ciento), los del sector de la química (3.7 por ciento), los de la industria manufacturera (3.4 por ciento), la construcción (1.5 por ciento) y otros servicios (3.3 por ciento).


Pinilla explicó que las variables estadísticamente relacionadas con el estrés son principalmente los ritmos de trabajo altos, los trabajos monótonos y repetitivos y el género femenino. Por su parte, el catedrático de Psicología de la Universidad Complutense José María Prieto, explicó que los desencadenantes del estrés laboral son la falta de apoyo en las relaciones interpersonales en el lugar de trabajo, las presiones (responsabilidad, toma de decisiones sobre la marcha, crisis etc) y condiciones de trabajo (frío, calor, salario etc).El subdirector técnico del Instituto de Higiene y Seguridad del Trabajo, Mario Grau, confió en que la Estrategia Comunitaria para la Seguridad y la salud en el Trabajo que se aprobará el 30 de mayo preste atención al estrés laboral, investigando qué factores pueden incidir en la aparición de esta patología.

24 de mayo de 2007

La revolución laboral de la 'generación Y'


Los chicos de la 'era internet' se niegan a vivir para trabajar y exigen a las empresas mejores horarios, más salario y una carrera profesional.

Marta Matute / MADRID (21-05-2007)

Deseados y muy protegidos. Así son los hijos de la generación Y. Alegres, seguros de sí mismos y enérgicos. Estos chicos, nacidos entre 1978 y 1989, educados con los Powers Rangers e internet, las marcas desconocidas y las tecnologías que cambian a la velocidad de la luz, rozan ya la treintena y empiezan a despuntar en el mundo laboral. Son el recambio profesional y el catalizador de las últimas transformaciones que vive la empresa. Creatividad, flexibilidad y conciliación son su santo y seña.

'O nos adaptamos, o morimos. Estos jóvenes tienen las ideas muy claras y no están dispuestos a hacer del trabajo su vida. O nos adaptamos a sus exigencias, o perderemos a los mejores' exclama Elena Dinesen, directora de Recursos Humanos de Microsoft, una de esas multinacionales que han decidido adelantarse a los tiempos que corren. Y apostilla: 'Tienen la suerte de poder elegir, y exigir. Y saben lo que quieren: controlar su tiempo, no sentirse un número y tener un salario que recompense el enorme esfuerzo académico que han hecho'. Los chicos Y son la generación de los másteres y del equilibrio entre trabajo y vida.

'Su formación es excelente, aunque tal vez demasiado académica. Hoy en día es difícil encontrar un joven que se haya incorporado al mundo laboral antes de los 25 años. Primero terminó su carrera universitaria, después viajó uno o dos años al extranjero para perfeccionar el inglés y por último dedicó algunos meses a realizar un curso posgrado. Lilly está contactando con jóvenes de 28 y 29 años que se enfrentan a su primera entrevista', explica Juan Pedro Herrera, director de Recursos Humanos de la farmacéutica.

Los Y vienen pisando fuerte. Tal vez demasiado. 'Se sienten tan seguros de su bagaje que les resulta ingrato pasar por los procesos de aprendizaje que exige cualquier compañía, y esta travesía, les guste o no, no puede eludirse. Han de pasar algunos años antes de que uno aprenda a tomar decisiones', advierte Herrera. Elena Dinesen va más allá: 'Han estado tan protegidos que tienen una enorme dificultad para encajar las críticas. Les falta músculo para resistir el fracaso y aceptar que las expectativas a veces no se cumplen', insiste. 'A su favor tienen una clara vocación internacional, su disposición para viajar', señala Lourdes Ramos, directora de Recursos Humanos de Garrigues Abogados.

Pero estos chicos, que no tienen la necesidad de trabajar 'porque en casa lo tienen todo', odian las jornadas interminables 'porque quieren controlar su tiempo y no perderse todas esas actividades que han estado realizando desde niños', rechazan empleos que 'exigen sacrificio y compromiso excesivo' y disfrutan con el 'cambio, cambio, cambio', a veces se sienten desorientados y sufren de vértigo 'por el futuro': 'Su vocación no es clara y necesitan tutela. Un jefe que les ayude a descubrir sus intereses, sus habilidades y sus debilidades. Un superior que les muestre el camino que les permitirá definir sin prisas su carrera profesional', explica Claudia Raunich, directora de Personal de American Express. Claro que no todos están dispuestos a llegar a la cima, y los que apuestan por la escalada laboral se lo 'toman con mucha más calma que sus padres', asegura Iván González, director de Recursos Humanos de la Corporación Ferrovial. 'Aunque no renuncian a que el empleo les siente bien, como un buen traje, o les de prestigio social, como si de un deportivo se tratará', apostilla Herrera.

Actitud ante el trabajo

Equilibrio laboral y personal. No desean renunciar a sus otras actividades y aficiones, aunque trabajen: el deporte, la música, la familia, los amigos y el voluntariado.
Desarrollo profesional. Quieren desempeñar una tarea por objetivos, y saber cómo y cuándo, si lo desean, pueden escalar y ascender puestos en la empresa.

Salario ligado a objetivos. No están dispuestos a ser medidos por el mismo rasero que sus compañeros. Exigen que su salario se adecue al desempeño de su tarea y recompense su trabajo y su formación. Reclaman beneficios sociales.

