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28 de junio de 2007

Claves para mejorar la comunicación interna


Las relaciones interpersonales en una empresa pueden lesionarse cuando no existe un diálogo fluido o cuando se dan órdenes cruzadas. Los ejecutivos en puestos de mando deben hacer saber a sus empleados que se interesan por ellos.


Haga saber a las personas que se interesa por ellas. Conozca a cada miembro de su equipo, sus metas y aspiraciones específicas. Hable con ellos acerca de su vida fuera del trabajo, especialmente situaciones que puedan estar afectando su desempeño laboral. Cuanto más conozca a las personas, más fácil es identificar qué las motiva.



Esta es una de las máximas que el equipo consultor en Recursos Humanos de Dale Carnegie Training esbozó en un estudio en el que da una serie de claves y pautas para mejorar la comunicación interna y lograr mejores relaciones interpersonales dentro de una compañía. “Ayude a las personas a entender cómo su trabajo se ajusta a las metas de la empresa. Es natural el querer contribuir y hacer la diferencia en su empresa. Es por ello que es tan importante para los gerentes que indiquen claramente la manera cómo cada persona en el equipo añade algo al panorama total. Explicando cómo cada miembro del equipo ayuda en el avance. Incrementando la confianza”, agrega el informe de la consultora. Y agrega las siguientes recomendaciones:



•Sea genuino cuando desarrolla una relación. Comuníquese con sinceridad. De esta manera, el otro descubrirá sus motivaciones más rápidamente.


•Acepte a los demás tal cual son. No trate de cambiarlos. Por el contrario, trabaje sobre usted mismo. Una vez que sus actitudes y acciones hacia el otro empiezan a cambiar, las respuestas del otro hacia usted también serán diferentes.


•Recuerde que una relación está desarrollada por dos partes interesadas. Por lo tanto, a la hora de una reparación, también es necesario que ambas partes intervengan. Entonces, no pretenda que sea el otro el que haga todos los cambios. Debe aceptar la responsabilidad que le toca en un relación.


•Una voluntad de compromiso en estas situaciones es siempre una garantía de solución. Cuando la relación fue construida basándose en el respeto mutuo será más fácil llegar a buen puerto en situaciones de conflicto. Sin embargo, aun en estos casos, a veces es difícil alcanzar el acuerdo. Esto sucede cuando las dos partes sienten que ya han cedido lo suficiente. ¿Cómo proceder en estas situaciones? Alguien debe dar el primer paso; aunque esto suponga mayor vulnerabilidad. De lo contrario, los riesgos que se corren son: no avanzar en los objetivos de la relación por un estancamiento o, lo que es peor, terminar con la relación.

No hay que cometer el error de pensar que esas personas dejarán por sí solas de provocar conflictos si se las ignora.

Enfrentarlos de manera ofensiva a causa de su comportamiento tampoco lleva a buenos resultados.

La mejor manera de lograr cambios con estas personas es construir conexiones positivas con ellas. Por ejemplo: compartir tiempo y conocer de sus vidas.

Además, asegúrese de hacer foco en el conflicto y no en las personas que están aparentemente involucradas en él. Buscar culpables sólo exacerba el problema.

Realice todas las conversaciones que fueran necesarias pero siempre en privado.

Muy a menudo, la causa de personalidades conflictivas se debe a factores externos a la relación laboral.

Más allá de estas consideraciones, el grupo consultor resalta que todas estas cuestiones llevan al planteo del tema principal en las relaciones laborales: una comunicación abierta y honesta es la base de toda relación. “Esto se logra a través de una actitud que demuestre confianza tanto en las palabras como en los hechos”, dice el estudio.



Condición fundamental

“La escucha es una de las competencias fundamentales en el proceso de comunicación. Más aún, probablemente sea uno de los aspectos más sobresalientes. Es imposible llegar al mutuo entendimiento cuando la comunicación es unilateral”, resaltan los expertos de Dale Carnegie. Agregan que el desarrollo de las relaciones interpersonales depende en un principio del líder, que deberá adoptar una actitud de compromiso, accesibilidad y sensibilidad en el proceso.


“Su función consiste en crear los resortes necesarios para el desarrollo de un ambiente de apertura, honestidad y contención. Un líder es quien establece el tono del negocio. Para ello, como primera medida, deberá analizar aspectos relacionados con las características de la cultura organizacional”, concluye el informe.

Por: Mercado laboral y recursos humanos. 


Las empresas no invierten lo suficiente en retener a sus directivos


Las tres mejores acciones estratégicas para elaborar un buen plan de retención son medir objetivos, evaluar el desempeño y ligar recompensas a resultados estratégicos de la compañía, afirma un estudio presentado por Profiles.
Marga Castillo / Madrid.

La escasez de talento de Estados Unidos llegará a España en menos de dos años y se calcula que en 2020 este país tendrá un déficit de 800.000 profesionales cualificados. Así, el principal reto para el 85 por ciento de los directivos de recursos humanos es retener el talento; el 61 por ciento de las compañías afirma que para conseguirlo es necesario medir objetivos, el 59 por ciento cree que se deben mejorar los procesos de selección y el 39 por ciento subraya la necesidad de establecer un sistema de compensación variable ligado a objetivos.

Son datos del estudio Retention and sucession in the Corporate Workforce, realizado por Aberdeen Group en colaboración con Human Capital Institute y presentado por Pablo Fernández, socio director de la consultoría de gestión de personas Profiles International. Juan Antonio Esteban, director de recursos humanos de Alsa y vicepresidente de Aedipe Centro, entidad que ha organizado en Madrid un debate en el que se ha presentado el informe, destaca que “la implantación de programas que permitan retener el talento a largo plazo aún es insuficiente en las empresas españolas”.

A pesar de que el 41 por ciento de los profesionales de recursos humanos participantes en el estudio confirma que la retención comienza con la selección y la acogida y al 79 por ciento le preocupa la continuidad del equipo directivo en el futuro, las compañías, en general, no invierten mucho en retener a sus empleados (entre 100 y 2.000 euros). Por ello es necesario “mejorar la selección, hacer una adecuada gestión del ciclo de vida del empleado, reconocerle individualmente y proporcionar suficientes oportunidades para el desarrollo de la carrera”, señala el estudio.

La investigación señala que el 57 por ciento de las empresas ha citado como uno de sus principales retos la incapacidad de incorporar el talento que necesitan y les preocupa no poder atraerlo ni mantenerlo en los próximos cinco años. Los empleados destacan como principales amenazas para conseguirlo una escasa compensación (el 80 por ciento así lo cree), insuficientes oportunidades de negocio (68 por ciento) y sentirse infravalorado (57 por ciento).

Selección y acogida
Se recomienda poner en marcha simultáneamente tres líneas de trabajo: desarrollar una cultura del reconocimiento y mejorar la gestión de la selección y las personas. Esto se traduce en acciones concretas: implementar los procesos de acogida y el reconocimiento público y privado de los logros de los empleados, alinear los objetivos del profesional con los de la empresa y proporcionar información y coaching.

¿Qué papel cumple la tecnología?
El 57 por ciento de los participantes en el análisis desarrolla los procedimientos necesarios para retener el talento en soporte tradicional de papel, el 31 por ciento dispone de una herramienta parcialmente automatizada y 12 de cada cien tienen procedimientos informáticos integrados totalmente con otros sistemas.

A la luz de estos datos, Pablo Fernández, de Profiles, señaló que hace falta integrar soluciones tecnológicas de apoyo a la estrategia de retención en la gestión de personas. “Recursos humanos tiene que saber cuantificar su valor estratégico en la compañía y mantener una base de datos donde se evalúe periódicamente el conjunto de las estrategias en selección, formación y desarrollo para potenciar las características de las personas”.

La función de los recursos humanos en el pequeño comercio

La función de los recursos humanos ha pasado de ser una tarea a ser un recurso estratégico más. Como tal, la gestión del personal debe ser llevada a cabo con el mismo interés que las áreas comerciales, de marketing, de compras, financieras, etcétera.

Hay que tener en cuenta que, según el último estudio publicado por el INE, el empleo en el sector minorista aumentó un 1,7 por ciento con respecto al año anterior, según datos correspondientes a abril de 2007.

El factor humano es un recurso de alto valor añadido, sobre todo por las consecuencias que pueden derivarse de una mala gestión del personal. No olvidemos que la persona que reclutemos va a ser quien trate personal y directamente con el cliente final de nuestro comercio. Si elegimos mal la persona que dará la cara en nuestro establecimiento, podemos perder muchas ventas y ganar clientes insatisfechos.

