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31 de julio de 2007

Las empresas necesitan más profesionalismo

MEXICO

Las empresas mexicanas necesitan profesionales en Ingeniería Industrial, Mercadotecnia, Logística y especialistas en Ventas.

De acuerdo con César Montúfar Farfán, director de Desarrollo de Negocios de la firma de Recursos Humanos Kelly Services, el movimiento laboral de México ha ocasionado una demanda de profesionales en esas áreas.

Especialización necesaria
El profesional subraya que las empresas requieren a personal especializado y en actualización constante.

“En el área de ventas ya no es suficiente ser un promotor de productos. Ahora se necesita una especie de consultor, que conozca el producto en su totalidad y ofrezca soluciones a sus clientes“, indica.

En el área de la Ingeniería, las necesidades se han ampliado y ahora se requiere de gente que, además de una formación académica completa, tenga conocimientos y habilidades en procesos productivos propios de una industria, además de conocimientos en Recursos Humanos dentro de una organización.

César Montúfar indica que también se necesita a egresados de carreras relacionadas con la Informática para trabajar en todo tipo de empresa.

Detección de talentos
Ante esta situación, Kelly Services ha desarrollado una nueva rama: IT Resources, que se encarga de detectar a gente capacitada en Informática y ofrecer servicios al cliente.

“Hay empresas que buscan actualizar su software y requieren un equipo integral flexible, pues los proyectos duran de 3 meses a 2 años. Después de sólo se necesita a dos o tres especialistas para dar mantenimiento“, dice.

Esta movilidad laboral “mejora el conocimiento y desarrollo de los profesionales en el área, pues aprenden de diversas industrias“, puntualiza.

'Empresas deben aportar a la educación superior'


Colombia


Contadora propone que universidades enseñen a cobrar lo justo por el trabajo.

Aporte económico de los bancos a la educación, formación de ciudadanos comprometidos con el crecimiento y desarrollo del país, investigación formativa y fortalecimiento de los programas doctorales, son algunas de las propuestas de diferentes universidades del país, sobre lo que debe ser la educación en los próximos 10 años.

Estas y muchas otras iniciativas, sugeridas por diferentes sectores, están consignadas en la página del Plan Decenal de Educación y que serán parte del análisis que se hará en la Asamblea Nacional por la Educación que se hará entre el 3 y 7 de agosto, después de lo cual podrá quedar definida la que será la carta de navegación del sector educativo para el periodo 2006 - 2010.

Lo cierto es que el tema que se puede decir ha generado mayor debate en la educación superior es el relacionado con ciencia y la tecnología.

Los centros de educación han hecho énfasis en la importancia de fortalecer la estructura tecnológica y también sobre la necesidad de formar estudiantes, padres de familias y maestros en el uso de herramientas de tecnología.

"La relación educación-tecnología debe ser, en sí mismo, dentro de los planes educativos, un medio y un fin. Es decir, dentro de la institución educativa debe motivarse al aparato tecnológico en su relación con la pedagogía, para la construcción de los aprendizajes. Y también debe considerarse que la competitividad, el empresarismo y el desarrollo económico, exigen currículos y proyectos para el desarrollo de la tecnología y su adaptación", señala la Fundación Universitaria Católica del Norte, de Antioquia.

Otra de las propuestas de esta entidad se relaciona con la financiación de la educación superior. Señala que para poder se competitivos en el concierto mundial, se hace necesario que la empresa privada, las compañías extranjeras y las ONG se conviertan en fuente de recursos con el propósito de formar el talento humano.

Pero para los doctorados también hay propuesta. En Bolívar señalaron que es necesario articular "programas como ondas y pequeños científicos a programas de posgrado. Fortalecimiento de programas de investigación y orientación de los procesos educativos al desarrollo del pensamiento crítico de los estudiantes".

Por su parte, la Escuela Colombiana de Ingeniería plantea que la clave para una cobertura articulada con calidad y equidad, debe "estar en una educación de calidad incluyente, que se preocupe por minimizar tanto las dificultades de acceso como la exclusión que genera el propio sistema, y que se manifiesta principalmente en los grupos sociales más débiles".

  • COBRAR LO JUSTO

La contadora Rosa Elvira Vargas también hizo su aporte, y plantea la necesidad de que las universidades enseñen a los estudiantes de todas las áreas, a cobrar lo justo por su trabajo. "La idea es que las empresas valoren a los profesionales con el pago de salarios más justos", señala Vargas.

29 de julio de 2007

El 57% del empleo urbano en Latinoamérica es informal


Los altos rangos de informalidad en América Latina y el Caribe son un síntoma de fallas institucionales y limitan el crecimiento y bienestar de los países.

El 57% de todo el empleo urbano en Latinoamérica es informal y la cifra aumenta desde los años noventa de manera "sorprendente y preocupante", alertó hoy un estudio del Banco Mundial (BM) presentado en la capital mexicana.

Los informales independientes, que trabajan a cuenta propia o son dueños de microempresas, dan cuenta en promedio del 24% del empleo urbano en la región, desde un 20% o menos en países como Argentina (15), Brasil (19), Chile (18) y Uruguay (20), hasta más del 35% en Bolivia (36), Colombia (39), Perú (35), Venezuela (35) y República Dominicana (37), destaca el documento.

Por su parte, los trabajadores informales asalariados representan el 33% del empleo urbano, y varían desde un 17% en Chile, hasta los niveles de Bolivia (41), Ecuador (49), Guatemala (41), México (44), Nicaragua (47), Paraguay (48) y Perú (46).

Los altos rangos de informalidad en América Latina y el Caribe son un síntoma de fallas institucionales y limitan las oportunidades de crecimiento y bienestar social en los países de la región, asevera el informe "Informalidad: Escape y Exclusión", desarrollado por seis economistas del BM.

"Un mejor clima de inversiones permitirá que las empresas formales se amplíen y paguen sueldos más altos, haciendo menos atractivo mantenerse en la informalidad", aseguró el economista jefe para América Latina y el Caribe del BM, el colombiano Guillermo Perry, durante la presentación del documento en la sede del Banco Central de México.

El estudio manifiesta que los países latinoamericanos deben, entre otras cosas, facilitar el registro de nuevas empresas, simplificar la ley tributaria y ampliar los beneficios asociados con la formalidad: acceso al crédito, mercados, seguridad jurídica y programas de desarrollo empresarial.

También deben flexibilizar el mercado laboral, mejorar la cobertura y el diseño de la seguridad social y aplicar la ley de manera "firme".

El Banco Mundial subrayó que en promedio los trabajadores independientes de la región dijeron tener niveles de satisfacción laboral similar al que tendrían en empleos en el sector formal, para los que están calificados.

Sin embargo, una tercera parte de los independientes preferirían desempeñarse en trabajos formales.

En cambio, la mayoría de los trabajadores informales asalariados se siente menos satisfecho de lo que pudieran estar en el mercado formal y están buscando mejores empleos.

Sin embargo, México y República Dominicana son dos excepciones "notables", según el BM, donde las personas reportan un nivel de bienestar similar sin importar si trabajan en el sector informal o normal, tal como informó la agencia Efe.

El estudio revela además que, en países como Brasil, 76% de las microempresas no tienen una licencia para funcionar y el 94% no pagan impuestos.

El Banco Mundial recalcó que el trabajo informal asalariado continúa siendo un punto de entrada al mercado laboral para los jóvenes en la región, ya que cerca de la mitad de los empleos en este sector son realizados por ellos.

28 de julio de 2007

La “inteligencia emocional” es la nueva competencia que se requiere del ejecutivo


Para el éxito en la carrera profesional no sólo se precisan conocimientos, sino también manejar el entorno laboral. Según Paula Molinari, experta en Recursos Humanos, el CEO, gerente o director de hoy debe conducirse con cierta habilidad política, con visión y espíritu emprendedor.
Planificar y controlar son dos de los ejes del estilo de conducción ejecutiva clásica, que apareció en la década de 1970 en el mercado laboral. Esas conductas eran propias de una organización muy piramidal, sostienen los expertos en Recursos Humanos. El perfil del gerente, ejecutivo, CEO o cualquier personal de alta dirección del siglo XXI requiere nuevas competencias que pueden encuadrarse en lo que el psicólogo estadounidense, Daniel Goleman, desarrolló como “inteligencia emocional”.
Según Goleman, las condiciones intelectuales de un ejecutivo de cualquier organización no son la única garantía del éxito en su ámbito de trabajo, sino un factor para el logro del objetivo. También se requieren ciertas aptitudes para el conocimiento intrapersonal y el del entorno laboral.
“El ejecutivo de hoy es como una moneda: tiene dos caras y debe hacerlas valer. Una de ellas está orientada al esquema tradicional de lograr los objetivos planificados. La otra se relaciona con las nuevas competencias (motivar, inspirar, dirigir equipos y ser optimista por naturaleza)”, dice Paula Molinari, fundadora de la consultora Whalecom y directora académica del HR Executive Program de Universidad Torcuato Di Tella.
Tomando como base un relevamiento efectuado por el especialista David Campbell (descriptores), Molinari describe nueve componentes sobre cómo debe ser el ejecutivo del siglo XXI, en una charla telefónica con LA GACETA.
• Lo primero que debe tomarse en cuenta es la visión que tiene ese ejecutivo. Plantea objetivos y asigna recursos, siendo gerente y líder al mismo tiempo.
• La habilidad para desarrollar a los subordinados, en base al rendimiento del personal a su cargo.
• La diplomacia debe constituirse en la habilidad política para crear coaliciones dentro y fuera de la empresa.
• El feedback (retroalimentación) es algo fundamental que debe tener todo ejecutivo. Esto se traduce en la capacidad de empatía (observar y saber escuchar) con los clientes, los proveedores y el personal.
• El espíritu emprendedor que le permita encontrar las oportunidades para la empresa y así encarar los proyectos de innovación.
• La inteligencia emocional, propiamente dicha, para el manejo de las emociones propias y ajenas para el éxito y la supervivencia en la organización.
• Un estilo personal, como modelo de rol basado en el optimismo, la integridad y la inspiración.
• Energía personal (vida sana y el buen uso del tiempo libre) para ser más tolerante frente a situaciones que le generen estrés, conflictos laborales o viajes. El contacto con otras personas en clubes sociales, countries o caminatas constituyen una suerte de cable a tierra.
• Perfil multicultural: sentirse a gusto en el puesto más allá de los choques con las costumbres de otros países.