Formación. La instrucción forma parte del estado vital de estos jóvenes, y no quieren renunciar a ella. Les gusta viajar y desenvolverse en un buen ambiente de trabajo.



Como motivarlos

Recompensa. La generación Y rinde más en un entorno creativo donde el pensamiento independiente es valorado. Hágale saber que cree en ellos y que las labores que desempeñan son importantes. Premie sus éxitos profesionales.
Retos. Para los chicos de la era Internet el desafío forma parte del éxito. El conformismo no entra en su escala de valores. Conviene apelar a todos sus sentidos, interesarlos, entretenerlos. Crear un entorno de trabajo variado y con objetivos.
Transparencia. Quieren jefes comprometidos y justos y tienen tendencia a cuestionar el status quo. Es imprescindible decirles siempre la verdad. Para conseguir su apoyo conviene explicar el por qué de cada decisión adoptada y recordarles los beneficios.

23 de mayo de 2007

La importancia de la gestión del conocimiento en la empresa


Durante el Congreso de ADRHA, se debatió sobre la relevancia de considerar al conocimiento como un valor estratégico de las compañías.


Nino Fernández. ESPECIAL PARA CLARIN

"Asistimos a una nueva forma de hacer negocios. Los activos intangibles como la marca, el diseño y los recursos humanos cada vez importan más y ya equivalen al 70% del valor de las compañías, porque explican su comportamiento futuro", dijo Enrique Babis, analista de Pricewaterhouse Coopers.


Fue al inicio de una de las múltiples actividades llevadas a cabo en el V Congreso Nacional de Gestión Humana, organizado por la Asociación de Recursos Humanos de la Argentina.


Babis agregó que en una encuesta a nivel mundial se le preguntó a profesionales de recursos humanos acerca de los aspectos que consideraban importantes para mejorar la complejidad de los negocios: "Surgió como tema crítico la necesidad de contar con personal capacitado y se señaló al conocimiento como valor estratégico de las empresas".


Babis agregó que en una encuesta a nivel mundial se le preguntó a profesionales de recursos humanos acerca de los aspectos que consideraban importantes para mejorar la complejidad de los negocios: "Surgió como tema crítico la necesidad de contar con personal capacitado y se señaló al conocimiento como valor estratégico de las empresas".


"En momentos en que hay mucha rotación y cuando en muchos países la gente se retira cada vez antes, es imperioso tomar la decisión de retener el conocimiento y para eso hay que documentarlo, sistematizarlo y compartirlo. En una palabra: es necesario gestionar el conocimiento", dijo Babis.


Florencia Tiscornia, también de PWC, recordó que el conocimiento no solo es un activo importante, sino que aporta la ventaja competitiva y permite ganar o mantener mercados. La consultora agregó que tan importante como identificar y capturar el conocimiento es aplicarlo al negocio para que genere valor.


Entendemos que gestión del conocimiento es el arte de transformar la información disponible y los activos intelectuales en valor perdurable para la organización. Esto implica que todas las personas de la empresa puedan saber lo que otros saben", definió.


La especialista aseguró que la gestión de conocimiento no debe respaldarse necesariamente en un sistema informático, ni medirse en términos de volúmenes de información, sino por la calidad y el uso que se haga del conocimiento capturado.


El foco en capacitación

Diana Zamora, de Techint Construcciones, dijo que la gestión de conocimiento en esa compañía se lleva adelante a través de las acciones de capacitación de todos los días. "Cuando se empezó a implementar el proyecto, a mediados de 2005, la empresa pasaba por un momento de crecimiento que implicaba un aumento de la dotación; y paralelamente un cambio de perfil, con personal que se estaba retirando de la empresa. El desafío pasaba por minimizar la sangría de conocimiento, producto del retiro de esos empleados".

En este escenario, el área de RR.HH. se propuso definir un marco de referencia desde el cual los jefes pudieran establecer el grado de conocimiento que requerían para una función en particular. "Para simplificar el esquema partimos de la premisa de que existía un entendimiento común de una serie de cuestiones, si se quiere elementales, que no teníamos tiempo para describir. Entonces hicimos foco en capacitación a través de una secuencia de cursos, que incluyeron, por ejemplo, la posibilidad de revisar los contenidos de formación una vez por año", dijo la ejecutiva.

A su turno Agustina Fernández y Fernando Agulleiro fueron los encargados de contar la experiencia en Swiss Medical Group, compañía que enfrentó el desafío de sumar siete empresas en po cos años, lo cual exigió la implementación del programa de Capacitación para el cambio.

"El objetivo pasó por consolidar el crecimiento, mantener el costo médico en términos razonables, mejorar las prestaciones y adecuarnos a la demanda del nuevo contexto. Se procuró alcanzar un rediseño organizacional a fin de favorecer la integración, aplicar inteligencia en los controles y asegurar la existencia de recursos humanos altamente calificados, por ejemplo, a través del trabajo en equipo interdisciplinario", dijo Fernández.

Agregó que en esta etapa la compañía creó otras áreas específicas de negocios, lo que requirió un plan estratégico de RR.HH., con sistematización de las acciones de comunicación, evaluación de desempeño y la implementación de un tablero de comando para el sector.Por su parte Fernando Agulleiro dijo que "ha sido fundamental articular y coordinar la gestión de RR.HH. y de planeamiento estratégico, cuyo rol es fijar el destino y actuar de nexo entre la estrategia y la gestión de conocimiento.