Para poder hacer una correcta planificación en el área de los recursos humanos es necesario conocer qué características deben tener nuestros trabajadores, sus aspiraciones y motivaciones (si es que las tienen), como quieren ser considerados, conocer los puestos de trabajo que existen dentro de un comercio concreto, cuáles son las funciones de cada puesto de trabajo y qué métodos utilizamos.

Analizar toda esta información antes de llevar a cabo la contratación del personal de un pequeño comercio es trascendental, ya que esa persona va a tratar directamente con el cliente final y de él dependerá, en gran medida, que podamos atraer, satisfacer y fidelizar a nuestro cliente.

Además, debe tenerse en cuenta que en la mayoría de los pequeños comercios los costes de personal suponen más del 50 por ciento de los costes totales, con lo que la selección y reclutamiento de dependientes debe ser un proceso serio y hay que asumirlo más como una inversión que como un coste.

El comercio minorista, cuyo objetivo principal es la supervivencia, debe adoptar una estrategia competitiva basada en la diferenciación. Teniendo en cuenta esto, una correcta gestión de los recursos humanos puede ser considerada como un arma extremadamente competitiva del comercio al por menor.

Uno de los factores más positivos del comercio tradicional es el trato y la atención personalizada. En la cara opuesta, la falta de profesionalidad del personal y la inexistencia de buen servicio son las causas de la pérdida de interés por parte de los consumidores en aras de las grandes superficies.

La adopción de estrategias de diferenciación por medio de la calidad del servicio al cliente es clave para atraer y fidelizar nuevos clientes. Todo ello depende directamente del personal que el comerciante ha reclutado y tiene a su cargo.

27 de junio de 2007

La gestión del talento, el mayor reto de los recursos humanos en 2017


El mayor reto al que se tendrán que enfrentar los departamentos de recursos humanos de las empresas europeas en los próximos años es la gestión del talento, según una encuesta realizada a 1.350 ejecutivos de 27 países europeos. La encuesta ha sido dirigida por The Boston Consulting Group (BCG) y la Asociación Europea de Gestión de Personal (EAPM). Además de la gestión del talento, los ejecutivos en recursos humanos de las empresas se verán obligados a afrontar tareas que actualmente no desarrollan, como la gestión demográfica, la gestión del cambio o la necesidad de que los trabajadores compaginen su vida privada con su vida laboral. Por Paul D. Morales

Una encuesta dirigida por The Boston Consulting Group (BCG) y la Asociación Europea de Gestión de Personal (EAPM) ha puesto de manifiesto que el mayor reto al que tendrán que hacer frente los departamentos de recursos humanos de las empresas europeas es la gestión del talento. Según explican en un comunicado, BCG y EAPM con los resultados de esta encuesta han elaborado el informe titulado “El futuro de los recursos humanos: principales retos para 2015”, que pretende dar una visión general de las prácticas respecto a los recursos humanos. Este informe se centra sobre todo en nueve países, entre los que se encuentra España, y da una visión rápida de lo que está pasando en otros países de nuestro continente. La encuesta examina la futura importancia de 17 temas diferentes, de los que cinco emergen como los más importantes en los próximos años. Según los responsables de este estudio, estos cinco restos también representan las carencias que los departamentos de recursos humanos de las empresas europeas tienen hoy por hoy. 

1. Gestión del talento 
Se avecina una escasez de talento, tanto en Europa como en nuevos mercados en el extranjero, y las empresas tendrán que dar algunos pasos para hacer frente a esa escasez, dice el informe. Para explotar todas las fuentes de profesionales altamente cualificados, los departamentos de recursos humanos habrán de acostumbrarse a buscar nuevos talentos en cualquier parte del mundo. Asimismo, se verán obligados a asegurarse de que sus ofertas respondan a las necesidades y aspiraciones de diferentes grupos étnicos y nacionalidades, mujeres o trabajadores mayores. 

2. Gestión demográfica 
Con la fuerza de trabajo envejeciendo en el oeste de Europa, las empresas europeas tienen que mitigar dos grandes riesgos: la pérdida de capacidad y conocimiento cuando los trabajadores se jubilan y la merma de productividad mientras la fuerza de trabajo va envejeciendo. Para solucionar estos problemas, el informe recomienda que las empresas introduzcan una estructura de trabajo en familia para bajar el promedio de riesgo demográfico y para identificar iniciativas específicas para contratar nuevos empleados. 

3. Una organización que aprende 
Otra de los retos al que tendrán que hacer frente las empresas de aquí a 201 es la formación de sus empleados. En concreto, los departamentos de recursos humanos tendrán que formar a sus trabajadores para que puedan hacer frente a la velocidad y la complejidad de la economía globalizada. Sin embargo, gastar en programas de formación no se traducirá en un aumento automático de la productividad, advierte el informe. Los ejecutivos recursos humanos se verán obligados a medir muy bien el retorno de la inversión que esperan conseguir con los programas de formación para alcanzar resultados tangibles. 

4. Gestión del trabajo y la vida privada 
Mientras que las fronteras entre la vida pública y la vida privada se diluyen, los trabajadores tienden a elegir sus nuevos empleos en función de que el equilibrio entre su vida profesional y privada sea el más adecuado. Para “captar” y retener talentos altamente cualificados, las empresas no tendrán más remedio que flexibilizar las condiciones de trabajo de sus trabajadores. 

5. Gestión del cambio 
Previsiblemente, las empresas irán reclutando cada vez más trabajadores de diferentes países y culturas o abrir nuevos mercados rápidamente. La gestión del cambio se convertirá en una capacidad esencial de las empresas. La encuesta ha mostrado que los ejecutivos esperan que sus empresas sean capaces de desarrollar las herramientas y las metodologías que les ayuden a comunicar a los empleados la necesidad de hacer frente a este nuevo horizonte multicultural. Respecto a España, el informe asegura que los ejecutivos de este país están preocupados esencialmente por la gestión del talento y porque su organización se convierta en una empresa capaz de aprender. Otro de los retos que más preocupan a los departamentos de recursos humanos de las empresas españolas es la gestión del cambio, ya que España está haciendo frente a una gran afluencia de población inmigrante.

Invertir en emociones, ahorrar en absentismo


El absentismo laboral y sus consecuencias sobre la competitividad de las empresas tienen su principal aliado en el estrés, y la gestión de recursos humanos es básica en su prevención. Varios expertos del sector abordaron el asunto ayer en Valencia, en un foro organizado por la empresa de trabajo temporal Alta Gestión.


'Invertir en programas de comunicación, habilidades sociales e inteligencia emocional para los encargados y supervisores es clave para una buena gestión de los riesgos psicosociales', explicó Jesús Ruiz, director de Recursos Humanos de la empresa de congelados Abordo.

Ruiz analizó los riesgos psicosociales que tienen los trabajadores en las empresas, como estrés laboral, depresión, ansiedad, mobbing y burnout o síndrome del quemado profesional, producidos por un entorno 'cada vez más competitivo y donde se hace necesario optimizar todos y cada uno de los procesos de trabajo'.

El futuro
Durante su ponencia, el directivo citó estadísticas de la Organización Mundial de la Salud, según las cuales alrededor del 25% de los empleados tiene algún tipo de problema de salud mental a lo largo del año. En particular, los desórdenes de estrés, ansiedad y depresivos son especialmente frecuentes entre la población activa.

Citó también datos del Ministerio de Trabajo británico que muestran que el 60% de las personas que se ausenta del trabajo más de cinco semanas no vuelven al trabajo en breve. La incidencia del estrés explica más del 30% del absentismo laboral, según datos de la UE.

'Es un problema que sigue aumentando y se prevé que siga haciéndolo. Dentro de 10 años, el 50% de los casos diagnosticados como problemas psicosociales serán simulaciones; se prevé que el otro 50% tengan la causa principal en los estilos de mando y dirección de personas y que se incremente el coste social de las empresas en un 20% por una mala gestión de estos problemas', añadió Ruiz.

El experto apuntó que hay que tener en cuenta que el aumento del absentismo conlleva un aumento de costes y una disminución de la productividad y por lo tanto de la competitividad de las empresas.

En la conversación de Ruiz con dos directivos de Alta Gestión se dieron algunas claves para luchar contra el problema. La gestión de los recursos humanos es fundamental para tratar de reducirlo desde la empresa, señalaron, ya sea con la disminución de los factores de riesgo, al promover la prevención en toda la empresa y al conseguir la implicación del personal en aplicar la prevención y eliminar la siniestralidad, en el caso de absentismo por accidente de trabajo o enfermedad profesional.