Cómo medir y gestionar el clima laboral en la organización


El método más habitual para evaluar el clima laboral implica el uso de encuestas a los empleados, las que (a veces también pueden complementarse con entrevistas personales.

Diseñar y llevar a cabo las encuestas de clima laboral puede llegar a ser un tema complejo, ya que requiere poseer conocimientos sobre clima laboral, psicología, estadística y metodología de encuestas, por lo que en muchos casos las empresas deciden subcontratar su realización a empresas especializadas en este tema que ya cuentan con el know-how, herramientas y software necesarios para acometer este tipo de proyectos.

Un aspecto muy importante a tener en cuenta cuando se realiza una encuesta de clima laboral es el anonimato.

La metodología debe permitir preservar el anonimato de las personas encuestadas, un factor indispensable si lo que se quiere es asegurar la máxima sinceridad en las respuestas.

La subcontratación de empresas externas para la realización de las encuestas es en este caso una garantía de anonimato adicional para los empleados.

En general, los cuestionarios de clima laboral suelen estar formados por tres tipos de preguntas:
  • Preguntas demográficas y de segmentación: Permiten adquirir información acerca del encuestado que usaremos posteriormente para enriquecer el análisis grupal de los resultados.
  • Preguntas de clima laboral: Posibilitan valorar los factores determinantes de la motivación. Esta es la parte más crítica de las encuestas de clima, puesto que debe contener las preguntas precisas que evalúan los factores adecuados que forman parte del clima laboral de la empresa. La mayoría de las empresas que se dedican a realizar encuestas de clima ya cuentan con patrones de encuestas que adaptan a la singularidad de las empresas clientes.
  • Preguntas abiertas: Dan la posibilidad de adquirir un conocimiento más cualitativo del clima laboral, que ayudará a modular los resultados obtenidos mediante los otros cuestionarios.
En muchas ocasiones, las empresas aprovechan la realización de una encuesta de clima laboral para introducir en el cuestionario algunas preguntas que, aunque no están estrictamente relacionadas con el clima laboral, también servirán a la empresa para mejorar su gestión organizativa.

Así, los sondeos de clima pueden contener con frecuencia preguntas y factores para evaluar la satisfacción de los empleados sobre varios departamentos (por ejemplo, informática o recursos humanos), u otros temas de interés para la compañía.

Es importante afrontar la realización de una encuesta de clima laboral con unas expectativas temporales claras de lo que representa un proyecto de este tipo.

La duración de un proyecto de evaluación del clima laboral raramente es inferior a uno o dos meses, puesto que es necesario pasar por diversas fases:
  • Fase de diseño de la encuesta: Deben definirse los factores, las preguntas, el tipo de escala de respuestas, la muestra (si es necesaria), las variables de segmentación y el formato de la encuesta (por ejemplo, los temas de anonimato). En también conveniente diseñar el cuadro de mando que la empresa deberá utilizar para gestionar el clima laboral. Este cuadro de mando describe la relación que hay entre las preguntas y los factores que generan la motivación.
  • Fase de comunicación: Definición e implementación de la estrategia de comunicación a los empleados. Esta fase es muy importante para hacer copartícipes a los empleados del proyecto de clima laboral. También permite maximizar la participación en la encuesta y eliminar las posibles reticencias sobre el anonimato.
  • Fase de realización de la encuesta: Antiguamente sólo se usaban cuestionarios en papel. Hoy en día éstos están siendo progresivamente reemplazados por el formato electrónico, que permite una mayor rapidez, comodidad y ahorro de costes. El software de encuestas actual permite combinar los cuestionarios en papel con la captura de los datos a través de Internet, creando sitios web para contestar los cuestionarios. Los empleados pueden acceder a estos sitios web con claves de identificación privadas, tanto desde su puesto de trabajo como desde cualquier punto de acceso a Internet.
  • Fase de análisis y comunicación de resultados: Obtención de resultados, generación de informes y definición de la estrategia a seguir. Una vez la dirección de la empresa ya ha analizado los resultados, es conveniente comunicar los resultados globales a todos los empleados. Esto permite implicarles en el proyecto de clima, lo que redundará en una motivación adicional y posibilitará una mayor participación en las encuestas futuras.
El clima laboral es hoy en día un elemento indispensable en la planificación estratégica de las empresas, puesto que permite gestionar la motivación de los empleados con el objetivo de conseguir mejores resultados económicos.

Gracias a la tecnología actual, que permite la realización de encuestas con un coste no demasiado elevado y la visualización de los resultados de forma fácil y cómoda, las encuestas de clima laboral cada vez son más utilizadas por todo tipo de empresas.

La cultura de la dependencia

A veces olvidamos que el estado natural del hombre es la pobreza y que, por tanto, lo que realmente tenemos que preguntarnos es cómo se consigue y cómo se conserva la riqueza. A la irrupción intencionada de riqueza, ese creativo vaivén entre ahorro e inversión, se le imprimen connotaciones de todo tipo –morales, culturales y religiosas– por parte de los grupos que la llevan a cabo, como le ocurre a toda acción humana. Así, la perpetuación de la pobreza también está sitiada por numerosas connotaciones. ¿Qué ideas, qué mitos, qué sentimientos envuelven los contextos de pobreza?

Varios autores se han ocupado de lo que se ha denominado "cultura de la pobreza", es decir, una serie de mecanismos de socialización que enclaustran a sus miembros en un círculo vicioso de fatalidad y resignación. Fue Oscar Lewis quien en 1961 proponía este concepto, aplicable a civilizaciones, culturas y subculturas, desechando así la idea de que la pobreza procede siempre de deficiencias individuales: en la mayoría de los casos, procede del ambiente.

Basil Bernstein señala un elemento importante de esa socialización inicua: los códigos lingüísticos. Las capacidades lingüísticas de niños pobres y ricos serían, según él, radicalmente diferentes, ya que los niños de clase trabajadora utilizan un código restringido y tienen dificultades para expresar ideas abstractas, al contrario que los niños de familias más pudientes, a los que se les explica más racionalmente las razones de las normas que han de seguir, aprendiendo por tanto pronto a argumentar y a especificar demandas. Sin embargo, este sería un campo en el que nadie podría intervenir. Ivan Illich va un poco más allá y sostiene que es la escuela pública la que perpetúa e acrecienta la "cultura de la pobreza" porque las escuelas son centros de adoctrinamiento, de custodia, de "consumo pasivo", es decir, de aceptación acrítica del orden social existente. Es lo que él denomina el "plan de estudios oculto" que enseñaría a cada niño el lugar donde tiene que estar y tiene que mantenerse. Por supuesto, Illich relaciona estas dinámicas con el capitalismo, pero la crítica que nos interesa es la de cómo instituciones públicas y obligatorias que se erigen apelando a la igualdad de oportunidades desembocan en adoctrinamiento y propulsión de la resignación.

Si analizamos las investigaciones existentes, que como hemos visto en absoluto se han hecho desde una perspectiva austriaca (en muchos casos simplemente marxista), vemos que las conclusiones –no así las prescripciones– son muy similares a las que los austriacos hemos llegado intuitivamente, sin haber profundizado demasiado en los campos de la psicología o la sociología. Y la conclusión es la siguiente: las políticas sociales implementadas por el Estado no funcionan; muy al contrario, agravan los problemas para los cuales supuestamente se diseñan. La razón de tal ineficiencia la encontramos en el narcisismo político: las políticas públicas no sólo presuponen dependencia de los súbditos respecto a ellas mismas sino que, además, su existencia depende directamente de esa pretendida dependencia.

El sociólogo estadounidense Charles Murray profundizó en los ochenta en esta tesis de la "cultura de la pobreza", con más valentía que los anteriores, y aquí es donde podríamos trazar la muy nítida unanimidad con los austriacos. Los individuos que son pobres "sin falta por su parte" –como huérfanos o discapacitados– pertenecen a una categoría diferente de la de quienes forman parte de una "cultura de la dependencia", que son la mayoría. Con esta denominación, Murray alude a los pobres que confían en la asistencia social proporcionada por el Estado en vez de entrar en el mercado laboral; este aumento de la asistencia social ha creado una subcultura que socava la ambición personal, porque si lo más importante –educación, sanidad– te lo proporciona el Estado, su coste se obvia y se relativiza su relevancia. Todos recordamos la inolvidable familia de parásitos de Maggie (Hilary Swank) en Million Dollar Baby.

El Estado nodriza reduce la incertidumbre del futuro, pero incrementa la cultura de la dependencia y la subordinación. El Estado del Bienestar produce seguridad psicológica, aunque no es más que una trampa: una vez te expropian una parte de tu renta, todo subsidio te parece insuficiente. El esfuerzo y la ambición ahora son valores retrógrados: las becas se dan en función de los ingresos, un niño puede pasar de curso con tres asignaturas suspendidas y la educación es obligatoria hasta los dieciséis años independientemente del comportamiento, de la voluntad o de las aptitudes de los estudiantes.

