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Test Psicológicos

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29 de agosto de 2007

Expatriación de profesionales: ¿un gasto o una inversión?

Muchas compañías se encuentran con el dilema de enviar a un empleado a trabajar al exterior. Esa decisión es un desafío para la organización y también para el ejecutivo, que recibe beneficios, orientación y contención, pero además, la presión constante por hacer que su traslado sea un éxito.

La mayor competencia mundial producto de la globalización, el surgimiento de mercados emergentes y el aumento de la movilidad internacional representan algunos de los desafíos que ya desde fines del Siglo XX enfrentan las empresas. En este marco, las políticas corporativas de enviar ejecutivos y profesionales a trabajar al exterior es una tendencia que –aunque con altibajos- evidencia un crecimiento importante desde el año pasado, y a nivel local el Grupo Techint es su mejor representante y ejemplo.

De hecho, según encuestas internacionales, el 52% de las empresas aumentarán las asignaciones de corto plazo (un año), mientras que el 57% prevén hacerlo en el largo plazo.

Pero esta estrategia, ¿representa un costo o inversión para las compañías? En opinión de Verónica Fortune, titular de la consultora VFortune, “las organizaciones cada vez le prestan más atención a los costos. El costo de un expatriado se mide en función del éxito o fracaso de la asignación. Si todo sale como se planeó y se cumplieron los objetivos tanto para la empresa como para el profesional es una inversión justificada, pero si se fracasa es un costo muy grande”.

Así, no es casual que las empresas hagan tanto hincapié en este aspecto al momento de llevar adelante un traslado al exterior. Como mínimo un expatriado le cuesta a la firma entre dos y tres veces lo que ese empleado le saldría en su país de origen, aunque de acuerdo a los beneficios con los que cuente en el extranjero puede salir incluso hasta cinco veces más.

De hecho, las encuestas indican que el 52% de las empresas analizan el costo/beneficio de una asignación, mientras que el 82% prepara estimaciones de costos antes de efectuarla y el 65% intenta reducirlos.

Motivos
“Las empresas envían gente afuera por proyectos específicos de la firma, desarrollo del profesional, una nueva inversión, o apertura de una filial, entre otros”, comenta Fortune, y con relación a este último caso agrega: “Si bien en el país de destino seguramente exista gente capacitada, necesitan transmitir la cultura y las políticas de la organización”.

A su vez, en muchos casos las empresas llevan a cabo una expatriación para preparar ejecutivos idóneos en el manejo de negociaciones internacionales.

Es común también que cuando los profesionales no cuentan con una larga trayectoria pero poseen un alto potencial, la compañía los envía al exterior para preparar gerentes que en el futuro sean líderes transnacionales, que puedan manejarse más allá de las fronteras.

Así, las razones principales de un traslado serían:
  • Falta de personal local calificado
  • Lanzamiento de nuevos negocios
  • Plan de carrera/Desarrollo
  • Desarrollo de competencias globales
  • Capacitación
  • Proyecto específico
  • Afianzamiento de negocios existentes
  • Política Corporativa
  • “Apagar incendios’

Es clave que la empresa tenga en claro cuál es el motivo de esa asignación, y que éste a su vez se relacione de manera directa con el negocio. Sobre esta base, la compañía debe seleccionar a la persona adecuada para cubrir esa necesidad.

Al respecto, Fortune aclara que “si bien la teoría dice que tendría que existir un sistema de selección formal, esto en la práctica no sucede, porque por lo general la necesidad surge y hay que cubrirla lo antes posible. Dentro del personal se selecciona rápidamente al profesional que se considera más adecuado, por lo que es fundamental un trabajo muy fuerte de la gerencia de Recursos Humanos con el futuro expatriado”

En la actualidad y a nivel gobal, entre el 20% de expatriados son mujeres, mientras que el 53% son hombres casados.

Duración
El periodo promedio de un traslado al exterior es de entre dos y tres años, y según las estadísticas internacionales el 70% de los expatriados se moviliza con su familia, una opción que la organización siempre le ofrece a su empleado cuando el período de duración de la expatriación es mayor a un año.

Sin embargo, en ocasiones el profesional desecha esta posibilidad. Los motivos por los que el 30 por ciento de los expatriados decide no viajar junto a su familia son mayormente el trabajo del cónyuge, la educación o edad de los hijos, y el destino asignado, el que por razones de seguridad puede no considerarlo adecuado.