El foro terminó con un debate entre los directores de recursos humanos asistentes al acto, que dieron a conocer sus experiencias profesionales y explicaron los diferentes programas que llevan a cabo en sus empresas para luchar contra este problema.

El calor en la oficina eleva la deserción
Si además de estresados los trabajadores tienen que aguantar un calor sofocante, los índices de absentismo pueden salirse del termómetro. La Asociación Nacional de Entidades Preventivas Acreditadas advirtió ayer de los riesgos de una mala climatización en los centros de trabajo, especialmente durante los meses de verano.

En un informe se advierte de los riesgos que los sistemas defectuosos de aire pueden provocar en los trabajadores, especialmente entre los que trabajan al aire libre o con máquinas que desprenden calor.

Las altas temperaturas, indica el documento, pueden generar trastornos como agotamiento, deshidratación -que provoca desvanecimientos-, disminución en la orina (oliguria), calambres, erupciones, así como fatiga crónica leve, somnolencia y problemas de concentración en el trabajo.

Para evitar estos problemas, la asociación recomienda a los empresarios que aumenten la ventilación e instalen sistemas de aire acondicionado, de forma que la temperatura media del lugar de trabajo sea de 22 grados.

Aconseja además a los trabajadores que, de forma preventiva, antes y durante la jornada laboral consuman muchos líquidos como agua, zumos y té con limón, y eviten el alcohol y las bebidas estimulantes.


Acciona: Formar empleados socialmente responsables, prioridad

La prioridad en la política de personas del Grupo Acciona es concienciar al empleado en el eje que marca el rumbo de su negocio: el desarrollo sostenible, afirma Rafael Montes, director general de recursos humanos y organización de la entidad.
Montserrat Mateos / Valencia.

El desarrollo sostenible y la responsabilidad social son los ejes sobre los que Acciona quiere hacer circular su negocio. Según Rafael Montes, director general de recursos humanos y organización del Grupo Acciona, "la actividad está dirigida al bienestar social, porque para nosotros la cuenta de resultados es la consagración de la sostenibilidad".

Montes fue el ponente en el último Encuentro E&E –celebrado en Valencia con la colaboración de la consultora de recursos humanos Psicosoft–, que contó con la asistencia de diez directivos de recursos humanos. En el mismo explicó cómo se ha reorganizado y ha evolucionado la multinacional en los últimos años para convertir la responsabilidad social y la diversidad en las herramientas del cambio para la gestión de personas.

Gestión del cambio
El nuevo organigrama de la compañía, estrenado en 2004 coincidiendo con la llegada de José Manuel y Juan Ignacio Entrecanales a la cabeza de Acciona, marcó el punto de partida para ordenar las seis líneas de negocio y las más de cien compañías que componen el grupo y adaptar sus condiciones operativas y de mercado. En definitiva, se trataba de trabajar codo con codo persiguiendo un objetivo común: conseguir el liderazgo en promoción, construcción y gestión de servicios e infraestructuras orientado al bienestar social y al desarrollo sostenible.

Para alcanzar este reto, Montes señaló que es fundamental impulsar un cambio en la organización de recursos humanos, pasando de la administración de personal al apoyo en la gestión del cambio. "Hablar de recursos humanos es hablar de carreras vitales más que de empleados.

La empresa tiene que facilitar las herramientas necesarias para garantizar la trayectoria profesional del individuo. Una compañía socialmente responsable puede contribuir a la creación de buenas personas y profesionales que se sientan importantes por trabajar en un proyecto común", aseguró.

La reordenación del área de recursos humanos iba en esa línea. Excepto en Necso, que tenía políticas más avanzadas, en el resto se pasó de la gestión administrativa enfocada a contratar y retribuir, del modelo salarial basado en convenios colectivos y del desarrollo centrado en la promoción a través del traslado a otro soportado en tres pilares: contar con un equipo directivo integrado y alineado con el cambio; aflorar, incorporar y gestionar talento –para garantizar la sucesión– y convertir a Acciona en un empleador de referencia.

"Hay que pensar en el relevo generacional, cambiar el chip e ir escuela por escuela en busca de los candidatos para convencerles de que eres el mejor. Es obligatorio renovarse a partir de prácticas modernas que impacten en los profesionales del futuro. Esta es una de las novedades que hemos incluido en la gestión de personas, un modelo al que hemos dado la vuelta a la vez que lo creábamos", afirmó Montes.

El modelo de recursos humanos
La nueva estructura de recursos humanos se desarrolló en el ámbito social de la responsabilidad empresarial conforme a seis ejes: relaciones sindicales, prevención de riesgos, gestión de la diversidad dividido en integración de los discapacitados y de extranjeros–, igualdad y conciliación, y por último, empleo y beneficios.

Para lograr el funcionamiento de este entramado y alinearlo con el negocio en un objetivo común, Montes considera que es clave que exista una conexión directa entre los directores de recursos humanos de cada línea y los de cada división y así hasta la dirección general de recursos humanos y organización del grupo. "El nuevo modelo se centra en el ámbito social. En recursos humanos tenemos que tener la cintura y la generosidad para hacer un tratamiento individualizado. Por ejemplo, en caso de despidos, más allá de lo que marca el convenio se ha considerado la antigüedad y las cargas familiares", aclaró Montes.

Esta es una de las actuaciones que se han llevado a cabo en el ámbito laboral, donde el director de recursos humanos del Grupo Acciona manifestó su orgullo por haber conseguido firmar el primer convenio como empresa privada en Transmediterránea, compañía que procedía del ámbito público. "Entre los puntos que recoge este acuerdo están un incremento del número de horas de trabajo y se ha ampliado el rango salarial en puestos como el capitán de marina mercante, por su grado de responsabilidad".

En cuanto a la política de prevención –área que reporta a la dirección de recursos humanos–, la multinacional ha lanzado una campaña de información a su plantilla para acabar con la siniestralidad laboral: "Todos los empleados han recibido la documentación, con acuse de recibo", señaló Montes, quien enumeró otras iniciativas como la plataforma de formación online y un programa de técnicos y profesionales en prevención con certificación propia.

La gestión de la diversidad también es otro de los compromisos de Acciona, donde Montes destacó tres hitos importantes: el programa Inserta para la integración de personas con discapacidad –en colaboración con Fundosa–, "cuyo objetivo es crear más de 150 puestos nuevos en los próximos cuatro años hasta alcanzar los 800 directos o el tres por ciento de empleados con discapacidad"; el programa Integra, "para contratar a treinta personas cada año en riesgo de exclusión"; y la selección y formación de inmigrantes en su país de origen.

En cuanto a la igualdad Acciona ha logrado en los últimos años una cuota del veinte por ciento de ascensos a oficiales en Trasmediterránea y ha desarrollado cursos de formación para mujeres en empleos tradicionalmente masculinos.
Selección, evaluación y desarrollo, una prioridad para el progreso
Uno de los seis ejes que integra el modelo de gestión de recursos humanos de Acciona se denomina Empleo y beneficios. Entre sus objetivos se encuentra trasladar a los empleados un sistema de reconocimiento basado en la evaluación y el mérito. Este es el camino que se ha marcado la compañía para conseguirlo:

Organización: para ordenar la diversidad de la organización ha creado un mapa de puestos de trabajo con quinientas referencias. Por otra parte, trabaja en la identificación del Top 3.000 (directivos) para conocer la estructura de mando como eje clave para la gestión de personas.

Sistemas de recursos humanos: coordinar el trabajo de nómina –hasta alcanzar las 20.000 mensuales– y ordenación de los beneficios y coberturas aseguradas.

Evaluación: Hacer un inventario del talento corporativo, lo que denomina como Top 300, es según Rafael Montes, director de recursos humanos y organización del Grupo Acciona, una necesidad para construir a una cultura común. La entrevistas personales, el feedback y los planes de desarrollo individualizados han sido las herramientas que Acciona ha utilizado para la identificación y evaluación de este colectivo.

Acceso al empleo: para captar el interés de los titulados y facilitar su acceso a la compañía ha desarrollado: Acciona UPM –ofrece a ingenieros de Caminos y Obras Públicas un máster de dos años homologado por el Ministerio de Educación–; Acciona hace cantera –formación tutelada durante dos años en la compañía–; Acciona MIT –en colaboración con la universidad americana para garantizar la movilidad geográfica–; y un Programa de becarios en el que han participado 300 jóvenes.