Pero lo curioso es que los argumentos a favor del Estado del Bienestar son ingenuos respecto a la realidad a la que se refieren: los subsidios no se dan a aquellos que han sufrido una desgracia y a corto plazo viven en la miseria, que sería para lo que nominalmente se erigen las políticas sociales. Por el contrario, los subsidios se generalizan y se otorgan para toda clase de lujos a todas luces muy lejanos del manoseado concepto de "necesidades básicas". Este verano se han otorgado miles de becas para estudiar en el extranjero. Y es que hemos llegado a un nivel de inmoralidad extrema: una vez se legaliza la expropiación discrecional, la única estrategia posible es tratar de robar más que tu vecino. Eso sí es la ley de la selva, no el capitalismo.

Explicaba hace unas semanas Jorge Bolaños en la Universidad de Verano del Instituto Juan de Mariana que la batalla para acabar con la pobreza está entre la integración y el custodialismo. El custodialismo estatal, en nombre paradójicamente de su contrario, la integración, dificulta y censura las ansias de independencia, desechándola por imposible (desconfianza del individuo y del mercado libre) e incluso por indeseable. Porque incluso en las políticas sociales subyace un motivo de lo más egoísta: la eternización de la casta política y del comité de "expertos" que las proyectan.

Berti García Faet


26 de julio de 2007

El mundo virtual es protagonista de la caza del talento profesional


Sitios como Second Life, Facebook y MySpace se imponen cada vez más en la contratación empresarial, nuevos espacios en los que las compañías abren frentes.

Los cambios que el mundo virtual -a través de sitios webs como Second Life, Facebook y MySpace- introduce en la política de contratación empresarial ya sin toda una realidad. KPMG y Price Water House Coopers son ejemplos de compañías que han abierto oficinas en la Red.

El uso de Second Life por parte de PA Consulting para contratar candidatos es un ejemplo de cómo las empresas están abriendo nuevos frentes en la batalla por el talento. Los cambios en las prácticas de contratación, basadas en contratar a un conjunto de talentos globales, están acelerando la tendencia, manifestó a Financial Times Charles Macleod, de PwC Reino Unido.

"Lo bueno de los medios digitales es que hacen posible la contratación internacional a un coste más bajo", señaló. Otro atractivo para las empresas es la perspectiva de crear una ventana virtual a través de la cual los futuros candidatos pueden ver parte de la vida interna de la compañía, según un artículo publicado por Financial Times.

Gran parte de la inversión se ha destinado a reforzar el poder de las páginas web de los empleadores.

Como resultado, las modestas secciones dedicadas a la carrera profesional se han transformado en microsites con herramientas para la comunicación multimedia.

Allen & Overy, la firma de abogados, creó el año pasado un sitio para licenciados con perfiles de candidatos fichados, blogs en los que los empleados pueden chatear sobre sus vidas y documentos en vídeo que siguen a los abogados y becarios en su trabajo.

Sin embargo, existen algunas espinas en el jardín online. Con la explosión de los medios interactivos, las empresas se quejan de que están bajo presión para invertir en las últimas innovaciones. "Se está haciendo mucho ruido con el tema del e-recruitment", apuntó Deborah Self, directora de contrataciones de RM, el proveedor de tecnología para el sector de la formación. "Lo mejor es preguntar a tu propia gente qué les resulta útil cuando se trata de encontrar empleo".

Una de las futuras tendencias, según Self, será cuando las empresas añadan los mensajes instantáneos en sus páginas web dando a los que buscan empleo la oportunidad de charlar con los empleados.

"Tratamos de ponernos en la situación del estudiante", señaló Macleod, y añadió que en las próximas ferias de formación los estudiantes que visiten el stand de PwC podrán descargarse información directamente en sus teléfonos móviles.

La capacidad de sitios como Facebook y MySpace para reunir gente podría ser una oportunidad de oro para las empresas que quieren llegar a jóvenes adultos. Sin embargo, los más entusiastas de las redes sociales admiten que el medio tiene una parte que no encaja bien con las empresas.

Entrar en una red social puede ser una carga, ya que obliga a los empleados a responder a todo aquel que se ponga en contacto a través del sitio. "Creemos que las redes sociales sirven para divertirse, no para contratar auditores", afirmó Macleod.

Sin embargo, PwC es de las pocas firmas que piensan de esta forma. Las redes sociales se consideran ahora centrales para la forma en que los jóvenes adultos conviven entre los negocios y el placer: "Mucha gente vive su vida a través de las comunidades online", dice Alison Heron, de KPMG. "Si queremos hablar con ellos de oportunidades en los servicios profesionales, también tenemos que estar allí".

Creer para ver

Por: Jorge Gómez Barata (especial para ARGENPRESS.info)


Del mismo modo que la naturaleza y la sociedad, el talento humano es redundante, capaz de expresarse de muchas maneras y de encontrar diversas soluciones para un mismo problema. Esa es la base del optimismo histórico y la premisa para creer que, a pesar de sí misma, la humanidad prevalecerá.

El hombre es la única criatura dotada del raciocinio necesario para crear, amar y lamentablemente también para odiar; un ser que al tener certeza de lo efímero de su existencia, la disfruta, lucha por vivirla con calidad, se esfuerza por alargarla aunque, paradójicamente, es capaz de sacrificarla por causas inútiles, en querellas estériles y en guerras injustas.

A pesar de que, tanto en la explicación del Génesis como en la de Darwin, los hombres provienen de un tronco común y son genéticamente homogéneos, por razones conocidas y también distorsionadas, la humanidad ha llegado a caracterizarse, más que por cualquier otro rasgo, por lo desigual de su desarrollo.

La asimetría no se relaciona con las diferencias derivadas de las razas, las lenguas o las culturas, que aportan una diversidad magnifica, que no estorba al desarrollo o la convivencia, sino a las injusticias gestadas en el devenir social.

En términos de civilización, cultura material y espiritual, calidad de la existencia, consumo y confort, entre unos pueblos y otros existen abismos que hacen imposibles las comparaciones y alejan las palabras para describir la suma de injusticias y canalladas que las han provocado.

Si hubiera que mencionar tres de estas maculas que deberían avergonzar a la especie, nadie dejaría fuera a la conquista de América, la destrucción de las culturas autóctonas, el exterminio, la esclavización y la exclusión de los pueblos originarios y la balcanización que dio lugar a las oligarquías y a las pseudo republicas.

Tampoco nadie olvidaría la colonización de Africa y la trata de esclavos, la más grande y sostenida agresión y el más cruel de los genocidios y probablemente se incluirían las Cruzadas, la primera empresa colonial a escala del sistema que entonces pugnaba por debutar y tenía su centro en Europa.

El realismo aconseja atenerse a los hechos. Ninguna reacción emocionada, crítica calificada o argumento válido, cambiará realidades que se gestaron siglos y milenios atrás y que provocaron que haya hoy pueblos inmensamente ricos y otros profundamente miserables, letrados e ignorantes, ahítos y hambrientos, sanos y enfermos, felices y desdichados, libres y oprimidos.

Aunque es casi como absolver a Satanás, admitamos que tales canalladas, puedan exonerarse con el argumento de que los hombres de épocas pretéritas carecían de los conocimientos, la cultura y la sensibilidad de que disponen los de hoy. En ese caso, el argumento sería válido para reclamar de aquellos pueblos que fueron más afortunados y progresaron más y de sus líderes, generosidad y altura para mirar compasivamente a sus congéneres y ayudarlos a elevarse hasta donde ellos se encuentran.

Mas no ocurre así. ¿Quién es para los pueblos ricos del norte y sus gobiernos el prójimo? ¿Por qué los lideres de los países desarrollados, todos cristianos instruidos y cultos que disponen de fabulosos volúmenes de información y son asesorados por mentes privilegiadas, no actúan en consecuencia con las realidades y con su fe?

Por qué hombres y mujeres capaces de sollozar ante el virtuosismo con que vibran las cuerdas de un violín y conmoverse hasta las lágrimas por la suerte de la ballena Willy, son indiferentes al drama de la infancia en los países pobres, no se revelan ante el racismo, ni critican la pobreza.

Los gobernantes de los pueblos ricos del mundo occidental ni de aquellos países del Tercer Mundo que han alcanzado un cierto status, no sienten ninguna presión que provenga de sus naciones para cambiar la actitud antes la pobreza y la miseria.

Lamentablemente, muchas veces ocurre lo contrario. Los norteamericanos reeligen a Bush, en Europa se abre paso la derecha y el conservadurismo y en América Latina hay gobiernos, parlamentos y líderes presumiblemente progresistas que se prestan a maniobras contra la Venezuela Bolivariana, son indiferentes a la reacción de las oligarquía boliviana t se dejan impresionar por los pataleos de la ecuatoriana.

Nada de eso desmiente ni otras muchas decepciones, desmiente la capacidad humana de persistir y creer que seguramente, también de modo desigual, cada pueblo encontrará los caminos y los modos de hacerse justicia.

Creamos que si, que se puede.

25 de julio de 2007

Carencias de los egresados que entran al mercado laboral: ¿De quién es la responsabilidad?

Trece años de estudio en un colegio. Otros cinco -promedio- en una institución de educación superior. Y, tal vez, unos cuantos más en alguna especialización de postgrado. Cada una, a su modo, sienta parámetros y pautas para el desarrollo profesional de un individuo. Pero, terminados los estudios ¿se cuenta con la capacidad de abordar un trabajo? Al respecto, dos académicos y psicólogos de universidades tradicionales, y el gerente general de Trabajando.com, intentan dar bríos a esta interrogante.