La participación de los mandos medios en la definición de los objetivos solo será posible si están capacitados y motivados adecuadamente".

16 de mayo de 2007

El arte de hacer rendir en el trabajo a los empleados difíciles


En todo ámbito laboral hay trabajadores que son problemáticos. Según un experto en el tema consultado por LA GACETA, la clave es identificar cuál es el problema.


En todo ámbito laboral, y en todas las categorías de la escala jerárquica, es posible distinguir a los empleados difíciles. Son personas que no rinden como se espera, o que desconocen la autoridad, o que no cumplen con lo que deben, o que generan problemas constantemente en sus áreas de trabajo. “Sea lo que sea, el directivo tiene que conseguir que cada persona a su cargo dé lo mejor de si mismo y sea rentable para la empresa, para el equipo”, explica Fernando Buttler, master en Recursos Humanos de NHE Consultores.


“A menudo, los directivos de las empresas (o los gerentes de recursos humanos) deben lidiar con empleados que, a pesar de ser conflictivos, son valiosos para la organización. Se trata de personas que tal vez son las más inteligentes y hábiles de la compañía, pero que tienen actitudes que irritan a todos y con quien nadie está a gusto”, agrega Buttler. Según el experto, ante esta situación es aconsejable seguir ciertos pasos.


•Primero que nada, analice si el empleado problemático está en el puesto equivocado. Podemos encontrar a alguien que sea introvertido y solitario, una persona con dificultades para relacionarse con otras personas, y que esté en un puesto en el que esa habilidad sea de vital importancia. Personas que se ven obligadas a formar equipos de trabajo, pero no tienen la menor idea de cómo hacerlo.


•También habría que analizar si no es el trabajo que hacen, en sí mismo, el que exige que sean personas difíciles. Puede ocurrir que existan cargos de choque dentro de la organización que necesariamente deben ser ocupados por personas de estas características.“Estos problemas son de tipo organizacional, y pueden ser resueltos de modo relativamente fácil, siempre que se tenga la autoridad para hacer los cambios necesarios”, afirma el especialista.


Según Buttler, existen otros problemas que son personales e interpersonales, que se describen como “conflicto de personalidad”. “Los empleados problemáticos pueden tener personalidades conflictivas, pero también puede ocurrir que usted, como gerente, debido a su propia personalidad, agrave la situación en lugar de mejorarla. Muchas veces, las personas conflictivas no logran mejoras en su conducta porque sus jefes no tienen la suficiente inteligencia emocional para conducirlas”, sostiene.Ante esta situación, el experto recomienda que, en primer lugar, los gerentes sean conscientes de sus propias respuestas emocionales, y de la manera en que la gente activa sus resortes emocionales.


Un gerente que sea emocionalmente inteligente, no tratará de cambiar la conducta de los empleados conflictivos, sino que intentará ayudarlos a comprender los problemas que ocasionan. En la mayoría de los casos, ese tipo de personas no es demasiado consciente de la manera en que se comportan, pero a menudo logran cambiar si se les hace ver el impacto que tiene su conducta.“La clave, muchas veces, es encontrar cuáles son los espacios en los que esta persona puede desarrollar sus competencias y habilidades. Es decir, potenciar lo positivo y minimizar los riesgos de la apariencia de los conflictos. Se puede afirmar que en el ámbito laboral hay personas que se ajustan más al perfil del puesto y otras, que por habilidades o actitudes se alejan del perfil deseado. Es responsabilidad del líder trabajar personalmente con cada uno de los integrantes del grupo en determinar el grado de alineación que tienen al perfil deseado”, concluye Buttler.



Consejos para controlarlos


¿CUALES SON LOS EMPLEADOS DIFICILES? El alborotador. El que dice siempre “sí” y hace lo que quiere. El que siempre dice “no”, por sistema. El que no acepta la autoridad. El que no quiere asumir responsabilidades. El que siempre tiene una excusa preparada. El que falta siempre. Una vez identificados, es posible establecer claves para controlarlos.


ENTENDERLOS. En toda persona que busca ser problemática en un entorno de trabajo encontramos que su autoestima está por el suelo. Así, su forma de sentirse “alguien” es hacer algo en contra de la corriente establecida, llamar la atención; decir a todos: “¡estoy aquí, ténganme en cuenta!”. Son como niños que buscan el cariño de sus padres.


REFUERZO POSITIVO. Siguiendo el ejemplo del niño: cuando queremos que un niño repita una acción deseada, lo felicitamos y le damos una golosina. Hay que reforzar positivamente todas las conductas deseadas: un trabajo bien hecho, llegar puntual, etcétera. Estas recompensas son importantes y tendrán un efecto positivo en el empleado problemático.


NO JUZGAR. Si ha hecho algo no correcto, no sentencie. Solamente juzgan los jueces o los directivos despistados. Céntrese siempre en la conducta, nunca en el empleado. Ello facilita que el empleado no se ponga a la defensiva mediante la rebeldía. Concéntrese en ello, le dará grandes beneficios. El “te has equivocado ...” no es lo mismo que decir: “en este escrito tenemos que mejorar la escala de ...”.