Formación: su proyecto más ambicioso es la universidad corporativa, en la que integrará todos sus programas formativos.

2006 en cifras
-Plantilla: 38.856 empleados.

-Facturación: 6.272 millones de euros.

-Formación: 1,77 millones de euros. 15,17 horas empleado/año.

-Presencia internacional: más de treinta países.

-Acciona cotiza en el Ibex 35 con una capitalización superior a 13.000 millones de euros.

-Seis divisiones: infraestructuras, inmobiliaria, energía, agua, servicios logísticos y de transporte y servicios urbanos y medioambientales.

Hitos de una empresa familiar
-1970: José María Entrecanales de Azcárate, hijo del presidente José Entrecanales, asume la presidencia de Entrecanales y Távora, junto a su hermano Juan, que ocupa el puesto de vicepresidente. Se inicia la expansión internacional.

-1980/90: diversificación de la actividad al sector inmobiliario, vitivinícola y servicios urbanos. Concesión de infraestructuras de transportes.

-1996: el 7 de noviembre nace Necso Entrecanales y Cubiertas, fruto de la fusión de Cubiertas y MZOV y Entrecanales.

-1997: nace Acciona. José María y Juan Entrecanales de Azcárate ocupan el puesto de presidente y vicepresidente del nuevo grupo.

-2003: entrada en el sector de energías renovables con la compra del 50 por ciento de EHN (en 2004 se adquiere el resto).

-2004: los hermanos Entrecanales hacen el relevo generacional a sus hijos: José Manuel Entrecanales Domecq y Juan Ignacio Entrecanales Franco, como presidente y vicepresidente, respectivamente.

Las frases del ponente
-"El concepto de conciliación está pasado de moda. Las empresas deben ser conscientes de que velan por la salud mental de sus empleados".

-"Para ser competitivas, las compañías tienen que abordar la selección en origen".

-"Para reclutar a los recién titulados hay que ir al mercado a seducirlos, antes de pegar codazos".
-"Queremos formar a personas incidiendo en su trayectoria profesional, entendida como una carrera vital".

-"La Ley de Igualdad requiere un reglamento minucioso si no queremos que afecte a la productividad".

Bumeran indicó un aumento en la tercerización online de personal

Según datos de Bumeran Argentina, desde el segundo semestre del 2006, fueron 61 empresas las que implementaron la servicio de outsourcing para base de datos eligiendo este sistema por la adaptación a sus necesidades, reducción de costos, seguridad de los datos, y la sencilla administración que les brinda para el manejo de base de currículums.

De las 61 empresas que desde Junio del 2006 optaron por tercerizar el desarrollo de una base propia de CVs, el portal de empleos revela a través de sus encuestas de customer satisfaction, que el 70% se decidió por este sistema gracias a la posibilidad de customizar la herramienta a medida de las necesidades de cada empresa y porque ofrece la posibilidad de seleccionar talentos de manera organizada y en un menor tiempo acortando el ciclo de selección.

Algunas de las empresas que en los últimos 6 meses implementaron la solución SOBD son: Carrefour, MTV, Philips, Volkswagen, Aceitera General Deheza, Alto Paraná, Banco Macro, Medicus, Officenet, Elektra de Argentina, Codere, Cognizant, Total Austral, DHL Uruguay entre otras.

“La tendencia en la implementación de este medio de reclutamiento permite a las empresas ahorrar hasta un 50% de tiempo dentro del ciclo de selección, logrando de esta manera reducir los costos de una manera drástica” comenta Juan Cruz Pellilcer, Gerente Comercial de Bumeran.com Argentina. “La rápida construcción de una base de talentos propia le permite a la empresa alcanzar un grado de capilaridad sumamente atractivo en referencia a los perfiles y a la vez es una inversión en el recurso humano que en el futuro formará parte de dichas compañías” finalizó Pellicer.

La simplicidad del sistema también juega a favor de los postulantes que al cargar su CV en el sitio corporativo de la compañía, ingresan a la base de datos de propiedad de la empresa. Los CVs son dispuestos de manera uniforme, facilitando a la compañía la lectura, administración, filtrado, pre-selección y segmentación de los mismos instantáneamente. Todos los datos quedan almacenados en Bumeran.com, bajo las más estrictas normas de confidencialidad y seguridad. De esta forma, sólo los usuarios habilitados por la empresa acceden a la base de datos.

El SOBD de Bumeran.com contribuye a generar ahorro al departamento de Recursos Humanos de las empresas, ya que por un lado reduce los costos operativos de recibir, leer, seleccionar, imprimir y cargar manualmente los currículum; y por otro lado disminuye los costos tecnológicos, ya que con este servicio se prescinde de hardware para el almacenamiento de información y de las herramientas para mantener y actualizar los CVs.

Este novedoso software también permite adaptar los parámetros de la búsqueda de acuerdo a cada industria, mediante la posibilidad de agregar o quitar preguntas y campos e incluir formularios extras a los existentes con el fin de contar con información adicional sobre la experiencia de los candidatos.

“El nacimiento de esta herramienta data de principios del año 2001, cuando únicamente las grandes empresas tímidamente comenzaron a ser las pioneras en su implementación. Luego del default las áreas de recursos humanos se dieron cuenta de la necesidad de invertir en soluciones para captar a los mejores talentos” manifestó Pablo Molouny, Gerente General de Bumeran.com Argentina. “La situación actual del mercado hizo que otras compañías de diferente tamaño, se aprestarán para conseguir los mejores talentos a través de un servicio que les ahorre tiempo, no les insuma costos elevados y sobre todo que puedan dar en el blanco de manera eficaz con el candidato que buscan.” concluyó Molouny.

Actualmente la herramienta de tercerización de Bumeran.com, para recepción, administración y filtrado de currículum, es utilizada por 120 compañías en Argentina, algunas de ellas son: 3m, ABN Amro Bank, Accenture S.A., Acindar, Acindar Internos, AES, Alpargatas, Alpargatas Empleados, Arcor, Aroma, Atanor S.A., Atento Argentina, Atos Origin, Banco Hipotecario, Banco Santander Río, BDO, Calsa, Cencosud Argentina, Cerro Vanguardia, Cervecería Quilmes, CICSA,

Citibank, Clienting Group, Credicoop, Cubecorp, DaimlerChrysler Argentina S.A., Deloitte,
DHL Express S.A., Día Supermercados, DuPont Argentina S.A, EDS, Ernst & Young, Falabella S.A., Fate, Freddo, GE, Globant, Grupo Clarin Gestión Compartida, Grupo Dietrich, Grupo Salvat, Idea Factory Software, IFF, ITL, Kimberly-Clark, Kraft Foods,
La Mercantil / IMPSA, Abbott Laboratories, Laboratorio Elea, Makro, Manpower Professional, Massalin Particulares S.A., Mc Donald's, Merck Sharp & Dohme, Minera Santa Cruz, Molino Cañuelas, Molinos Rio de la Plata, Munchis, Nestlé Waters, Nextel Argentina,
Nobleza Piccardo, OCA, Pago Fácil, Paradigma Consultores Asociados, Petrobras, PricewaterhouseCoopers, PSA Peugeot Citröen, SC Johnson Y Son de Argentina, Shell CAPSA, SKF Argentina SA, Suessa Serv. Emp. S.A., Syngenta, Talent Searchers, Telecom, Telefónica, Teleperformance, Tenaris S.A., TGS, Todo Moda/ Isadora, Toyota, TyCO ADT, Unilever, Unilever Uruguay, VF Argentina, y Wal-Mart entre otras.

En el resto de Latinoamérica 62 son las empresas que utilizan esta modalidad de reclutamiento; 28 empresas en Chile, 10 en México y 24 en Venezuela.

Bumeran.com.ar es el principal portal de empleos en Argentina. Fue creado en noviembre de 1999 y cuenta con filiales en Argentina, Brasil, Chile, Colombia, México, Perú y Venezuela. Es el canal de empleos de Mercado Libre en esos países y participa como columnista de RR.HH. de la cadena CNN en Español.