Por Eric Ulloa M.

Titularse de una carrera universitaria y/o técnica acarrea un sinfín de responsabilidades y significados. Por un lado es el término de un ciclo de años de estudio. Por otro, el inicio de una nueva etapa igual o más complicada: El ingreso al mercado laboral. Y es que éste es el objetivo de todo joven que decide ampliar su espectro de posibilidades profesionales, especializándose en algún área que, más tarde, marcará el rumbo y destino de su vida, y el nicho en el cual se desempeñará. Sin embargo, cabe el cuestionamiento de si quienes egresan están preparados para enfrentar este nuevo escenario o basta con la teoría aprendida para cumplir a cabalidad roles dentro de un trabajo.

Para la académica de la Escuela de Trabajo Social de la Pontificia Universidad Católica de Chile, y experta en Gestión de Bienestar y Recursos Humanos, Isabel Monckeberg “una de las principales carencias que presentan los jóvenes egresados en sus primeras experiencias laborales, tiene que ver con cierta dicotomía que tienen respecto de teoría-práctica, pues, o son excesivamente apegados a planteamientos teóricos o se olvidan, de cierta manera, de lo teórico y tratan de enfrentar sus tareas laborales de una forma sólo pragmática”.

No obstante, ¿cómo surge esta situación? Según el especialista en Psicología Laboral y Psicología Ergonómica, y profesor de la Universidad de Santiago de Chile, Carlos Díaz, “las falencias aparecen cuando el egresado se instala en un trabajo, pues ellos no comprenden el medio social en que se desenvuelven y la relación de los métodos y fines a los que la empresa, y ellos mismos, estarían orientados. En las instituciones educacionales hay una tendencia en focalizarse en entregar herramientas técnicas, y se especifican sólo en una. Por ello, quienes están iniciándose no saben cuándo y para qué se usan dichas herramientas”.

El gerente general de Trabajando.com, Juan Pablo Swett, estima que “una de las principales falencias es la falta de compromiso y seriedad con el trabajo de quienes ingresan, luego de la universidad, ya que, no saben lo que quieren ni tampoco lo que esperan del mercado laboral. Muchos, a la hora de escoger una carrera, no evaluaron las reales oportunidades que les ofrece el sector, no todos los profesionales pueden aspirar a tener una buena oferta laboral recién egresado e, incluso, muchos de tardan meses en encontrar trabajo, lo que los desmotiva y los hace dudar de su vocación”.

Al respecto, Monckeberg agrega que “también les es difícil aspectos que tienen que ver con sus destrezas emocionales: Asertividad, seguridad personal para efectuar sus planteamientos, apertura a la crítica, etcétera. Y eso se relaciona mucho a cambios generacionales y a la forma en que se ha desarrollado su proceso formativo en colegios y universidad. Aceptar bien una crítica por ejemplo les es difícil, pues les inseguriza mucho”.

Un nuevo ritmo: de la universidad al trabajo

El salir de una institución educacional conlleva una gran cantidad de modificaciones; una de ellas es la nueva marcha que debe sobrellevarse. Así lo cree Monckeberg, quien asegura que “el cambio es muy fuerte, especialmente por el ritmo de trabajo exigido en las instituciones y, también, por el tipo de requerimientos en que siempre está presente el factor tiempo”.

Para Swett, en tanto, no es tan así, pues “si un alumno fue estudioso y responsable durante su etapa universitaria tendrá hábitos y costumbres que le permitirán desempeñarse bien y adaptarse rápidamente al trabajo. Al contrario de quien nunca fue a clases y que no rindió bien durante sus años de estudio, porque tendrá más dificultades para insertarse al mercado laboral. Es por eso que las prácticas profesionales son instancias muy importantes, que permiten a los estudiantes tener un acercamiento real con el mundo del trabajo y, de esta forma, tener alguna idea a la hora de buscar un empleo definitivo. Aparece como una gran oportunidad, no sólo porque permite a los profesionales probarse como trabajadores, sino también les permite conocer de cerca una empresa, la modalidad de trabajo y las responsabilidades que éste implica”.

Ante lo mismo, el académico Carlos Díaz dice que “los ritmos de la universidad y del trabajo son completamente distintos. Para cuando se estudian carreras de 4 ó 5 años sería necesario que en tercero, los estudiantes ya posean algunas herramientas básicas que les permitan cumplir con alguna función en el mundo laboral, pues durante este período es el momento de crisis vocacionales y cuestionamientos. Los jóvenes ven muchos modelos teóricos -entregados muy fragmentados- y que no logran vincularlos con el mundo real.

El rol de las instituciones educacionales superiores

Para Díaz “las universidades, por ejemplo, tienen un rol de formar y entregar herramientas para que los egresados sepan cómo actuar dentro del mundo laboral. Sin embargo, si bien tienen una responsabilidad de desarrollar capacidades, lo cierto es que primero deberían entregar la comprensión de los papeles: Cuáles son, qué esperan de uno, en qué ámbitos sucede, saber conocer códigos, reglas, etcétera; y en base a eso entregar los fundamentos, tanto teóricos como instrumentales. En tercer año, a los estudiantes se les debería entregar sentido a lo que están haciendo, enviándolos a hacer algo útil y práctico en el mundo laboral. Con esto sabrán enfrentar mejor las presiones a las que estarán expuestos”.

El gerente general de Trabajando.com comparte dicha alusión y añade que “el rol de las instituciones encargadas de la educación es determinante. No sólo enseñan materias o dictan cátedras, sino que también forman el capital humano del mañana. A partir de esto es que es fundamental que exista una relación universidad-empresa en lo que respecta a la capacitación de profesionales, porque muchas veces lo que preparan las casas de estudio no necesariamente son lo que las empresas necesitan. Resulta cada vez más necesario que exista una estrecha relación entre ambas partes, porque no se logra nada con tener buenos profesionales, pero sin trabajo o viceversa”.

Por su parte, la académica de la Escuela de Trabajo Social de la UC es clara en señalar que “junto con preparar al alumno para el mundo del trabajo, deben ir más allá para que como nuevo profesional sea un real aporte al medio y no un mero repetidor de prácticas anteriores”.

¿En vías de solución?

Al respecto, Isabel Monckeberg estipula que “si bien es muy importante el desarrollo que hacen las universidades, también es cierto que, en el mundo que vivimos de permanente cambio, no se pueden entregar todas las herramientas a nivel de competencias más específicas. Lo importante es que los alumnos adquieran capacidad para aprender y tengan conciencia de su necesidad permanente de estudio y actualizaciones una vez se reciban”.

Carlos Díaz sentencia que “cada vez se está avanzando más acerca de este tema. Las universidades están haciendo uso de métodos más activos y prácticos, guiándolos al mundo del trabajo, para que ellos puedan desenvolver algunas habilidades mínimas”.

Swett comparte lo dicho por ambos docentes y apunta que “cada vez las universidades tienen más presente esta falta de herramientas y por eso trabajan en no sólo entregar conocimientos técnicos, sino que en desarrollar habilidades que hagan de sus futuros egresados profesionales integrales. Aprender a trabajar en equipo, reconocer la autoridad, saber relacionarse, entre otras, son habilidades que se enseñan en la etapa universitaria y por eso, es fundamental que las casas de estudio tengan en cuenta estos aspectos a la hora de formar a los jóvenes”.

24 de julio de 2007

Los profesionales con más vista



Las grandes compañías fomentan la formación de empleados y externos para poblar de ópticos aquellas zonas donde no existen escuelas técnicas





EVA SUÁREZ

Velan cada día por nuestra salud pero, desgraciadamente, sólo nos acordamos de ellos cuando nuestros ojos nos impiden realizar actividades tan cotidianas como , ver la televisión, leer, conducir o trabajar frente al ordenador. Los ópticos y optometristas, profesionales sanitarios primarios, detectan cualquier anomalía visual y nos prescriben la compensación óptica más adecuada. Pero, además, nos ayudan a elegir las lentes más propicias, nos proporcionan las monturas y diseños más cómodos y nos ponen de moda cuando llegan los primeros rayos de sol y necesitamos protección ocular.

No son oftalmólogos y por ello no pueden recetar fármacos de diagnóstico clínico. Tampoco pueden diagnosticar patologías oculares ni operarlas dentro de un quirófano. Pero son quienes nos ponen sobre aviso cuando sufren nuestros ojos. Las grandes compañías dedicadas a la visión, conscientes de la labor de estos profesionales, han querido premiar su esfuerzo y están impulsando campañas de formación entre sus empleados con títulos de FP y cualquier estudiante interesado en la óptica.

Se trata de reforzar el interés profesional y personal de los ópticos de anteojería y geométricos para que se conviertan en diplomados universitarios. Un título esencial para cualquier establecimiento dedicado a la visión, ya que la normativa vigente exige la presencia de un óptico con título universitario durante todo el horario comercial del local.

Escasez de expertos

Susana Gutiérrez, responsable de Recursos Humanos de General Optica, explica que esta iniciativa no tiene límite de edad. «Hemos puesto en marcha una diplomatura semipresencial que permite a los alumnos estudiar en casa y desplazarse sólo eventualmente a un centro universitario concreto a realizar sus prácticas, todo ello subvencionado por General Optica», explica. «El objetivo es que acaben la carrera y sigan con nosotros, porque se necesitan muchos diplomados», añade.

Para el próximo curso escolar, General Optica ha reservado 30 plazas para la diplomatura universitaria semipresencial de óptica, que actualmente se imparte tan sólo en 10 centros españoles. «Hemos comprobado que en las tres primeras semanas de carrera, un estudiante de óptica ya ha encontrado su primer trabajo. Al acabar ya tiene un puesto fijo», remarca Susana Gutiérrez.