ESCUCHAR. Escuchar, escuchar y escuchar. Aunque a veces ya esté cansado de escuchar quejas y reclamos, la única manera de comprender y de encontrar soluciones es escuchar siempre. Grábese esa idea en la cabeza: escuchar siempre.


DISCIPLINA. Es complejo imponer la disciplina, pero es imprescindible. La disciplina debe ser igual para todos; no deben existir favoritismos; sólo así se considera que un jefe es justo. Las normas están para cumplirlas. La disciplina motiva al personal, porque se percibe justa.


INCREMENTAR LA AUTOESTIMA. Mediante la petición de ayuda, opinión o información al empleado conflictivo, lo hacemos participar y al mismo tiempo le decimos: “sos de nuestro equipo”; “sos una pieza importante”, “contamos con vos”.


ESTABLECER ACCION HACIA LOS OBJETIVOS. Cualquier charla con un empleado conflictivo tiene que terminar en un plan de acción. Los objetivos son vitales, porque empujan a la persona hacia el trabajo; son el motor de la acción.


Fuente: http://www.lagaceta.com.ar


14 de mayo de 2007

Reunión del talento de los directivos españoles en Valencia



Este encuentro sirve como plataforma de comunicación a los altos cargos y para descubrir las últimas tendencias en el mundo de la empresa.
Este encuentro sirve como plataforma de comunicación a los altos cargos y para descubrir las últimas tendencias en el mundo de la empresa.



L. BAZÁN

Conocer las estrategias del mercado antes de su aparición es ya posible para los altos cargos españoles. Para atender este requisito desde hace cuatro años se celebra el Manager Business Forum Valencia, un encuentro de directivos a nivel nacional, copatrocinado por INFOEMPLEO.COM, que sirve para descubrir las últimas tendencias en el mundo de la empresa. El foro, que se celebrará el próximo 23 de mayo, está dirigido a profesionales de las áreas de finanzas, márketing y ventas y recursos humanos y management y contará con la presencia de directivos de empresas punteras en nuestro país, así como destacados líderes de opinión en las diferentes áreas, que expondrán experiencias, estrategias, tácticas de éxito y perspectivas de futuro.

En la anterior edición asistieron 815 directivos, cifra que se prevé aumentar este año hasta llegar a los 900. Todo ello en una única jornada en el Palacio de Congresos de Valencia, y siempre apostando por el talento español. Los distintos ponentes de este certamen analizarán y compartirán las últimas tendencias y avances en los sectores de su especialidad con el objetivo de propiciar la reflexión de los asistentes. Para Miguel Ángel Robles, director general de Interban Network, empresa organizadora de Manager Business Forum, “la fuerte expansión de la actividad en la Comunidad Valenciana en los últimos años está obligando a dotar a las empresas de una estructura organizativa que tiene que tener el conocimiento necesario y estar permanentemente actualizado en materia de gestión”.

“Algunos sectores de actividad han tenido que plantear importantes cambios en sus modelos de organización —explica Miguel Ángel Robles—. Lo que antes se hacía con un gerente multidisciplinar, ahora tiene que ser gestionado por varios responsables de área con funciones profesionalizadas”. Las nuevas necesidades necesitan de nuevas estrategias. “Más recursos económicos y de personal y la necesidad de gestionar más clientes y de forma más optima, implica una mayor necesidad de conocimiento en las áreas financieras, de recursos humanos y de márketing y ventas. Manager Business Forum da respuesta a estas necesidades ofreciendo unos congresos verticales diseñados para actualizar y ampliar conocimiento en estas materias”, explica Robles.


Para no perderse

La conferencia de apertura la impartirá Marcos Urarte, presidente del Grupo Pharos y coach del Club de Pensadores Top Ten Management Spain. Por su parte, José Aguilar, socio director de MindValue, se encargará de abrir el Congreso Nacional de Recursos Humanos y Management, con la ponencia “¿Corren buenos tiempos para el compromiso?”, en la que profundizará en cómo las empresas deben gestionar el talento de sus empleados.

La jornada también contará con la presencia de Javier Fernández Aguado, premio Most Valuable Speaker 2006, que ofrecerá la ponencia “Enseñanzas de Lenin para el Gobierno de personas”.

La jornada se completará con dos ponencias sobre coaching a cargo de Mariano Vilallonga, socio director de GesDirección, y de Carlos Herreros, socio de HFC Consultores.

Por su parte, Antonio Pamos, gerente de desarrollo de negocio del Grupo Actual, introducirá a los participantes en la evaluación de lo intangible.

Para hablar de sensaciones, emociones y motivaciones, acudirán Antonio Mateo, director general de Terra Consultoría y José Manuel Chapado, socio director de Isavia Consultores. La experiencia profesional en la empresa correrá a cargo de Yolanda Rodríguez, directora de márketing de Microsoft Dynamics. Para terminar, Joan Rodríguez, director de Barcelona de Exact Software España hablará sobre los recursos humanos y su evolución hacia la consultoría interna.

9 de mayo de 2007

Cuatro generaciones conviven en el trabajo



El choque cultural entre los adultos mayores y los jóvenes ha modificado el entorno laboral en muchas empresas tradicionales. La heterogeneidad del plantel de personal lleva a muchas compañías a diseñar planes específicos de reconocimiento.