Bumeran.com.ar brinda múltiples soluciones de reclutamiento online a sus 3.700 empresas clientes. Algunas son: Arcor, Molinos Río de La Plata, Unilever, Citibank, Nestlé, Toyota, Techint, Alpargatas, Coca Cola, Acindar, Telefónica, Cencosud, Cargill. Accenture, DaimlerChrysler, Dupont, Petrobrás, BBVA Banco Francés, Manpower, Wal-Mart de Argentina, Repsol YPF, Massalin Particulares, Cervecería y Maltería Quilmes, IBM, PricewaterhouseCoopers, Nobleza Piccardo, Kimberly Clark, Siemens y EDS entre otras.

Bumeran.com es utilizado por el 85% de las empresas Argentinas, entre las que se encuentran grandes, medianas y pymes. Según las empresas, la elección del portal radica en que obtienen mejores resultados, por la amplitud de la base, mejor servicio y facilidad de uso. Fuente: Investigación de mercado sobre reclutamiento de personal por Internet en Argentina, Consultora Alfalógica, Diciembre 2006.

25 de junio de 2007

“Queremos personas que se jubilen con nosotros”


Federico Navarro, director gerente de recursos humanos de Caja Madrid, explica la estrategia de selección de la entidad y la importancia de dar con el candidato apropiado.
Marián Lezaun / Madrid.

Caja Madrid busca profesionales que se unan a su plantilla para quedarse mucho tiempo, incluso hasta el día de su jubilación, asegura Federico Navarro, director gerente de recursos humanos de Caja Madrid. "Para lograrlo, la entidad pone a su disposición el valor de su marca como empleador, su papel en la sociedad -a través de la Obra Social- políticas de conciliación, un estilo de dirección basado en la confianza y un salario competitivo, que hasta ahora nos han permitido contar con un nivel de rotación de apenas un 0,6 por ciento", apunta. 

Selección
Por eso, para Navarro la selección es tan importante: "Tenemos que buscar candidatos afines a la actividad bancaria y con tendencia al aprendizaje, que perciban que si tienen ganas y las capacidades necesarias pueden acceder a muchas oportunidades de desarrollo". Después, entra en juego la habilidad de los mandos de la organización para gestionar esas expectativas y evitar que se frustren. 

"Actualmente tenemos un técnico de recursos humanos por cada doscientos profesionales. Él es el responsable de supervisar el desarrollo individual y trazar el camino para lograr los distintos objetivos". Para ello, la formación es clave, por lo que la caja dedica un periodo mínimo de seis meses para preparar a los recién incorporados: "Se empieza con el plan de acogida, se sigue con los centros FIS (simulación de situaciones reales del trabajo en una oficina bancaria) y luego se van estableciendo las necesidades técnicas y básicas de cada uno". Las pruebas desarrolladas para seleccionar a los profesionales de la red comercial insisten en detectar vocación comercial, que es clave para el crecimiento de la organización. "De cada seis candidatos, uno resulta válido para este puesto", señala Navarro. De momento, en Caja Madrid aseguran que no están sufriendo las consecuencias de la temida escasez de talento, "aunque en Cataluña tenemos alguna dificultad porque el sector está muy activo", aclara Navarro.


Ingeniería, una profesión con exceso de demanda laboral

El fenómeno es tal que las empresas han comenzado a confiar importantes responsabilidades en estudiantes avanzados. El crecimiento de la industria y la apertura de nuevos sectores productivos, como los biocombustibles, provocan que la demanda de ingenieros sea menor a la oferta del mercado.
 La UTN describe este inédito escenario.
Realizar un recuento de la cantidad de avisos publicados en los suplementos de empleo de los grandes diarios solicitando profesionales de la ingeniería constituye una contundente evidencia acerca de un fenómeno in crecendo: la demanda de puestos laborales dentro de la disciplina es mayor a la oferta. Desde hace poco más de tres años, la industria está pidiendo ingenieros de todas las especialidades para ocupar diferentes posiciones, sin embargo, no siempre logra dar con ellos.

En el caso de la Facultad Regional Buenos Aires de la Universidad Tecnológica Nacional (UTN), la demanda es tal que, incluso, las grandes empresas que buscan talentos en la casa de estudios ya están confiando responsabilidades a estudiantes avanzados. A su vez, a este fenómeno se le debe sumar la apertura de nuevos espacios de desarrollo que se les presentan a los profesionales y la multiplicación de las ofertas para trabajar en el exterior.

Este escenario impacta directamente sobre las empresas, cuyas áreas de recursos humanos deben realizar una ardua tarea a la hora de satisfacer necesidades y cumplir. "La gran dificultad tiene que ver con la existencia de un exceso de demanda laboral y una escasez de oferta lo que, entre otras cosas, genera que los salarios se incrementen y las empresas carguen con un costo mayor", señala María Laura Fernández, gerente de Recursos Humanos de Reynox.

Frente a este panorama, las organizaciones han debido enfrentar el problema de la escasez de ingenieros de la forma más creativa posible. Las vías tradicionales para publicar búsquedas ya no alcanzan. De ahí que los sitios de Internet especializados en empleos se han convertido en una vidriera preferencial para dar a conocer las vacantes disponibles y los perfiles que actualmente se están buscando.

Por otra parte, otra vía de acceso a los profesionales o estudiantes avanzados es el acercamiento a las universidades. En la UTN, las búsquedas de alumnos se concentran en el Área de Desarrollo Profesional, mientras que las destinadas a profesionales son recibidas por el Departamento de Graduados que depende de la Secretaría de Cultura y Extensión Universitaria.

Al respecto, el ingeniero Gabriel Sievert, director del Departamento de Graduados, señala que "las empresas vienen a la facultad buscando profesionales y estudiantes experimentados. Éste es un diferencial de nuestros estudiantes y es una impronta distintiva que arrastran a lo largo de su vida profesional. En la FRBA, los alumnos estudian y trabajan ganando experiencia y poniendo en práctica los conocimientos que han ido adquiriendo. Esta particularidad nos distingue dado que las empresas deben resolver sus necesidades de recursos humanos en el menor tiempo posible. Además, los postulantes deben contar con la capacidad de adaptarse rápidamente a esa función".
Como parámetro para fundamentar la gran demanda laboral del sector, el Departamento de Graduados ha entrevistado durante 2006 a más de sesenta profesionales. De dichos diálogos surge que el 99% de los entrevistados se encuentra ocupado y que el 50% de los mismos tiene interés en posibles búsquedas que representan una mejor posición o un mejor salario.

Desde las organizaciones también se deben enfrentar con otra problemática. Fernández apunta que "tenemos muchas posiciones de trabajo habilitadas en diferentes proyectos y una cantidad insuficiente de profesionales o estudiantes capacitados para cubrirlas. Algunas empresas han tomado hace tiempo ya la iniciativa de capacitar a su personal en nuevas tecnologías, al menos en las más demandadas como pueden ser JAVA, .NET, SAP, entre otras".

Y no se trata del único obstáculo para enfrentar. Desde Accenture, Carolina Bogon, especialista de recruiting, indica que en la empresas se les complica la búsqueda de graduados, ?los estudiantes suelen abandonar la carrera o la extienden por períodos más prolongados que años atrás, muchas veces aceptando trabajos con remuneración alta pero con muy poco desarrollo de carrera?.

Cabe destacar que el problema de las áreas de recursos humanos es aún más complejo. Al respecto, Fernández indica que "existe otra variable que se relaciones no sólo con la captación de candidatos, sino con la retención de los mismos una vez que se transforman en empleados. Desde las organizaciones se crean programas de incentivos, diferentes beneficios, capacitaciones gratuitas para los integrantes de la empresa a fin de mantener un grado óptimo de motivación y disminuir la tasa de rotación".

Energía alternativa: nuevas posibilidades que se abren en el campo laboral
Resulta importante destacar que las posibilidades laborales que actualmente se presentan no sólo se concentran en la provincia de Buenos Aires. El avance en materia de energías alternativas se extiende hacia todo el territorio nacional y, ante semejante desarrollo, cada vez se requieren más profesionales.

De hecho, desde distintas instituciones se toman medidas para incentivar el crecimiento. Actualmente, son varios los programas impulsados por el gobierno nacional. El pasado 25 de marzo, se lanzó en forma conjunta con el sector privado, un diseño de un Plan Estratégico para el desarrollo de biocombustibles. Lo interesante de estos proyectos es que se enmarcan dentro de un contexto internacional signado por un importante plan de divulgación sobre los beneficios de la utilización de energías alternativas.
Sin embargo, la temática también posee un estrecho lazo con nuestro país debido a que la ley de promoción de biocombustibles fomenta la producción nacional para ser utilizada en el mercado interno. De esta manera, en la Argentina se estarían generando alrededor de 70.000 puestos de trabajos para los profesionales de las diferentes ramas de la ingeniería, entre ellas la química, la industrial y la agrónoma.