Otra de las grandes cadenas ópticas, Visionlab, cuenta también con un Plan de Carrera Individualizado para sus empleados basado en la polivalencia, el trabajo en equipo y en la satisfacción.



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EE.UU.: uno de cada 12 empleados reconoce haber usado drogas en su trabajo

La mayor tasa de consumo, según un estudio gubernamental, se registra entre trabajadores de restaurantes y de la construcción. La droga más usada, según reconocieron los encuestados, es la marihuana.
Un estudio realizado por la Administración de Abuso de Drogas y Salud Mental, una agencia adjunta al Departamento de Salud, reveló que uno de cada 12 trabajadores estadounidenses reconoce haber usado drogas ilegales en su puesto de trabajo.

Las mayores tasas de consumo se registraron entre los trabajadores de restaurantes, 17,4 por ciento, y los de la construcción, 15,1 por ciento. Mucho menor, aunque también significativo, es el uso de drogas en maestros, 4 por ciento.

Este sondeo, así como otros comparativos, incluyó entrevistas con más de 40.000 personas, a quienes se pagó 30 dólares para que participasen. Joe Gfroerer, funcionario de la Administración de Abuso de Drogas, dijo que la droga más usada es la marihuana.

El estudio mostró además que el uso de drogas ilegales fue mayor entre los trabajadores jóvenes. De los trabajadores de entre 18 y 25 años, el 19% admitió haber usado drogas en el mes anterior, en comparación con el 10,3% entre los trabajadores de entre 26 y 34 años. El índice baja al 7% entre los empleados de entre 35 y 49 años y a 2,6% en el rango de 50 a 64 años.


23 de julio de 2007

Quienes entiendan la guerra del talento serán los líderes del mañana


En los últimos años, el talento se ha convertido en el valor diferencial por excelencia y la competitividad de las empresas va a estar directamente relacionada con la capacidad que éstas tengan para atraerlo, retenerlo y desarrollarlo.


La capacidad de las personas toma gran importancia por la complejidad e incertidumbre de los negocios, los cambios sociales y demográficos y, por último, porque los nuevos trabajos están relacionados con la tecnología.

Ante esta situación se puede afirmar que actualmente hay una "guerra por el talento" y que las empresas que entiendan este profundo cambio serán los líderes del mañana.

Algunos casos se relacionan con lo sucedido en los tiempos de las empresas en Internet (las punto com), en que trabajadores de compañías "tradicionales" dejaron sus puestos de trabajo para pasar a otras de nueva creación relacionadas con las tecnologías.

Atentos

Esta situación puede presentarse nuevamente en diversas compañías en los próximos años. Las organizaciones girarán en torno a las personas con talento y sus necesidades y no al contrario, como sucede ahora.

Este nuevo contexto de "poder del empleado" tiene muchas consecuencias tanto para empresas como para trabajadores, pues se cambia de una realidad en que la compañía controla la situación a una en la que el empleado sea quien la maneje.

Por ello, se producirá el mismo fenómeno que se ha presentado en el área de relación con los clientes.

Diferencias

En la actualidad, los empleados se tratan por igual, como si tuvieran similares necesidades y expectativas; lo cual no es cierto del todo. De allí que aparece el concepto de "segmentos de empleados".

Cada uno de ellos es diferente de los otros y con propuestas de valor ajustadas a ellos tal y como sucede en el área de gestión de clientes.

Con este cambio, los problemas aparecerán por las "diferencias internas", reto con el que se enfrentarán las empresas.

Por todos los motivos citados, el departamento de recursos humanos cambió espectacularmente sus competencias y pasó del tradicional reclutamiento y procesos administrativos a una visión mucho más global que va desde el reclutamiento a la fidelización, pasando por la retribución, comunicación interna, planes de carrera, coaching, formación, gestión del desempeño, entre otros.

Los retos

El desafío en la gestión del talento es tanto para las empresas y personas. Éstas necesitarán acostumbrarse a nuevos entornos laborales en los que la inestabilidad laboral y la movilidad serán constantes.

En cuanto a las empresas, tendrán que afrontar grandes retos como una forma de trabajo creciente. Allí está el teletrabajo, que implica que el empleado trabaje desde su casa usando las nuevas tecnologías como Internet.

Asimismo, las compañías tendrán que delinear diversos procedimientos para los teletrabajadores y para que se sientan integrados en la empresa.

Más retos
- Las compañías tienen que valorar el capital humano al igual que las ventas o la reducción de costos.
- Tener mecanismos para atraer el talento y lograr desarrollarlo.
- Analizar el rendimiento y, por ende, la rentabilidad de los trabajadores.

Fuente: El Peruano

21 de julio de 2007

Claves para una entrevista de trabajo exitosa



Organizada por la Oficina de Empleo de la Municipalidad de Río Grande, un especialista en Recursos Humanos dio herramientas para tener en cuenta a la hora de buscar el próximo empleo. «Se mira y se pregunta todo, desde cómo es la formación hasta cómo se presenta la persona, cómo se dirige, cómo es su presencia, su seguridad, cómo revela sus capacidades», explicó.


RIO GRANDE.-


En la entrevista de trabajo está la clave para conseguir un nuevo empleo. El postulante que accede a esta instancia de la búsqueda laboral sabe que si consigue dejar una buena imagen habrá logrado el objetivo de acceder al puesto. Es por ello que éste es un momento fundamental al que hay que llegar preparado.


Con ese objetivo la Oficina de Empleo de la Municipalidad de Río Grande organizó una charla de apoyo bajo la temática «Búsqueda de empleo», con la cual muchas personas se llevaron las herramientas para enfrentar más preparados su próxima entrevista.
Omar Gauna, jefe de Recursos Humanos de la empresa JVC, se mostró satisfecho luego del encuentro por tener la oportunidad de dialogar con la gente. «Hablamos de los secretos de una entrevista de trabajo, para que la gente se sienta más preparada cuando llega hasta esa instancia», reveló.


Más de 30 jóvenes en su mayoría participaron de este primer encuentro, se mostraron interesadas y preguntando en todo momento. «Básicamente lo que la gente busca es cómo encontrar la llave para conseguir trabajo. La concurrencia fue importante, realmente me sorprende y me alegra porque la gente esté preocupada en prepararse para ese momento», sumó.


Los expertos en recursos humanos coinciden en que el interrogatorio es definitorio y que no es sencillo pasar el examen con éxito: en la entrevista se conjugan las aptitudes del postulante, con los requisitos que exige la empresa y con el perfil psicológico que debe tener.


Para Gauna: «Siempre ayuda aprender algo más». Y como consejo a todas aquellas personas que se encuentran en la búsqueda de empleo recomendó: «Sean insistentes, golpeen puertas que con el tiempo si no es el que está arriba alguien se las abre y ese es un requisito muy valorado».
¿Qué es lo que mira el jefe de personal de una empresa a la hora de elegir a su próximo empleado? «Todo», asegura Gauna. «Se mira y se pregunta todo, desde cómo es su formación hasta cómo se presenta la persona, cómo se dirige, cómo es su presencia, su seguridad, cómo revela sus capacidades». En definitiva: hay que saber venderse. Sin embargo, el perfil que buscan hoy en día las empresas depende mucho del puesto buscado, el perfil lo da el puesto. En una ciudad en la cual la actividad electrónica e industrial impera, la efectividad y la rapidez a la hora de producir son las actitudes más valoradas en esos rubros. En este sentido Omar Gauna nombró dos aspectos importantes: «Desde las áreas de Recursos Humanos lo que valoramos y tratamos de encontrar son personas responsables, cumplidoras, respetuosas, que yo entiendo que eso se logra a través de su vida; el aprendizaje del puesto se aprende muy rápido», dijo. En cambio desde las áreas de producción lo que buscan las empresas es: «Que la gente produzca rápidamente».


La constante búsqueda de alternativas, la iniciativa es otra de las cualidades. «Todo depende de la preparación de cada persona, ocurre a veces que la persona está muy calificada pero no encuentra un lugar y busca otras alternativas para poder vivir, por eso muchas veces al poco tiempo de ingresar a un trabajo cae en su ritmo porque no se adapta, está pensando que necesita algo mejor».


Por eso es importante que la búsqueda de trabajo no sólo se oriente a las empresas electrónicas. «Lo que ocurre es que estas en el mercado son las que mejor están pagando, y además las que mejores servicios prestan y eso las hace importantes a la hora de orientar una búsqueda laboral», expresa el Jefe de Personal de JVC. Y ese es precisamente uno de los principales motivos por lo que llega mucha gente desde el norte buscando empleo aquí. «Cuando se habla de los valores de los sueldos referenciales que se cobran aquí con respecto a los del norte suena como que acá se gana muchísimo dinero, pero también se gasta más, entonces cuando alguien dice a otro que está en Catamarca, en Salta o en cualquier otra provincia que acá las empresas pagan 3 mil pesos o más cuando allá se ganan 500 pesos, suena como que en poco tiempo se hacen la América, pero no es tan fácil como se cuenta», expresa.

En una ciudad en la cual la actividad electrónica e industrial impera, la efectividad y la rapidez a la hora de producir son las actitudes más valoradas en esos rubros

Consejos para un buen Currículum Vitae
- Es conveniente no dejar espacios en blanco. Estas interrupciones entre años que no estén justificadas pueden hacer pensar mal al entrevistador y crearle una imagen que no corresponde con la realidad. «Es importante decir que se hizo algo, en el caso de las mujeres que fueron amas de casa; en el caso de los hombres se hicieron changas», explicó Gauna.