En los últimos tiempos se evidenció un fenómeno inédito para el mercado laboral argentino. En muchas empresas, particularmente tradicionales o familiares, y hasta en el sector bancario, se observó lo que los expertos en Recursos Humanos llaman turbulencia generacional. Este fenómeno no es otro que el de la convivencia de cuatro generaciones con principios y pensamiento completamente distintos. Esta situación ha potenciado la tarea de los departamentos de Recursos Humanos o de Personal de cada empresa, que deben diseñar mecanismos para una sana convivencia laboral. ¿Por qué se dio este fenómeno de que cuatro generaciones convivan en el trabajo? Según la directora académica del Programa Ejecutivo de Recursos Humanos de la Universidad Torcuato Di Tella, Paula Molinari, se generó porque claramente comienzan a aparecer problemas de retención de personal. “La propuesta de valor de las empresas de larga data está muy adaptada a las generaciones tradicionalistas (nacieron antes de 1945) y a las de los baby boomers (nacieron entre 1945 y 1963, en la posguerra cuando hubo una explosión demográfica occidental)”, dice la experta. Y agrega: “esas empresas necesitan un recambio para ser más atractivas y por eso apelan a contratar a personal de la generación x (nacidos entre 1964 y hasta 1980) y de la generación y (nacidos con posterioridad a la década de 1980)”. Molinari expuso en esta ciudad sobre la “Turbulencia Generacional” en el marco del Programa Executive en Dirección de Recursos Humanos de la Fundación del Tucumán. “Generalmente los problemas que se están observando en las empresas que tienen en su plantel a las cuatro generaciones están vinculadas a la forma de pensar: no lo ven como algo distinto entre sí, sino como que el pensamiento del otro es el incorrecto”, advierte la ejecutiva, en una charla con LA GACETA. En esos juicios de valores diferentes y negativos, según la directora de la consultora Whalecom, debe concentrarse la tarea del departamento de Recursos Humanos. “Tanto los gerentes como los jefes del sector deben tratar de entender los modos de razonamiento y los intereses culturales de cada generación, escuchando a cada sector e intecambiando ideas”, sugiere Molinari para una sana convivencia empresarial. Por ejemplo, en un banco pueden coexistir trabajadores a punto de jubilarse (conocidos como los tradicionalistas). En su nivel de conducción pueden tener a la generación conocida como baby boomers (quincua o sexagenarios), mientras que en sus sucursales pueden convivir los más jóvenes (generaciones x e y). Distinta es la situación en otras actividades como la de los supermercados o las de las firmas proveedoras de servicios de tecnología en las que el plantel está compuesto por personas jóvenes.


Algunos interrogantes¿Cuándo se dan los conflictos intergeneracionales? Molinari lo explica de la siguiente manera: “las viejas generaciones esperan que les den; las nuevas piden, exigen... Las viejas generaciones sienten que los jóvenes consiguen rápidamente lo que ellos esperaron por años”. ¿Cómo reaccionan algunas empresas frente a esos choques? “Generalmente acompañan a sus trabajadores en situaciones complejas (mudanza, muerte de un familiar), activan planes para maternidad y de reinserción en el trabajo, brindan tiempo para estudiar o ayudan a comprar un auto”, indica. Frente a esta turbulencia generacional, las empresas, según Molinari, están obligadas a mejorar la gestión del desempeño, incorporar la diversión al trabajo o simplemente dar reconocimientos laborales.


Objetivos de carrera

TRADICIONALISTAS.- Sus objetivos de carrera o de desarrollo están basados en la lealtad y en la confianza en el sistema. No se sienten cómodos hablando de desarrollo (perciben que si piden algo son desleales). Como reconocimiento buscan la seguridad laboral, un plan de retiro, premios (antigüedad), servicios médicos y beneficios que hacen la vida más confortable (p. ej. transporte).


BABY BOOMERS.- Sienten que tienen tiempo limitado para crecer en su carrera laboral (velocidad). Le dan mucha importancia al plan de carrera y buscan permanentemente los desafíos. Se mueven en una etapa más “contemplativa”. Como reconocimiento buscan el dinero, cargos, símbolos de estatus (oficina, estacionamiento, etc.), viáticos o planes de retiro.


GENERACION X.- No esperan; buscan oportunidades que les generen un portfolio de conocimientos y de experiencias. Focalizan su atención en el autodesarrollo y tienen un fuerte temor por el estancamiento laboral. Valoran ser capacitados. Buscan, como reconocimiento, un balance entre su vida profesional y laboral. Quieren libertad y acceso a educación y a tecnología de primer nivel. Tratan de imprimirle cierta velocidad a su carrera laboral y poseen códigos informales (lenguaje, vestimenta, etc).


GENERACION Y.- Son personas que encaran varias carreras a la vez y tienen una visión multidimensional de las oportunidades. Intentan balancear hobbies, deportes, actividades sociales y voluntariado. Buscan un entorno divertido, posibilidades de trabajo con sus pares y un ambiente multicultural. Su lema laboral es: “un lugar que tenga sentido para mí”.