De cualquier manera, en materia de energías alternativas, la generación de biocombustibles no resulta la única opción que impactaría sobre las fuentes de trabajo disponibles actualmente, dado que en las zonas de Cuyo y Patagonia hay importantes desarrollos en materia de energía eólica.

De acuerdo con lo elaborado en un informe que llevó a cabo la Asociación Argentina de Energía Eólica, "la instalación anual de 120 MW, que es el 10% de los 1200 MW que el país necesitaría incorporar, implicaría la creación de 2400 puestos de trabajo de modo directo y 19.000 a través del trabajo indirecto".

Trabajar en el exterior
Después del 2001 hubo una importante cantidad de profesionales que decidieron radicarse en el exterior. Este éxodo obedeció a las escasas ofertas laborales que se presentaban y al retiro de muchas empresas de capitales extranjeros. Ante el escenario actual, esos profesionales radicados en el exterior, son necesarios.
Por este motivo, hacia fines del pasado mes de mar
zo se llevó a cabo la firma de un acuerdo entre la Cancillería, la Secretaría de Ciencia y Tecnología e Innovación Productiva del Ministerio de Educación y seis empresas del sector privado. La finalidad de este acuerdo es la difusión de las búsquedas laborales de las empresas involucradas por intermedio de la red consular de la Cancillería con el fin de repatriar a esos profesionales.

Fuente: Revista FRBA en Movimiento 

20 de junio de 2007

Márketing para recursos humanos: a la conquista del empleado

Mejorar la compensación y el ambiente laboral atrae y retiene al mejor talento. Pero, además, la empresa debe saber venderlo. El márketing ha irrumpido con fuerza en este campo y el reclamo de Se busca personal ya no funciona por sí solo.

Montserrat Mateos-Quique Rodríguez

Las cosas han cambiado. Ahora son muchos profesionales cualificados quienes escogen dónde, cómo y con quién quieren trabajar. La situación cercana al pleno empleo, un cambio de mentalidad generacional y el descenso de titulados universitarios explican esta situación –los expertos prevén un déficit de 800.000 profesionales cualificados en el año 2010–.

¿Qué deben hacer las empresas? Si quieren competir por el mejor talento tienen que innovar en sus políticas de reclutamiento, pero también presentarse como la mejor opción en el mercado y saber vender su propuesta como la más atractiva para el desarrollo profesional del empleado. Por este motivo, el márketing está conquistando las áreas de recursos humanos y se impone como una necesidad para atraer y retener talento.

Para comprobar si la organización es una de las mas atractivas y uno de los mejores lugares de trabajo toman el pulso a la plantilla a través de encuestas de clima laboral o sondeos de opinión; si el resultado no es satisfactorio, innovan o cambian. Un ejemplo: en 2005 Bankinter reflexionó sobre si realmente sus valores eran percibidos por sus trabajadores y protagonizó un cambio de identidad corporativa. Pero existen ya herramientas más avanzadas, como el ERM –employee relationship management o gestión de la relación con los empleados–, sistema similar al CRM –gestión de la relación con los clientes–.

La elevada rotación –entrada y salida de profesionales– en la organización y la constante demanda de personal para nuevos proyectos ha convertido al sector de la consultoría en un clásico del employer branding –marca de empleador–. PwC, que hasta final de año incorporará a su plantilla quinientos jóvenes titulados, ha comenzado la batalla para mantener además a los que ya engrosan sus filas –baraja una rotación del quince por ciento–.

La consultora ha lanzado la campaña Más que números, una iniciativa promovida por el departamento de comunicacion e imagen en colaboración con el área de recursos humanos, que pretende dar a conocer a sus tres mil empleados en España todos los alicientes que les ofrece la compañía.

En esta iniciativa se les hace llegar una carpeta que con una libreta donde se recogen todas las oportunidades que ofrece la empresa para desarrollar su carrera, conciliar la vida profesional y personal, los planes de compensación y de salud... y una calculadora: "Queremos transmitir que la relación de la firma con sus empleados va más a allá de los resultados cuantitativos", explica Mario Lara, socio responsable de capital humano de PwC, quien reconoce que "algunos desconocían que existían ciertas prestaciones".

En opinión de Lara, es necesario informar constantemente al empleado de qué es y qué le ofrece la marca para que la valore. "Cada vez más la comunicación y el márketing interno están unidos y hay que trabajar de forma integrada. No sirve de nada poner en marcha una práctica dirigida a las personas, si ésta no se transmite en dos sentidos, hacia dentro y hacia fuera de la organización".

José Manuel Casado, socio de Human Performance de Accenture, comparte la opinión de Lara y defiende que los departamentos de comunicación, márketing y recursos humanos de las empresas deberían integrarse, como comienza a suceder en algunas firmas estadounidenses.

Este país es el más avanzado en este tipo de políticas, que no se deben a un motivo altruista, sino que responden también a unos resultados económicos: "Si quieres vender fuera, tienes que vender primero dentro", afirma Casado.

La cadena Mark & Spencer ha comprobado como un aumento del uno por ciento de la satisfacción de sus empleados eleva un tres por ciento las ventas; en Sears, cadena de distribución estadounidense, un incremento del cinco por ciento de satisfacción de los trabajadores produce una mejora de resultados del 3,5 por ciento.

Citibank tiene un cuadro de mando en torno al principio de que un mejor estilo de gestión de sus directivos mejora los resultados y la satisfacción de los empleados; y ésta última, la de los clientes.

Antonio Ruiz Va, jefe de márketing relacional de Gas Natural, advierte que el márketing tiene que ser coherente con las políticas reales de gestión de recursos humanos. "Si no, la buena imagen no será duradera y se volverá en contra".

España tiene que mejorar los salarios
En el sector turístico español se habla desde hace tiempo de superar el modelo del sol y playa. Algo parecido debería suceder en el mercado laboral de nuestro país, según Pilar Llácer, directora de innovación y gestión del conocimiento de Cátenon, firma española de selección presente en el mercado europeo.

Existe una idea generalizada de que España es un país atractivo para los estudiantes superiores y los profesionales procedentes del exterior. Así lo demuestran algunas realidades, como que el nuestro lleva varios años siendo el país de la Unión Europea que más estudiantes de intercambio recibe en el conocido programa de becas Erasmus.

También el hecho de que tres escuelas de negocios españolas se hayan colocado en los primeros puestos de los rankings mundiales del sector y las aulas de sus MBA estén compuestas por un ochenta o noventa por ciento de alumnos extranjeros.

Pero Llácer advierte que "España tiene que trabajar mucho su marca porque no se puede apoyar toda la vida en el buen clima para convertirse en receptor de profesionales extranjeros cualificados. En el exterior comienzan a vernos como un país en el que se trabajan muchas horas", explica Llácer.

Pero no es el único problema. Uno de los principales hándicaps que tiene que resolver España para poder competir por el talento internacional es el de los salarios. "La estructura retributiva no es competitiva con los países europeos avanzados y con Estados Unidos.

Los paquetes retributivos que se ofrecen deben ir aumentando para competir en el mercado exterior. Precisamente los sueldos son uno de los obstáculos por los que, asegura Llácer muchas veces es difícil convencer a un candidato para que fiche por una compañía en España.

El mercado internacional
En Europa, muchos países avanzados se encuentran en situaciones de casi pleno empleo, como España; el fenómeno de la globalización ha provocado un aumento de la competencia; e Internet ha acelerado el acceso a la información y la velocidad de los negocios, facilitando, por un lado, la innovación, pero también la copia de productos.

Esto ha provocado que las compañías hayan dejado de diferenciarse en aquello que ofrecen y tengan que competir ahora por contar con los mejores profesionales, que finalmente son los que dispensan el servicio al cliente. Esto es lo que puede marcar la diferencia en el éxito o fracaso de la compañía.

Pero la escasez de talento disponible en Europa hace cada día más difícil contar con la suficiente masa crítica de candidatos como para contar con los más cualificados, competentes y comprometidos.

Así las cosas, Llácer explica que la guerra por el talento ha orientado a las direcciones de recursos humanos hacia el denominado márketing de captación: "Ello provoca que comiencen a demandarse para el departamento de recursos humanos profesionales de este área, pero que tengan un perfil complementado por formación y experiencia en el mundo del márketing", concluye la consultora de Cátenon.El reclamo del "Se busca personal..." ha pasado a la historia.