- La presentación. «Que no haya hojas de más que estorben la lectura, hay documentos que con sólo nombrarlos alcanza, y en el caso de que se dé la entrevista serán pedidos; y en lo posible que tenga foto».

- Lo que hay que evitar. Los errores de ortografía o sintaxis. La sobreabundancia de datos secundarios. Las imprecisiones en la información. Sobredimensionar el Currículum Vitae. El uso innecesario de expresiones extranjeras. La omisión de un plan de carrera u objetivo de búsqueda.

Para atraer a ejecutivos top, las empresas miman a sus familias

Por las nuevas normas de remuneración de ejecutivos, esposas e hijos disfrutan viajes, obsequios, diversión y chequeos a cuenta de los accionistas.
Cuando Nicki Mulally quiere viajar, normalmente usa uno de los aviones Falcon de la flota de Ford Motor Co. La razón: está casada con Alan Mulally, el presidente ejecutivo de Ford.

Mulally era un alto ejecutivo en Boeing Co., y para atraerlo a Ford a fines del año pasado, la automotriz le prometió que su esposa, sus cinco hijos e invitados podrían usar los aviones de la empresa sin viajar con él, siempre y cuando él lo autorizara, según un artículo publico por The Wall Street Journal.

Los vuelos personales de Mulally y su familia le costaron a Ford u$s172.974 en los últimos cuatro meses de 2006. Un portavoz no quiso revelar los detalles sobre cuántos eran familiares y cuántos eran invitados.

Así, las familias de los altos ejecutivos llevan vidas doradas, sostenidas por el sueldo multimillonario y los generosos beneficios del jefe de la casa.

Además, estos familiares también tienen derecho a recibir sus propios beneficios de las empresas. Disfrutan de viajes, obsequios, diversión, chequeos médicos y descuentos de productos, todo a cuenta de los accionistas. Algunas compañías incluso pagan los impuestos de esos regalos.

Este trato digno de realeza no es nada nuevo. Pero las nuevas normas sobre remuneración de ejecutivos en Estados Unidos han sacado a la luz pública las ventajas de las que gozan los cónyuges.

¿El beneficio más frecuente? Los viajes. Setenta de 350 grandes empresas de EE.UU. pagan por algunos vuelos, estadías en hoteles y otros gastos de viaje de los cónyuges de sus altos ejecutivos, concluye un análisis que la firma Mercer Human Resource Consulting realizó para The Wall Street Journal.

Al igual que Nicki Mulally, las esposas de los presidentes de American International Group Inc. y Raytheon Co. pueden viajar en los aviones de la compañía a costa de la empresa.

Hasta hace poco, Diane Smith, esposa del fundador de FedEx Corp., Frederick W. Smith, hacía lo mismo. Pero una nueva política que adoptó FedEx en marzo obliga a Smith a pagar por la mayoría de los costos “adicionales” de sus vuelos o los de sus familiares, según dijo un vocero de la empresa.

Por su parte, el portavoz de Ford, Tom Hoyt, manifestó que los directivos acordaron dejar a los familiares e invitados de Mulally usar los aviones corporativos de modo que el presidente pudiera “permanecer en el trabajo mientras su familia viaja a visitarlo”.

Citando razones de seguridad, Ford obliga a Mulally a viajar en un avión de la compañía, incluso en viajes personales. La compañía automotriz pagó a Mulally u$s28,2 M el año pasado, incluyendo un bono de u$s18,5 M.

Las normas de seguridad de AIG obligan a Antoinette Sullivan a viajar en uno de los seis aviones corporativos de la aseguradora, incluso cuando su marido, el presidente Martin J. Sullivan, no la acompaña.

Christopher Winans, portavoz de AIG, afirmó a The Wall Street Journal que la esposa de Sullivan “rara vez usa el avión de la empresa sola”, y rehusó hablar sobre detalles por razones de seguridad. El paquete salarial de Sullivan en 2006 estaba valorado en u$s21,2 M e incluía u$s257.498 por el uso que su familia hizo de los aviones de la empresa.

En tanto, documentos recientes revelan otra serie de ventajas para los familiares. Los altos ejecutivos de Dell Inc. y sus cónyuges reciben chequeos médicos anuales por un valor de u$s5.000 cada uno.

Al menos otras seis grandes compañías, entre ellas Goodrich Corp. y Peoples Energy Corp., también brindan a los cónyuges chequeos gratuitos, según el informe de Mercer.

Una portavoz de Dell señaló que los exámenes médicos ayudan a atraer a los buenos talentos porque implican “todo un día de pruebas en instituciones de primera clase”.

En Nordstrom Inc., una tienda por departamentos de lujo, los cónyuges e hijos dependientes de los directivos, gerentes y agentes de ventas de alto rendimiento obtienen un descuento de 33% sobre sus compras (los empleados de niveles inferiores reciben un descuento de 20%).

El presidente Enrique Hernández Jr. realizó compras por casi u$s75.000 durante el año que terminó el 3 de febrero de 2007. Además, cobró casi u$s355.000 en efectivo y acciones por dirigir la junta directiva de Nordstrom en 2006.

Algunos cónyuges corporativos reciben los descuentos de por vida, a no ser que él o ella se vuelvan a casar con alguien ajeno a la compañía.

Llegó el turno de los empleados: cómo debería ser el jefe ideal


En un sondeo realizado en Argentina, más de 2.000 postulantes a un empleo opinaron acerca de las características que debería tener el mejor jefe.
Uno de los resultados de la encuesta sobre el jefe ideal realizada entre 2.300 postulantes de Argentina por el portal de en búsquedas de Bumeran.com reveló que un alto índice de empleados priorizaron tener como superior a alguien que se destaque por ser “respetado” frente a otras características como “admirado”, “amigable” ó “simpático”.
Así, entre las opciones de la primera pregunta del sondeo que fue ¿Cómo es el jefe ideal? , el 42 % del total de los encuestados indicó que le gustaría que fuera una persona respetada, un 33% mencionó que su jefe ideal se destacaría por ser admirado, mientras que en tercer lugar ubicaron la respuesta amigable -con un 20%- y solo un 6 % optó porque fuera simpático.

Todos los empleados tienen un jefe, y todo el personal tiene en la mente una imagen de jefe ideal que les gustaría tener. Este fue el disparador del relevamiento de Bumeran.com, en el que los encuestados también opinaron acerca a que persona elegirían para ocupar ese cargo y que es lo primero que le pedirían al nuevo superior.

Los preferidos
Ante la pregunta ¿A quién elegirías como jefe?, un 37% de los postulantes expresó que le gustaría como superior a alguien que no conoce, un 14% preferiría a un jefe de otro sector, un 34,5% a un ex compañero ascendido y solo un 15% elegiría a alguien que venga de la competencia.

Al respecto, Eduardo Press, director de Eduardo Press Consultores, manifestó es responsabilidad de las empresas que muchas veces los empleados no opten por tener como jefe a un ex compañero: “Las compañías no preparan al equipo para que uno de sus compañeros sea jefe. Se anuncia el ascenso pero no se trabaja sobre la situación”, comentó el especialista en Psicología organizacional a Infobaeprofesional.com

En opinión de Mario de León, director de la sede local de la consultora internacional Dale Carnegie, la explicación de que el personal en muchos casos pefiera como jefe a un desconocido radica en que la creencia es que esa persona ajena a la empresa va a ser objetivo y no subjetivo.

En este sentido, de León comentó que “si un integrante del equipo de trabajo es ascendido a un mando superior, ya se sabe en la compañía con quien tiene más afinidad” y agregó: “Además, al que viene de afuera le va a llevar un tiempo adaptarse, conocer a sus empleados y de que manera instrumentar mejor las habilidades de cada uno, lo que da tiempo también a los empleados para hacer su adaptación, a diferencia de lo que ocurre cuando ascienden a un compañero que, si bien no desde el mismo ángulo, ya tiene un preconocimiento de las situaciones”.

La tercera pregunta de la encuesta – ¿De que país quisieras que fuera tu jefe?- mostró que por una amplia mayoría los empleados prefieren estar bajo las órdenes de un argentino: El 61 % los postulantes optó como primera opción un jefe de nacionalidad local, mientras que en segundo lugar se ubicó la respuesta un jefe brasilero (12%). El tercer puesto, en tanto, estuvo ocupado por aquellos que contestaron que les gustaría un jefe mexicano.

En tanto, la preferencia por un jefe colombiano ocupó el quinto puesto (con el 8%), seguida por la de uno venezolano (6%). Sólo un 2,6% respondió que les gustaría tener a un superior de origen chileno.

Mayor capacitación
La última pregunta realizada por Bumeran.com a los 2.300 encuestados fue ¿Qué es lo primero que le pedirías a tu nuevo jefe? y las opciones dadas en este caso fueron: A) Aumento de sueldo; B) Capacitación; C) Flexibilidad Horaria; y D) Un Plan de Carrera.

Así, un 37% de los postulantes señaló en primer lugar la capacitación, un 32% priorizó un plan de carrera, en tercer lugar se ubicaron quienes pedirían flexibilidad horaria (16%) y el 15% restante contestó que le pediría un aumento de sueldo.

Por su parte, de León señaló que “sobre todo para los jóvenes no todo es el dinero sino que buscan un puesto que no sea transitorio y a su vez prefieren tener bases más sólidas que les permitan estar bien tanto en ese empleo como en otros, por lo que priorizan la capacitación”.

Asimismo, el director de Dale Carnegie sostuvo que los empleados prefieren un jefe motivador, que los anime y empuje y que no le pida objetivos que no sean realizables, mientras que Press apuntó que “es fundamental que un buen jefe sepa escuchar a su equipo, porque de esa manera será el más escuchado y podrá hacer las mejores preguntas para entender que es lo que necesitan sus empelados. Además, podrá dar mejores indicaciones e instrucciones y generar un buen vínculo”.