3 de mayo de 2007

Empresas donde da gusto trabajar


Microsoft, Lilly y Danone son elegidas por sus plantillas como los mejores entornos laborales


Las empresas socialmente responsables son las que han tomado conciencia de que la sostenibilidad de sus negocios pasa por construir entornos laborales que fomenten la satisfacción y el bienestar de sus empleados. Con el fin de promover la "gestión empresarial humanista", el Instituto Great Place to Work lleva cinco años publicando en España un ranking de las compañías donde más a gusto se trabaja. Según su último informe, Microsoft Ibérica se ha convertido en la que mejor gestiona las necesidades y potencialidades de sus 600 trabajadores. Le siguen otras dos filiales de multinacionales extranjeras: la farmacéutica Lilly y la alimentaria Danone.


Crear las mejores condiciones laborales posibles depende de la voluntad de los empresarios y de la madurez de sus empleados. Y lo cierto es que aunar las inquietudes y preocupaciones de unos y otros no es una tarea fácil. Ya lo dijo a finales del siglo XIX el escritor y sociólogo británico John Ruskin, cuya obra influyó a personajes tan importantes como el líder indio Mohandas Karamchand Gandhi: "La calidad nunca es un accidente, siempre es el resultado de un esfuerzo de la inteligencia".


Trasladando esta máxima al management actual, los expertos en psicología y filosofía laboral afirman que "dado que todos los contextos laborales tienen dificultades y potencialidades, la clave del éxito reside en que los directivos sepan encontrar el equilibrio entre los intereses de la compañía y el bienestar de los empleados". Eso sí, no se trata de hacerlo solamente por una cuestión moral: "Está más que demostrado que la recompensa económica de las empresas que se esfuerzan por iniciar el cambio hacia lo que pueden llegar a ser son mucho mayores que las que se conforman con continuar siendo lo que ya son", añaden estos especialistas.
Según un estudio realizado el año pasado por varias universidades estadounidenses, el crecimiento de las 500 principales compañías del mundo en los últimos 10 años ha rondado el 130%. Las que en este periodo se preocuparon del bienestar de sus plantillas -fomentando las habilidades propias de la denominada inteligencia emocional (motivación, autoconciencia, trabajo en equipo, empatía y agilidad y relajación mental)- mejoraron sus resultados alrededor del 760%. Este salto cuantitativo se debe, sobre todo, a las "notables mejoras del ambiente laboral", concluye el estudio.


Auditoría voluntaria
Entre otras iniciativas para promover entornos empresariales más preocupados por satisfacer las necesidades de sus empleados, destaca la auditoría voluntaria que realiza en España desde 2001 el Instituto internacional Great Place to Work, especializado en la investigación y gestión de las relaciones humanas en los lugares de trabajo y presente en 29 países de todo el mundo. En España, este organismo está dirigido por la psicóloga y coach Montse Ventosa, que lidera a un equipo de 10 personas.


En esta quinta edición han participado 200 empresas, las cuales cuentan con un mínimo de 50 empleados en España. "La clasificación final se elabora a partir de encuestas anónimas realizadas a los empleados, que determinan dos tercios de la puntuación final", explica Ventosa. "La valoración restante", añade, "es el resultado de una auditoría sobre la cultura corporativa enfocada a las prácticas y políticas de recursos humanos, que reflejan hasta qué punto las empresas promueven un liderazgo de confianza para crear un lugar ejemplar para trabajar".
En opinión de Ventosa, "las prácticas de recursos humanos por sí solas no son la clave del éxito", ya que sólo 6 de cada 10 empleados valoran los beneficios especiales, como el acceso a guarderías, aparcamiento y masajes en la oficina. Según las conclusiones del informe 2006, lo esencial para consolidar un clima laboral agradable y, por ende, más productivo, reside en el hecho de que exista camaradería entre los miembros de la plantilla (según el 75% de los encuestados); que los empleados puedan confiar en su jefe (74%); que se trate a las personas con respeto (71%) o que éstas sientan que reciben un trato justo (68%).


Entre los principales efectos positivos de estos entornos laborales más humanos destaca el notable aumento de la productividad (como consecuencia directa del mayor compromiso de los empleados), así como el escaso índice de absentismo (3,13% de estas empresas frente a una media nacional de entre el 15% y el 25%, según datos recopilados por el Instituto Great Place to Work).


Podio de honor
Según su ranking 2006, de entre todas las empresas presentadas, el podio de honor lo ocupan el grupo de fabricación y comercialización de productos lácteos Danone (tercero), la farmacéutica Lilly (segundo) y Microsoft Ibérica, que ha sido la mejor valorada por sus empleados. Parte de este éxito se debe a su directora de recursos humanos, Elena Dinesen, que se incorporó hace poco más de tres años, cuando el grupo decidió cambiar la manera en la que estaba gestionando a sus 600 trabajadores en España.


"Lo primero que hicimos fue cambiar los hábitos y las creencias negativas relacionadas con la antigua manera de trabajar, como por ejemplo el miedo a salir pronto de la oficina", sostiene Dinesen. "La cultura de la presencia no mejora la productividad y sí contribuye a quemar y desmotivar a las personas", afirma. Entre otras iniciativas, introdujeron la flexibilidad total, dejando que cada uno de los trabajadores se responsabilizara de cumplir sus objetivos mensuales, con independencia del lugar donde trabajara. Para ello, dotaron a la plantilla con ordenadores portátiles de última generación y con teléfonos móviles, de manera que pudieran estar en contacto con sus jefes en caso de ser necesario, explica Dinesen.