Capacitar al personal torna más competitiva a la empresa.

Además de la tecnología, muchas compañías apuestan al entrenamiento de empleados. Las oportunidades de aprendizaje no sólo buscan el desarrollo de la persona, sino también la retención del trabajador.

Hasta no hace mucho tiempo, en el mundo empresarial se sostenía que sólo con la incorporación de tecnología una compañía podía sacar ventajas competitivas respecto de otras. Frente a la nueva realidad de los negocios, que demanda una mayor calidad, y que se haga más con menos recursos, además de incorporar tecnología, es fundamental el conocimiento. Por eso, muchas empresas potencian el desarrollo de esos conocimientos y de las habilidades del personal aplicados a la realidad cotidiana.

Dos personas pueden ser graduados de la misma carrera, con buenos promedios y cumplir con el perfil de profesionales que la gerencia de Recursos Humanos necesita. “Pero el que tendrá ventaja será el que logre resultados cuantificables. Lo logrará aquel que practique un liderazgo genuino, que sepa descubrir los potenciales de sus colaboradores y que obtenga la cooperación de la gente en pos de la visión corporativa”, señala Daniela de León, Trainer del Instituto Dale Carnagie en la Argentina .

Para alcanzar esto no basta sólo con implementar una capacitación específica, sino contar con una metodología orientada a los resultados que el supervisor inmediato necesite lograr en la función que desempeña. Esta metodología de aprendizaje debe estar alineada con el plan de desarrollo de la persona dentro de la compañía, acota la especialista, en un artículo enviado a LA GACETA.

Posgrado en Recursos Humanos de Lincoln University, De León expresa que, durante períodos de recesión, muchas empresas operan sobre la base de presupuestos ajustados. En algunos casos, eso significa reducción de personal, recortes en presupuestos de capacitación y extensión de jornadas laborales. Frente a la nueva realidad económica argentina, los empleados desean desarrollarse profesionalmente, dice De León. Acota que, según una investigación reciente, “cuando existe un aumento de la competencia en el mercado, los empleados se vuelcan a hacer cursos vespertinos y capacitación online con el objetivo de mejorar su formación”.

Según la experta, las conclusiones de ese trabajo dejan una enseñanza a las empresas: si les dan a sus empleados oportunidades de capacitación y progreso, es muy factible que las probabilidades de retención (de personal) aumenten. “Tanto profesionales como empleados tienden a creer que sus oportunidades laborales mejorarán en los meses posteriores a esta capacitación”, acota.

Sin embargo, advierte que “aún cuando las condiciones económicas mejoren, las empresas deberán continuar volcando sus esfuerzos en lo que respecta al entrenamiento de sus recursos humanos”. Se debe hacer un seguimiento de los costos y analizar su incidencia en los balances; como así también un control de la incidencia positiva del desarrollo de carrera brindado a los empleados en la retención y productividad, sugiere De León.

Hay que fortalecer el “patio interior”

Mercado laboral. Recursos humanos. Preguntas existenciales en el mundo laboral. Los especialistas recomiendan que el trabajo hay que tomarlo como un espacio para expresar las potencialidades y los valores.

Las preguntas existenciales se trasladan al mundo laboral toda vez que una persona intenta insertarse en un mercado cada vez más competitivo. ¿Qué debo hacer?, ¿qué quiero lograr en la vida laboral? y ¿cuáles son mis fortalezas y cuáles mis debilidades?, son generalmente los interrogantes que se plantea cualquier persona, dice Teresa Checa de Brahim, directora de la consultora Brahim & Asociados. Antes de contestar esas preguntas, sugiere la especialista, es fundamental hacer un ejercicio de autoconocimiento realista, es decir, “fortalecer el patio interior”.


Las tendencias actuales obligan a cualquier postulante a cambiar los paradigmas: “comprender el trabajo como un servicio, con sentido de misión, como la expresión de mis propias potencialidades, y no como una mera obligación”, señala a LA GACETA la experta en Recursos Humanos. 



Según la especialista, un título universitario puede ser muy importante y una ventaja para conseguir un empleo, pero suele no ser determinante si no va acompañado de valores. “Debemos tener en cuenta que cuando presentamos una persona a una empresa preguntan, obviamente, si posee los conocimientos necesarios; pero, ante todo, si es buena persona, honesta, responsable; si tiene iniciativa propia o ‘se limita a obedecer o a cumplir’, si está dispuesta a aprender lo nuevo, si se integra a un equipo de trabajo, si es armónica y genera confianza en los demás”, indica Checa de Brahim.



Los requisitos que se piden suelen ser más exigente, en la medida de que el empleo ofrecido sea un cargo de conducción. “Los selectores de personal se preguntan si el postulante se limita a ordenar, dar instrucciones o se comporta como un facilitador y acompaña a su gente, trabajando en equipo con ella”, acota la experta. 

Competencias
En resumen, la directora de la consultora tucumana afirma que en el proceso de selección de personal se pone énfasis no sólo en las competencias técnicas, sino además en competencias que son de carácter conductual, es decir, que tienen que ver con el comportamiento de la persona en el trabajo. 



“La autoconfianza nos permitirá abandonar la posición de queja, de desaliento, de bronca, y actuar como protagonistas de nuestro propio destino laboral, con algunas pautas (Ver acciones...) para desarrollar nuestro mundo interior”, finaliza Checa de Brahim.



Factores psicosociales en el trabajo: cómo mejorarlos

El concepto de factores psicosociales se refiere a aquellas condiciones presentes en una situación laboral, y que están directamente relacionadas con la organización, el contenido del trabajo y la realización de la tarea. 

Naturalmente, tales factores tienen una gran capacidad para afectar tanto al bienestar o a la salud (física, psíquica o social) del trabajador como al desarrollo del trabajo. Se comprende, pues, que unas condiciones psicosociales desfavorables sean el germen de la aparición de conductas y actitudes inadecuadas en el desarrollo del trabajo (absentismo, conflictividad laboral, baja productividad...), así como de ciertas consecuencias perjudiciales para la salud y bienestar del trabajador (estrés, desmotivación...). 

Ahora bien, los expertos en prevención de riesgos laborales constatan que, en el área de los aspectos psicosociales, no es posible establecer relaciones tan directas entre causas y consecuencias como en otros ámbitos de la prevención. Piénsese que en la generación de problemas de carácter psicosocial concurren distintas variables con gran influencia, como las que se derivan, por ejemplo, de características individuales y de personalidad. 

Igualmente, los efectos de los factores psicosociales pueden manifestarse diferidos en el tiempo, lo que dificulta la correcta detección y evaluación de su origen y consecuencias. En cualquier caso, es posible ofrecer una serie de recomendaciones dirigidas a analizar y prevenir algunos aspectos de la realidad psicosocial de la empresa que precisan una cierta atención a fin de ser mejorados. 

Estas recomendaciones van dirigidas específicamente al área de decisión del departamento de RR HH, y, naturalmente, a cualquier directivo o responsable con colaboradores a su cargo. En este sentido, los especialistas en psicología del trabajo sugieren, entre otras muchas, las siguientes propuestas: Programar el volumen de trabajo y el tiempo necesario para su desarrollo. Evitar al trabajador sensaciones de urgencia y apremio del tiempo. Establecer sistemas que permitan al trabajador conocer las cotas de rendimiento, el trabajo pendiente y el tiempo disponible para realizarlo. Evitar, en la medida de lo posible, los trabajos que requieran esfuerzos intensos y continuados. Si ello no es posible, conviene reestructurar la asignación de tareas con el fin de distribuirlas equilibradamente entre los trabajadores. Indáguense las causas por las que los tiempos asignados para la realización de la tarea son escasos (grado de dificultad, exceso de cantidad). Procurar que la tarea permita al trabajador unos márgenes de tiempo que le posibiliten tener una cierta autonomía acerca de su tiempo, programación del tiempo de trabajo y del tiempo de descanso. 

Estudiar en profundidad las capacidades que el trabajador pone en juego en su puesto de trabajo; rediseñar el contenido del trabajo no reduciendo la contribución del trabajador a aspectos automatizados sino enriqueciendo su tarea. Fomentar la participación de los trabajadores en los distintos aspectos que configuran el trabajo, desde la propia organización, distribución y planificación de las tareas hasta aspectos como la distribución del espacio, mobiliario, etc. Definir, clarificar y comunicar claramente el nivel de participación que se otorga a los distintos agentes de la organización; en qué aspectos el ámbito de su capacidad de participación está limitado a la emisión de la opinión, en cuáles se dispone también de capacidad decisoria, etc. 