Tipología
Una clasificación surgida de un estudio realizado por PriceWaterhouseCoopers y el Cranfield University School of Management en el Reino Unido postula cuatro tipos de expatriados: el expatriado aventurero, el gerente ambicioso, el trabajador especializado y el ejecutivo experimentado

Así, de acuerdo a su perfil, sus expectativas serian:

  • Expatriado aventurero: adquirir conocimientos y experiencia y un impacto en la carrera a largo plazo

  • Gerente ambicioso: una carrera acelerada y una recompensa al regreso
  • Trabajador especializado: relacionar sus conocimientos con su puesto y un impacto en su vida personal
  • Ejecutivo experimentado: desafío del puesto y un status al reintegrarse

¿Acepto?
Cuando se le plantea la posibilidad, el empleado elegido puede aceptar o no la propuesta. Sin embargo, en determinadas organizaciones decir que “no” implica cortar su proyección de carrera.

”Cuando un ejecutivo trabaja en una multinacional, la idea es que este dispuesto a trasladarse”, asegura Fortune.

No obstante, entre las razones por las que muchas veces los profesionales rechazan la propuesta predominan el trabajo del cónyuge, la edad y educación de los hijos, el destino (el que puede dar miedo por cuestiones de inseguridad o directamente no gustarle), una disconformidad compensatoria, o porque evalúan que no es la opción más adecuada para su desarrollo de carrera.

Para que la expatriación sea un éxito y el costo se convierta en una inversión, lo fundamental es manejar de entrada las expectativas del empleado y que éste es tenga claro desde un primer momento cuáles son los objetivos y si a su regreso el proyecto puede traer aparejada o no una eventual promoción.

”Nadie le puede prometer un ascenso, pero normalmente se le garantiza que a su regreso va a tener un puesto y lo común es que la posción no sea menor a la que tenía”, apunta Fortune en diálogo con infobaeprofesional.com, y añade: “Que el ejecutivo vuelva o no al mismo puesto depende del objetivo de la asignación. Si es de desarrollo, es probable que a la vuelta , y sobre todo cuando no son tan jóvenes, lo haga a un cargo mejor”.

Beneficios
Además del sueldo y como parte de los beneficios, la mayoría de las grandes corporaciones también les pagan a los expatriados la educación de sus hijos, la vivienda, un pasaje al año para él y su familia hacia su país de origen, y se hacen cargo de los impuestos que se generen como consecuencia de la asignación, lo cual generalmente representa un costo impositivo muy alto.

Como incentivo económico, el 80% de las empresas les ofrece a sus expatriados un premio, el que es equivalente a un porcentaje de su sueldo, funciona como un plus mensual y se le otorga solamente durante el período que dure la expatriación por el desarraigo. Este porcentaje varia en función del destino, por lo que lógicamente es más bajo en Estados Unidos que en Angola.

Con el correr de los años, los expatriados pueden ser designados a dos o tres países distintos antes de pensar en la vuelta, situación ante la cual puede ocurrir que luego de hacer pie en las naciones asignadas el profesional termine regresando a su país de origen o no.

Este último caso se da como consecuencia de que al estar en el circuito internacional, en el ultimo lugar en el que estuvo al ejecutivo le ofrecen tomarlo como local.

De aceptar la propuesta, se convierte en un empleado más de esa filial y su sueldo se alinea al del resto del personal, por lo que lógicamente pierde todos los beneficios extras que tenía en su condición de expatriado.

Contención y orientación
La contención tanto del ejecutivo como de su familia es un tema clave, ya que a nivel costo es muy caro que un expatriado pida volver porque él o su entorno no se adaptó.

Además, cuando el profesional no se adapta al nuevo país repercute en su trabajo ya que no tiene el mismo desempeño, desgasta a la familia y muchas veces es la causa del fracaso de la asignación.

Con relación a la asistencia del cónyuge, el 70% tomó clases de idioma, el 40% accedió a cursos de capacitación, y en el 33% de los casos la compañía colaboró en la solicitud de permisos de trabajo.

“Tanto las empresas grandes como las chicas se están dando cuenta de la importancia de un programa de orientación cultural”, afirma Fortune en base a su vasta experiencia.