Más de 7000 empleados tomaron su primera licencia por paternidad


ESPAÑA

Un mes después de la entrada en vigor de la ley de igualdad, 7.687 padres pudieron gozar de su licencia de 15 días. En algunos paises de america se demoran las iniciativas


Tan sólo un mes después de la entrada en vigor de la ley de igualdad laboral, 7.687 empleados han solicitado en España el nuevo permiso de paternidad de dos semanas.El texto de la ley de Igualdad, que entró en funcionamiento a fines de marzo, regula por primera vez en España un permiso de paternidad de trece días -15 si se añaden los que ya contemplaba el Estatuto de los Trabajadores- independiente del de maternidad.Frente al éxito del nuevo permiso de paternidad, el Ministerio de Trabajo y Asuntos Sociales reconoce que los datos sobre la prestación por maternidad no contributiva y la ampliación del permiso de maternidad por hospitalización de recién nacido durante un periodo superior a siete días "son aún poco significativos". Trabajo ha resuelto 14 y 78 procesos respectivamente.La ley de igualdad reconoce para aquellas trabajadoras que no reúnen el periodo mínimo de cotización en la Seguridad Social, una prestación de maternidad no contributiva de 500 euros. En el caso de hospitalización del recién nacido por un periodo superior a siete días, la ley amplía una semana el permiso de maternidad, de doce a trece.La situación localEn la Argentina, la Cámara de Diputados tiene pendiente desde el año pasado la aprobación de un proyecto de ley por el cual se modifica la el régimen de licencias tanto por maternidad como por paternidad para equiparar los derechos de los padres biológicos y adoptivos.La iniciativa está en línea con la tendencia internacional en materia de legislación laboral y toma como referencia las recomendaciones de la OIT y de la Carta Social Europea sobre protección de la maternidad.El dictamen que fuera aprobado por la Comisión de Legislación del Trabajo que preside el laboralista de la CGT Héctor Recalde, resume en su texto un total de veintiséis proyectos de ley presentados por diputados de distintas fuerzas políticas, entre los que figuran Irma Roy, Margarita Stolbizer, Beatriz Daher, Miguel Giubergia, Adrián Pérez, Claudio Lozano y Stella Maris Córdoba.De acuerdo con el proyecto de la diputada Daher, la modificación sa la ley se fundamente en la recomendación 165 de la OIT, que establece que luego del nacimiento, "la madre o el padre deberían tener la posibilidad de obtener una licencia sin perder su empleo". En el mismo sentido, en el proyecto del ex diputado Giubergia, se establecía la necesidad de alinear la legislación local en materia de licencia por paternidad con las normativas de "Dinamarca, Alemania, España, Holanda, Suecia y Nueva Zelanda".LicenciasLa propuesta fija un plazo de licencia de cuarenta y cinco días -equivalente al beneficio de las madres biológicas- para aquellas empleadas que logren la "guarda" de un niño con fines de adopción. El plazo de la licencia se ampliará en diez días por cada menor adoptado, en los casos en que se trate de una guarda múltiple.Al mismo tiempo, el proyecto establece la inclusión de una licencia especial "para visitar al menor o menores que se pretende adoptar, dos días corridos con un máximo de doce días por año –no acumulables– desde que el adoptante inicie sus visitas previas a la tenencia en guarda con fines de adopción hasta su otorgamiento por el juez".El criterio de equidad entre las madres biológicas y las adoptivas ya había sido avalado en octubre de 1999 por un fallo de la Cámara Nacional de Apelaciones del Trabajo. La sentencia contemplaba asimilar "la entrega de la guarda del adoptado al nacimiento" y consideraba que la Ley de Contrato de Trabajo "no ampara meros hechos biológicos -embarazo, parto-, sino la significación espiritual y trascendencia social de los mismos, presentes también en el caso de la adopción".PaternidadPor otra parte, en la modificación a la LCT se incorpora un artículo dedicado a los "derechos de la paternidad", en el que se establece que los hombres gozarán de una licencia de quince días corridos después del nacimiento de su hijo. El mismo beneficio se hará extensivo a los padres adoptivos a partir de los dos días de efectuada la notificación del otorgamiento de la guarda con fines de adopción. El período se extenderá hasta cuarenta y cinco días corridos, en caso de ser adoptante único.También en este punto, cuando se trate de partos o guardas con fines de adopción múltiples, se incrementará el plazo de las licencias, en cinco días corridos por cada hijo, a partir del segundo inclusive. © infobaeprofesional.com

1 de mayo de 2007

Cuál es el perfil que buscan las empresas

Ante la celebración del Día del Trabajador, El Sureño buscó saber cuál es el perfil que buscan las empresas en Río Grande. Iniciativa, capacidad de comunicación, flexibilidad y autogestión son algunas de las cualidades más requeridas.



RIO GRANDE.