Reflexiónese sobre estas preguntas: ¿tienen los trabajadores una información clara y precisa de lo que deben hacer? ¿conocen sus funciones, competencias y atribuciones, saben cómo deben hacer el trabajo, qué métodos deben seguir, cuáles son los objetivos de cantidad y calidad en el trabajo, el tiempo asignado, su responsabilidad, su ámbito de autonomía? Nótese que la pregunta no es si la empresa o el departamento de RR HH ha dado esa información a los empleados, sino si éstos la tienen (puede que la información no llegara, lo hiciera de forma sesgada, poco clara o generara dudas). Por último, conviene que el trabajador sienta que la organización tiene por él un interés a largo plazo y de carácter personal y no meramente instrumental. 

Tal interés se plasmaría en aspectos como la estabilidad en el empleo, el establecimiento de planes de carrera y la atención a la problemática personal (conciliación, permisos, etc.).

La coherencia de las empresas: El arte de comunicar a golpe de sobreabundancia


El paso de los años en el estudio de la disciplina sí que me ha dejado -al menos- una gran certeza. Todo lo importante para la empresa primero lo es para la persona. Es más, creo que ésta es una de las reglas de oro del mundo corporativo.

De hecho, me atrevería a afirmar que, al igual que para los hombres de leyes la empresa es “persona jurídica”, para los profesionales de la comunicación la empresa debería ser simplemente “persona”, es decir, sujeto que esencialmente comunica, libre y responsablemente, al tiempo que conforma una personalidad, la cual –por cierto- en marketing nos gusta llamar marca.

Así, con este planteamiento, empezaremos por analizar la coherencia en la persona-persona, para después comentar algunos implícitos en el caso de la persona-empresa.

Coherencia personal
En el plano personal, la coherencia es quizá la cualidad esencial a la que aspiramos –y de las que nos gusta alardear- más recurrentemente en nuestros días. Pero en realidad, reconozcámoslo, ¡qué arduo resulta alcanzarla! Por supuesto es mucho más fácil escribir artículos sobre ella que practicar su contenido. Aún así me dispongo a hacer lo primero (por cierto, sin renunciar a lo segundo).

Con frecuencia se nos dice que es coherente quien se comporta igual en sociedad que en la intimidad de su habitación. Pero esto, además de algo que puede llegar a ser muy extravagante, es imposible. No es realista ni debería serlo. Ni siquiera es natural, ya que nuestra naturaleza social añade aspectos cualitativos a nuestro comportamiento.

Sin embargo, aún con distintos comportamientos, la coherencia nos debería llevar a no perder una única identidad en uno y otro contexto. En la actualidad, el gran debate de fondo acerca de la realidad virtual tiene que ver con este punto. ¿Se nos propone una segunda vida (Secondlife, el más importante mundo virtual en la Red) o se trata más bien de una extensión de la real, de la única? Lo primero, para la Psicología, ha llevado siempre el mismo nombre: esquizofrenia. Lo segundo sería lo más conveniente según han declarado los mismos responsables del capítulo español de Secondlife el día de su presentación en rueda de prensa.

Coherencia de las empresas
En el ámbito de la comunicación corporativa, conciliar la realidad (la verdad) con una retórica descriptiva (lo que llamamos nuestra comunicación corporativa) estimula a líderes genuinos y espanta a mediocres. La coherencia lleva a decir lo que se hace y hacer lo que se dice. Decir lo que se hace exige un tratamiento de lo positivo que nos enorgullece tanto como de lo negativo que nos avergüenza. No se trata ni de falsa modestia para ocultar nuestras grandezas, algunas evidentes, ni de necia compulsión para airear nuestros errores, también visibles. Se trata de un respeto esencial hacia la realidad, en primer lugar interna, de nuestra organización.

Es relativamente sencillo de formular: cuando no hay nada que ocultar, lo mejor es no ocultar nada. Si algo se hace mal, lo deseable es darse cuenta, reconocerlo ante quienes sea preciso (que suelen ser más de los que nos gustaría) y procurar un remedio. Si algo se hace bien -lo cual probablemente es lo más frecuente-, lo bueno también exige un esfuerzo explícito y profesional de comunicación. No deberíamos darlo por hecho.

Aunque anecdótico, me parece elocuente que una de las universidades más renombradas de Estados Unidos publique oficialmente en sus guías que la escultura de su fundador que preside su campus es la “estatua de las tres mentiras”. Se refiere a la leyenda que figura al pie, donde se lee: “John Harvard, Founder, 1638”. Pues bien, ni la figura corresponde a John Harvard, sino a un alumno que sirvió de modelo; ni el personaje fundó la universidad, sino que fue su primer benefactor; ni la fecha coincide con el origen, 1636. Por tanto, tres mentiras en cuatro palabras. No está mal, sobre todo, en una entidad cuyo lema es, justamente, Veritas (Verdad).

Pero, en último término, Harvard merece por esto un elogio debido fundamentalmente a su transparencia. La misma realidad, si se oculta, y peor si se niega, puede fácilmente provocar desconfianza interna y minar la reputación pública de por vida.

Por supuesto, no se precisa apelar a eslóganes ni declaraciones programáticas para basar la comunicación en la realidad. Sin embargo, no son excepción las organizaciones que sacrifican la verdad, paradójicamente, para preservar el bien. Por ejemplo, ocultan o maquillan informaciones a sus empleados con el loable fin de no desanimarles con hechos y datos que no dan la talla del mensaje oficial, manifiestan incompetencia directiva, exhiben inmadurez de gestión y miopía de sensibilidad. Esa patología comunicativa es una manera de practicar con hechos, negados con palabras, que el fin justifica los medios. Lo malo es que, en el mejor de los casos, el remedio de callar o negar sólo funciona a muy corto plazo. Salvo los mediocres, todos quieren saber la verdad y, antes o después, lo consiguen. La diferencia: cuando uno se entera con demasiada frecuencia fuera de su empresa de lo que debería haber conocido dentro, se dinamita una confianza difícil de reconstruir.

Síntomas de incoherencia moderados y letales
Existen señales de alerta para quienes les preocupe la comunicación como ingrediente del clima laboral de su empresa a medio y largo plazo. Cabe distinguir unos síntomas moderados y otros letales. Entre los primeros, cuando nadie dice interna y oficialmente que algo va mal o, al menos, que debe mejorarse. Este signo leve se torna grave cuando la percepción interna detecta deterioro progresivo y a la vez la proyección pública (marketing y declaraciones oficiales) transmite autocomplacencia.

Y no necesito irme muy lejos para ejemplificarlo. La distancia entre el creciente prestigio internacional de muchas universidades españolas (alumnos de cientos de países) y el menguante aprecio de los propios empleados y profesores es demasiado elocuente. Ya sólo el dato de participación en algunas de las encuestas de evaluación interna (menos del 50%) constata que esa divergencia que se intuía existe de verdad.

Triste saldo: los de fuera vienen y los de casa huyen. Algo falla. Algo grave. No deberíamos dar lecciones académicas al mundo corporativo hasta que solucionemos esto…

Priorizar lo interno
Aún así, me atrevo a terminar con una última “regla de oro” que se deriva de todo lo anterior: priorizar lo interno. Esto lleva en muchas ocasiones a moderar los mensajes de triunfo porque, si no lo perciben así los de casa, pronto los de fuera se percatarán. Además, con excepciones, resulta más creíble el testimonio de un empleado que se queja que el de un jefe que dice que todo va bien.

La credibilidad y la reputación se fraguan dentro de las propias organizaciones. Por eso, tanto el maquillaje excesivo de la pseudocomunicación como la información correcta no transmitida a tiempo consiguen, casi siempre, efectos contraproducentes.

En el caso de los trabajos que desarrollan los organizadores de eventos empresariales, hay que distinguir claramente entre los eventos internos y externos de las corporaciones. Los primeros son prioritarios, y los segundos, de alguna forma, sólo pueden llevarse a cabo posteriormente o, al menos, a partir de que tácitamente se haya producido un evento interno.

Cuidemos en primer lugar lo más cercano y nuestra comunicación será sobreabundancia.

Juan Salvador Victoria Mas es profesor titular de la Facultad de CC. de la Comunicación de la Universidad de Málaga. Para contactar con él, envíele un correo electrónico a jsvictoria@uma.es

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