“Al analizar los resultados, podemos observar que los empleados no quieren hacerse amigos de sus jefes, o al menos eso está lejos de ser lo esencial. Parece que lo que primordial en este tipo de vínculo, es lograr que la relación sea lo más profesional posible”, señaló como conclusión el estudio, al tiempo en que destacó que es sorprendente que a los empleados les resulte más interesante el desarrollo profesional y la capacitación frente al aumento salarial, lo que tal vez ocurra porque “se cree que una buena capacitación es el primer paso para luego pedir un aumento salarial”.

Claves de Dale Carnegie para ser un buen jefe
  • Los líderes tienen que ayudar a los empleados a entender la manera en que su trabajo se ajusta a las metas de la empresa: como es natural el querer contribuir y hacer la diferencia en su compañía, es importante para los gerentes que indiquen claramente la manera cómo cada persona en el equipo añade algo al panorama global, ya que al explicar cómo cada miembro del equipo ayuda en el avance, se incrementa la confianza.
  • Es necesario que los jefes se aseguren que su equipo fije objetivos realistas, que puedan alcanzarse. A su vez, tienen que tener en cuenta que las metas de períodos inspiran a las personas a la excelencia y generalmente la sobredimensión explota dado que los empleados se sienten frustrados.
  • Quienes estén al frente de las gerencias dentro de la compañía, deben indicarle a su equipo de trabajo cómo se beneficiarán con una alta performance. Si bien las recompensas pueden ser de todo tipo (económicas, ascensos y reconocimientos, entre otras) va a depender de los gerentes el asegurarse que su grupo entienda cómo los resultados superiores de parte de ellos rendirán sus frutos a corto y largo plazo en sus carreras.
  • Otro punto importante para los gerentes es escuchar las sugerencias, opiniones e ideas, ya que los líderes que no valoran lo que su equipo piensa, aplastan la motivación. Además, es su trabajo propiciar una atmósfera en la cuál las personas se sientan libres de expresarse y explorar cada lado de una propuesta antes de tomar una decisión, lo que no sólo muestra que respeta los puntos de vista de todos sino que a su vez genera confianza.
  • Asimismo, es bueno que los jefes faciliten y reconozcan las tareas de sus empleados. De hecho, muchos estudios muestran que la aprobación y el aplauso son mucho más significativos para las personas que sus ganancias económicas.
  • Un buen líder siempre tiene que tener en mente que el logro en sí, es un gran motivador. Esto es importante porque nada levanta más la confianza que la experiencia del éxito, lo que es un poderoso empuje que mueve a las personas a tratar aún más para obtener logros mayores.
  • A veces es necesario cambiar de puesto a las personas que no están aportando. Algunos líderes cometen el error de mantener a personas que no aportan, en un equipo al cual no apoyan, lo que puede dañar el espíritu del equipo y evitar la productividad.
Cecilia Novoa
cnovoa@infobae.com

19 de julio de 2007

Los tres retos de un líder con las personas



El activo más valioso, el principal protagonista, el artífice de los éxitos... Todas estas definiciones se aplican hoy día a las personas dentro del mundo de la empresa. El profesional, sea cual sea su posición dentro del organigrama, ha pasado de actor secundario a protagonista, y por eso, el directivo, para alcanzar los mejores resultados, debe saber enfrentarse a los desafíos que implica esta nueva filosofía.

José Medina, presidente de la firma de búsqueda y selección de altos ejecutivos Ray & Berndtson, tiene claro que, poco a poco, y «a fuerza de repetirlo», las organizaciones terminarán creyendo de veras que las personas son su activo más valioso, por ello, y para ello, «las compañías y el liderazgo se tienen que enfrentar a tres grandes retos en relación con las personas». Aunque otros aspectos como las tecnologías de la información, la globalización o la internacionalización forman también parte del complejo paisaje empresarial, no son ellos los protagonistas. Medina, citando a Protágoras, apunta, «el hombre es, al final, la medida de todas las cosas».

Confianza y compromiso

«La confianza es condición necesaria para que las personas hagan suyo el proyecto, piensen, logren resultados y aporten valor». Así de rotundo explica el presidente de Ray & Berndtson hasta qué punto esta cualidad es esencial en el funcionamiento de la empresa. Un desafío, tanto profesional como moral, al que los líderes del siglo XXI se tienen que enfrentar ya que «es algo muy difícil de crear y muy fácil de perder». Mucho más en épocas de «políticas de denominador, de reingeniería, reestructuraciones y fusiones».

Además de ser «semilla del talento —como sostiene Medina— y del aprendizaje», la confianza genera un contrato psicológico con la organización y un compromiso emocional con ella. Por tanto, de cómo se demuestre y se plantee puede depender el funcionamiento de la compañía: «Si los líderes no son capaces de generarla, participación, responsabilidad, implicación y compromiso en la empresa son palabras vacías y hasta cínicas», afirma Medina.

Cambio y valentía

El mundo del trabajo hoy no está exento de complejos y continuos cambios que afectan a las personas, por ello, la capacidad de adaptación y flexibilidad es más que un requisito deseable. En este sentido, José Medina se refiere a que los directivos se deben hacer cargo de la gestión del cambio en sus equipos. «Se trata —aclara— de impulsar, liderar y desarrollar la apertura y flexibilidad al cambio; cooperación y adaptación al trabajo en equipo y autoconfianza».

Esto supone también gestionar la valentía de la persona, lo que, para Medina, se materializa en una mayor independencia y madurez profesional.

Sentido del trabajo

«Si no disfrutas en el trabajo, te conviertes en tecnología y ésta te sustituye fácilmente». Bajo esta premisa se entiende a la per fección la opinión del presidente de Ray & Berndtson: «El tercer gran reto consiste en lograr un trabajo con sentido y significado para la persona, integrado a eficacia, competitividad y aportación de valor».

En este punto la función del líder se convierte en eje central, gracias a él se puede llenar de significado el trabajo más prosaico. Es la diferencia abismal entre «apilar piedras o construir una catedral; entre seleccionar mera pasta humana para la empresa o la esencia más valiosa de una organización, que es el talento humano», ejemplifica Medina. De este modo, concluye, la función del liderazgo será completa: «logrará eficazmente los fines de la organización y facilitará al máximo el desarrollo del talento humano y del capital intelectual».

17 de julio de 2007

El 19% de los trabajadores valencianos han sufrido acoso en algún momento de su vida laboral


Un estudio realizado sobre 1.714 personas de la Comunitat Valenciana ha puesto de relieve que el 19% de los trabajadores ha sido víctima de acoso en algún momento de su vida laboral. Son los hombres, fundamentalmente, los agresores (54%).

Así se puso de relieve ayer con motivo de la presentación del informe sobre Acoso en el Trabajo elaborado por María José Báguena, catedrática de Psicología la Universitat de València, por encargo del Instituto de la Mujer.

Según los datos del estudio, la tasa de acoso psicológico en el trabajo durante los últimos seis meses es del 8%. El porcentaje es un punto más alta em las mujeres (9%) mientras que en los hombres se sitúa en el 7%. Sin embargo, se encuentran casos de acoso más graves en los hombres, 58%, frente al 45% de gravedad en las mujeres. Ello se debe, según la profesora Báguena, a que los hombres “tardan más en denunciar y lo hacen cuando se encuentran en una situación límite”.

Al considerar a las personas que han sido objeto de este tipo de acoso a lo largo de su vida laboral, la tasa se eleva al 19% de los trabajadores, por igual en hombres que en mujeres pero también con mayor gravedad en los primeros.

La directora del estudio puso de manifiesto que las cifras son un poco más elevadas en la Comuitat Valencia respecto a otros estudios nacionales, debido a que “a que hay más información sobre este problema”.

También señaló que las cifras que se registran en la actualidad “irán en aumento en los próximos años, aunque no de forma sustancial, ya que habrá un mayor conocimiento social”.

Víctimas y agresores
Los hombres resultan acorralados principalmente por hombres, mientras que las mujeres lo son tanto por hombres como por mujeres. En el 54% de los casos los agresores son hombres mientras que el porcentaje de mujeres agresoras es de un 22%.

En gran parte de los casos, el acosador ocupa un estatus laboral superior a la víctima. Sin embargo, en el caso de las mujeres es más frecuente que sea acosada por alguna persona que ocupa su mismo nivel laboral.

El estudio pone manifiesto que el 24% de las mujeres que han sufrido acoso psicológico también lo han sido en el terreno sexual. Esto ocurre en el 10% de las víctimas masculinas. Las primeras han sufrido fundamentalmente por hombres (93%) mientras que en el 51% de los casos de acoso sexual a los hombres el agresor ha sido también un hombre.

El acoso psicológico se ejerce en cifras muy similiares en la empresa pública y la privada, aunque los hombres son más acosados que las mujeres en la empresa privada.

El informe evidencia un tercer aspecto, el desgaste profesional. Se pone de relieve que enfermar debido al desgaste profesional afecta por igual a los hombres y a las mujeres, (un 7% y 9% respectivamente), sin embargo un 40% reconoce haber estar cerca de enfermar.

16 de julio de 2007

Los hombres sufren casos más graves de acoso laboral que las mujeres

¿Sabe qué es el acoso psicológico o «mobbing»? ¿Y el desgaste laboral o «bournout»? La investigadora Maria José Báguena lo define como «boicotear a una persona en su trabajo; por una parte no proporcionarle información suficiente para que desempeñe su trabajo, asignarle tareas insuficientes o incluso dejarle sin trabajo. Por otra parte, aislar al trabajador socialmente, decir mentiras, levantar rumores, acosarle o amenazarle».