En la actualidad, el 81% brinda de las compañías brinda orientación cultural a sus expatriados, de los que el 73% le asignó un alto valor a la iniciativa.

Hay distintas opciones: la orientación para el traslado puede ser sólo para el ejecutivo, para el expatriado y su cónyuge, o puede involucrar a toda la familia. “Esto último es lo ideal”, asegura Fortune. Y de hecho, existen compañías que cuentan con consultores externos especiales dedicados a niños y adolescentes, porque su adaptación es muy difícil.

Generalmente, estos programas se realizan antes de que el ejecutivo llegue al destino. Si bien hay empresas que lo hacen al llegar, el impacto es más fuerte y no sirve tanto.

La consultora explica que “lo mejor es implementarlo antes del viaje y para todos los países, porque antes se hacia sólo para algunos”. Por ejemplo, en el caso de Argentina, se realizaban cuando el destino era China, India o África, con culturas totalmente distintas y no así cuando el destino era Perú.

No obstante, “las empresas se están dando cuenta que por más que se hable el mismo idioma, las culturas y costumbres son diferentes, entonces de acuerdo a la intensidad de las diferencias se da una charla de orientación cuya duración es sólo un día o de un curso de una semana entera donde se ven desde las comidas, hasta como vestirse o presentarse en una reunión”, comenta Fortune. En el 29% de los casos, las organizaciones brindan la orientación electrónicamente.

Perfiles y destinos
Si bien décadas atrás los elegidos para viajar al exterior eran sobre todo los altos gerentes y el presidente de la compañía, en la actualidad se envían ingenieros y profesionales y gerentes de distintas áreas como operativas, contable, compras, y Recursos Humanos, entre otras. La variedad de profesionales enviados se relaciona con el objetivo de la asignación.

A nivel mundial, hay mucho movimiento de expatriados a Asia, principalmente a China, pero también a países como Singapur y la India. En Latinoamérica, en tanto, los destinos mayormente elegidos son Guatemala –nación en la que se están abriendo importantes centros regionales-, Brasil y Argentina.

“Los destinos de los expatriados argentinos dependen sobre todo del tipo de empresa que realice el envío, pero hay mucho movimiento en la región latinoamericana y la gran mayoría de las expatriaciones se producen hacia Brasil, Venezuela, Perú, Chile, y también a países de Centroamérica como México o Guatemala”, manifiesta Fortune.

También hay un importante flujo de ejecutivos argentinos hacia Estados Unidos, país en el que se localizan muchas de las casas matrices. Si bien también se envían profesionales a Europa, la cantidad de traslados ha disminuido significativamente en los últimos años debido sobre todo al encarecimiento del tipo de cambio.

Respecto al tipo de industria que genera mayor movimiento de personal, Fortune destaca a las empresas mineras, petrolíferas, tecnológicas, automotrices y alimentarias, como así también a compañías de servicios como los call centers, y agrega que en el sector financiero el movimiento es muy bajo.

Repatriación
Al menos el 20% de los expatriados que regresan al país renuncian en el primer año, lo que es un éxito perdido porque por lo general se van a una empresa de la competencia.

En el segundo año, este proporción asciende al 30%. “Si bien muchas veces se van de la compañía tentados por otras propuestas, también en algunos casos lo hacen a causa del mal manejo de su repatriación, porque a veces les crean falsas expectativas”, sostiene Fortune.

Así, la repatriación de un empleado es también compleja y ocurre con frecuencia que se le brinda orientación y ayuda a la salida pero no así al regreso, y sólo el 33% de los expatriados considera a la repatriación como un gran desafío.

“En teoría, cuando a un profesional se le ofrece una expatriación, la compañía tendría que hablarle de su repatriación, no en cuanto a puesto o sueldo sino en líneas generales acerca de cuáles van a ser las expectativas a su regreso y brindarle cierta tranquilidad”, afirma Fortune.

A su vez, durante los años que dure la asignación la empresa tendría que estar en contacto con el expatriado, para evitar que el ejecutivo se sienta sólo y desorientado y debería informale sobre su vuelta al país seis meses antes.

La consultora cuenta que “mucha gente que se va al exterior siente que quedó en el limbo, ya que en su país de origen no lo están considerando para los puestos, para el desarrollo o los rankings porque ya no está en el día a día de la compañía y en el nuevo lugar tampoco lo tienen demasiado en cuenta por su condición de transitorio”.