Quien busca trabajo en los tiempos que corren debe ser consciente que las empresas proponen una serie de cualidades para sobrevivir en un mercado laboral cada vez más exigente. En sus oídos retumban palabras como «capacidad de comunicación», «autogestión», «iniciativa» y «flexibilidad», y saben que su peor enemigo es el conformismo y la pasividad.Ante una nueva conmemoración del Día del Trabajador, pensar en las características de los jóvenes empleados de hoy obliga a desterrar la imagen del oficinista que poblaba las compañías o las industrias de hace medio siglo o poco menos.


Contrario a lo que sucedía hace algunos años en el seno de las empresas, los jóvenes de hoy están instruidos en una lógica que se ha desarrollado vertiginosamente en las últimas décadas y que les imprime una impronta diferente, alimentada por el mandato social que incita a la trascendencia profesional y por la «cruda competencia» que invade todos los ámbitos laborales.«Tiene que ser una persona con perspectivas al crecimiento personal, a la búsqueda constante de la mejora, porque si la empresa contrata una persona que es promotora del crecimiento, no sólo se beneficia él sino también a la organización. Se trata de personas que no sólo acaten una orden, sino que además promuevan cambios, ideas, que no se queden en el lugar; creo que eso es el valor que cualquier empresa podría desear», resume la licenciada en Psicología Lorena Boschetti de la Consultora Poder y a cargo de hacer los perfiles psicotécnicos en la empresa de contratación de personal Manpower.Los perfiles son diversos, depende de la empresa que lo solicita. La búsqueda más difícil en esta ciudad es el perfil comercial. Es muy complicado, hay veces con que las empresas vienen con perfiles muy altos y les explicamos que es muy difícil conseguir personas que reúnan todas las características, entonces acordamos en buscar personas que tienen todo el potencial y luego se terminan de formar comercialmente», dice la psicóloga.


Entonces, los mayores requerimientos se centran en aquellas instituciones que requieren personas con perfiles comerciales: «Tienen que ser personas abiertas, sociables, con un muy buen nivel comunicacional, que tengan un muy buen poder de decisión y cierto perfil de liderazgo. Pero por otro lado se destaca el sector industrial, en el cual el perfil requerido es más técnico. «El enfoque es en personas que tienen conocimientos técnicos». Allí se nota la mayor ausencia y la mayor demanda en Río Grande, en cuanto a la necesidad de técnicos e ingenieros en todos los rubros, una realidad que no escapa a la del resto del país.Debido al nivel industrial que hay en esta provincia hay una gran demanda. Manpower es una empresa de contratación de personal que hace búsquedas nacionales, porque muchas veces no alcanza con la oferta de profesionales que hay en la ciudad.


Entonces, cuáles son las características que debería tener un empleado para ser considerado idóneo y mantenerse a flote en un mercado laboral cada vez más exigente. El atributo más requerido en una persona es que tenga habilidades comunicacionales y se pueda comunicar bien en todo sentido. «Si es una persona que conducirá gente es necesario que tenga un buen nivel de comunicación para poder llevarse bien y comunicar a la gente que tenga a cargo, si es a nivel comercial tiene que comunicar bien lo que vende, en el caso de un gerente lo mismo. Las habilidades comunicaciones y sociales son las más requeridas. Esto va acompañado de un poder de decisión, una seguridad, y una confianza en sí mismo y en lo que hace. Una actitud positiva y segura», suma Boschetti.



La entrevista de trabajo


Muchas empresas hoy optan por requerirles a contratistas un perfil determinado para un puesto laboral, con las características que tiene que tener la persona que lo ocupará, para que sea eficiente y además para que se sienta a gusto con el puesto. «En el perfil se analiza si esa persona sirve o no para determinado puesto laboral a partir de analizar sus motivaciones. Esto marca la diferencia entre un análisis psicotécnico y uno clínico, el primero es mucho más específico», explica la licenciada, con una vasta experiencia en realizar estos perfiles.



¿Qué se analiza?


En una entrevista se indaga acerca de la experiencia laboral . «Cómo se fue relacionando, los desafíos, los problemas que tuvo, además cómo se explaya, si responde puntualmente o no. También acerca de su vida personal, no de sus problemas pero sí por ejemplo qué deportes hace. No es lo mismo una persona que hace deportes como tenis, natación, que son deportes individuales a quienes hacen fútbol, que es un trabajo en equipo. Esa persona si puede desarrollarse bien en un deporte en equipo, tiene desarrolladas determinadas actitudes», señala. También es una antesala de lo que será su futuro en ese lugar. «En función del puesto que se esté buscando con el perfil, si me encuentro con que la persona estará destinada a un puesto de mucha presión o el contexto hostil, en la entrevista voy pensando yo me pongo en un carácter más acelerado, mi actitud cambia para ver si la persona se desestructura, si se acostumbra a mi cambio que tiene que ver con lo que tendrá que manejar. Si yo obvío esa parte y se le da un puesto a una persona que no tiene una personalidad que se adaptará rápido a una situación así, esa persona terminará enfermándose», describe.


Por Manpower pasan muchas experiencias y muy diferentes. Hay industrias que hacen este análisis a todos sus operarios, con el objetivo de unificar el personal en cuanto al estilo, para evitar personalidades impulsivas, agresivas. Sobretodo para evitar conflictos o un peligro potencial para el mismo y para sus compañeros. «De todos modos no es algo que se encuentre frecuentemente», suma Boschetti.

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