Según los datos que ofrece un estudio presentado ayer en la Facultad de Psicología de Valencia por Rosa María Peris, directora General del Instituto de la Mujer, sobre el acoso psicológico y el acoso sexual en el trabajo, -a 1.714 valencianos mediante encuesta escrita- el 19% de los trabajadores de la Comunidad Valenciana afirma haber sufrido acoso laboral alguna vez en su vida.

El objetivo de esta investigación-financiada por el Instituto de la Mujer- fue conocer en qué medida el acoso laboral es un problema en los trabajadores de la Comunidad y sacar a la luz los «serios estragos que provoca en la vida de las víctimas», recalcó Rosa Maria Peris.

La directora del estudio asegura que los hombres sufren casos de acoso laboral «más graves» que las mujeres -un 37% en los hombres frente al 26%de las mujeres-. Esto es debido a que la mujer «duda menos en etiquetar la experiencia como un acoso», mientra que el hombre lo denuncia cuando el acoso está más consolidado.

En cuánto a los resultados que explican la diferencia entre las conductas de acoso, los hombres son con más frecuencia víctimas de medidas organizacionales; es decir, los ataques están dirigidos hacia las tareas profesionales. Sin embargo, las mujeres son más importunadas en sus relaciones sociales. «padecen agresiones verbales verbales, son aisladas también sufren más ataques verbales. De alguna manera, los ataques hacia las mujeres van dirigidos hacia su persona».

Miedo, tensión y pesadillas
Según precisó la directora de la investigación, Maria Báguena, las personas que han sufrido acoso psicológico en el trabajo sufren síntomas físicos como mareos, náuseas, dolores de cabeza, problemas de respiración; ansiedad fóbica-miedos persistentes a lugares, objetos, personas o situaciones-, ansiedad general que se muestra con los efectos de nerviosismo, pánico y tensión.

Se han registrado también síntomas obsesivos-compulsivos y de intrusión como pesadillas, visualizaciones, repeticiones mentales, malestares psicológicos derivados de la angustia. Todos estos efectos fueron hallados tanto en hombres como en mujeres, aunque «son mucho más graves en las mujeres que en los hombres y «sólo en mujeres se encuentra la depresión».

No sólo el acoso psicológico tiene como consecuencia los síntomas expuestos anteriormente. El acoso sexual y el desgate laboral o «bournout» también. El 8% de las mujeres son víctimas de esta práctica, una situación «desgarradora».

Uno de cada cinco trabajadores sufre acoso psicológico a lo largo de su vida laboral

Un estudio revela que el 7% de varones y el 9% de mujeres son acosados de forma regular.
Pilar G. del Burgo, Valencia

El acoso psicológico y sexual en el entorno laboral afecta a un número cada vez mayor de trabajadores, según reconoció ayer en Valencia la directora general del Instituto de la Mujer, Rosa María Peris, en la presentación de un estudio financiado por esta institución que revela la frecuencia e intensidad de este fenómeno en la Comunitat Valenciana y que ha realizado la catedrática de la Universitat de València, María José Báguena en colaboración con Ángeles Beleña, María Paz Toldos, Amelia Díaz, Consuelo Roldán y Salvador Amigó.


Peris afirmó que el mobbing o acoso laboral es uno de los problemas, « más ocultos y soterrados que provoca serios estragos entre las víctimas», y que el propósito del Instituto de la Mujer es «sacarlo a la luz» , como se hizo en la década de los noventa con la violencia doméstica.
El informe, que se ha realizado a partir de 1.714 encuestas, ha dado a conocer que un 7% de hombres y un 9% de mujeres han sufrido acoso psicológico en el trabajo de forma regular durante los últimos seis meses. Y que son los varones quienes acusan las situaciones más graves (58% frente al 45% de las mujeres).
La investigación, que es la primera de estas características que se realiza en la Comunitat, resalta que el 19% de los encuestados reconoce que ha sufrido un episodio de acoso psicológico en algún momento de su vida laboral. Los hombres son también quienes han experimentado los incidentes más graves (37% a 26%). El estudio revela que los varones sufren más el acoso de tipo « organizacional» , mientras que a las mujeres se las acosa más en las relaciones sociales y la vida privada. Los comportamientos despectivos, chillidos y humillaciones verbales las padecen más las mujeres que los hombres.
En cuanto al sexo del acosador hay que destacar que el 71% de los hombres lo sufre por parte de un congénere del mismo sexo, mientras que la mujer víctima lo es de ambos géneros casi por igual. Además en la mayor parte de los casos el acosador es un jefe (para el 63% de hombres y 58% de mujeres).

15 de julio de 2007

Empresas en el diván




Por: Mar Galtés
The New York Times Syndicate
LA PRENSA
BARCELONA, España. Las terapias de psicología se abren paso en el mundo de la economía. Hace años la gente iba al psicólogo o al psiquiatra a escondidas. Hoy, incluso da prestigio que una empresa recurra a un terapeuta para solucionar los conflictos surgidos en la plantilla. No se trata de que las cosas estén peor, dicen los expertos, sino de que los afectados reconocen que les pasa algo y quieren arreglarlo. “Tenía a un alto directivo con problemas para manejar a su equipo, pero mi filosofía es que en la empresa no hay lugar para los enfrentamientos personales, y decidí acudir al psicólogo. Nos recomendó hacer coaching al directivo con problemas y también a su inmediato superior y a mí”, dice el presidente de una importante compañía con sede en Barcelona.

El coaching es un proceso guiado para conseguir un objetivo. “Afloraron enfrentamientos silenciados pero que, al hablarlo, tenían fácil solución y conseguimos que el equipo volviera a funcionar”, concluye.

Este ejemplo no lleva nombres ni apellidos por respeto a sus protagonistas, pero la empresa no tiene reparos en explicar que va al psicólogo.

“Al principio, la gente casi venía a escondidas, pero hoy incluso da prestigio tener un terapeuta”, asegura Inma Puig, psicóloga con veinticinco años de pacientes a sus espaldas, que se ha especializado en el entorno de la empresa y el deporte de élite. “Los empresarios y los deportistas de élite tienen una problemática similar: mucha dedicación y presión de objetivos, y trabajan de cara al escaparate”.

Si las terapias de psicología cuajan en el mundo de la empresa es porque el factor humano tiene más relevancia en los mecanismos de gestión.

La multinacional Pepsico ha cambiado su sistema de evaluación de objetivos: antes ponderaba un 66% los resultados y un 34% la gestión del equipo, pero ahora lo ha fijado en un 50%-50%. Y por esta misma razón, cada vez más empresas se preocupan por resolver los conflictos de relaciones que generan sus empleados.

Inma Puig constata que ahora “hay mucha demanda, tengo más trabajo del que puedo hacer. La gente y las empresas van a la consulta cuando les duele algo, cuando hay malestar. No significa que estén peor, sino que reconocen que les pasa algo y quieren arreglarlo”.

La filial española del fabricante suizo de radiadores Runtal decidió buscar ayuda externa cuando se dio cuenta de las tensiones con que su plantilla vivía el proceso de crecimiento. “Entraba gente nueva y los papeles tenían que cambiar, pero la gente es reacia al cambio”, explica José Ramón Ferrer, gerente de Runtal.

Acudieron a Tino Prat, un empresario reconvertido en consultor que ha desarrollado una metodología de análisis y diagnóstico de las relaciones humanas que aplica al mundo de la empresa para diagnosticar y resolver conflictos.

MCT DIRECT
Tino Prat, formado en Esade, llegó a esta especialización desde sus éxitos y fracasos en el terreno empresarial y personal, y amplió conocimientos en Harvard y en Florida. Prat ha desarrollado un mapa “para que uno pueda posicionarse y comprender cuál es su papel en la relación”. “En seguida nos damos cuenta de que no vale la visión simplista de que la culpa es del otro porque yo lo hago lo mejor que sé”, dice.

El mapa tiene los ejes miedo-amor y consenso-discrepancia, que dibujan los cuadrantes denominados estabilidad, inestabilidad, conflicto e innovación.

“Muchas empresas cuando ven escrita la palabra amor se echan para atrás. No entienden que les hablo de un estilo de gestión, de implicación, confianza y colaboración, y no de relaciones sexuales”, apunta.

“Mi idea era hacer psicoterapia de empresa. Si la gente es feliz en el trabajo da más rendimiento, entonces la empresa va mejor y gana más dinero”, sentencia Prat, que dirige las terapias y también imparte “cursos de sinergias” para hacer el seguimiento.

“Este modelo funciona para empresas y para parejas: todos somos personas”, dice Prat.

Lo mismo constata Inma Puig: “En las empresas pasa lo mismo que en las familias, pero amplificado. Los temas son los mismos”.

Puig no tiene una receta mágica: “No asisto a las reuniones familiares ni a las de la empresa. Solo ejerzo de catalizador: no soluciono problemas, sino que pensamos juntos qué sucede y ellos encuentran la solución”.

MCT DIRECT
Algunas de las historias que han pasado por la consulta de Inma Puig las ha plasmado en el libro Retratos de familia, donde describe lo que quiso saber y nunca se atrevió a preguntar sobre la empresa familiar (empresa activa).

Puig reproduce testimonios reales de padres que no confían en sus hijos, enfrentamientos entre hermanos y/o cuñados, problemas de herencias, y malentendidos varios. Además de atender a empresarios en su consulta, Inma Puig también imparte en la escuela de negocios Esade clases de análisis de comportamiento de las personas.

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