Para evitar situaciones de este tipo, muchas veces las empresas nombran a un gerente en el país de origen que sea un contacto y referente durante toda la asignación, como un coordinador. Esta persona es así la encargada de brindarle cierta contención y es quien le tiene que ir contando cuales son los planes para él, cómo lo están evaluando en su trabajo y lo que está pasando en Argentina.

Además, es importante que la organización se acuerde de los expatriados y les envíe circulares, avisos de nombramientos e inversiones, como lo hace con el resto de los empleados.

Con respecto a los egresos posteriores a la repatriación, las fallas pueden localizarse en:

  • Inexistencia de un plan de carrera
  • Expectativas erróneas
  • Síndrome “no me ven, no existo”
  • Falta de apoyo en el proceso de repatriación
  • No se reconoce experiencia adquirida
  • La repatriación implica readaptación cultural
  • Pérdida de autoridad/responsabilidad
  • El expatriado se siente “en el limbo”
Así, para reducir la alta rotación al regreso, las empresas deberían hacer foco en el plan de carrera, en el acuerdo de repatriación, en aprovechar experiencia adquirida, en un adecuado manejo de las expectativas, en comunicar el puesto a cubrir antes del regreso, en brindar apoyo en el proceso de repatriación, en facilitar le reintregración laboral y en priorizar la figura del “mentor” o coordinador.

No obstante las falencia en cuanto a la repatriación, al menos para los ejecutivos y a juzgar por los resultados, la estrategia de expatriación tendría sus beneficios: el 90% de los profesionales que estuvieron en el exterior considera que la asignación ayudó a su crecimiento profesional.

El marketing de empleo tiene que ser más eficaz para atraer talento

Los responsables de Recursos Humanos declaran que tienen una propuesta de valor para atraer a los mejores, pero que ésta no se comunica de forma adecuada.

Los empleados no son conscientes del valor que les ofrece la compañía, a juzgar por una de las conclusiones del estudio internacional de employment branding –marketing del empleo- realizado por Hudson.

Una amplia mayoría de los responsables de Recursos Humanos consultados –un total de 410- está de acuerdo en que la propuesta de valor de su compañía necesita ser reforzada en respuesta a la competitividad por el talento.

En tanto, de los 1.024 trabajadores encuestados para elaborar este informe más de la mitad –un 53,3%- coincide en que su empresa no les proporciona información suficiente que justifique por qué su organización es la mejor para trabajar.

Es más, la mayoría –un 72,1%- piensa que no es posible saber cómo se desarrolla su actividad en una compañía hasta que se comienza a trabajar en ella.

Según Hudson, estos resultados indican que las organizaciones tienen un índice reducido de retención y no son capaces de mantener el talento a través del boca a boca: “Se incrementan las posiblidades de entrar en juego de azar en la contratación con riesgos para ambas partes”.

Asimismo el trabajo indica que las ofertas de empleo deberían comunicarse de manera honesta y dando una imagen clara y convincente de la organización.

Otro de los datos que invita a la reflexión de los directivos de Recursos Humanos por su incongruencia tiene que ver con la promoción interna,según postula un artículo publicado por el medio español Expansión y Empleo.

El 65 por ciento de los responsables del área de personas está de acuerdo en que la carrera profesional que se promete a los empleados al contratarlos se lleva a cabo, lo que se contradice la opinión de los trabajadores: el 54,78 por ciento asegura que su empresa no ha cumplido con los elementos de propuesta de marca que le prometieron cuando le contrataron.

Claves para hacer marketing de empleo
A la vista de los resultados de la investigación, Hudson elaboró una serie de consejos para que las empresas afinen en el diseño de sus campañas de márketing –employment branding- para atraer y retener a los mejores:

  • 1. El employment branding se basa en el marketing del empleo. Los empleados son los clientes y la carrera profesional es el producto que se ofrece para su consideración y compra.

  • 2. Se debe construir una Propuesta de Valor para el Empleado (PVE) que se ajuste a lo que los empleados quieren y lo que la empresa espera de ellos a cambio; asegurarse de que se diferencia de la de los competidores y interna y externamente.

  • 3. La integridad es la clave; hay que ser honesto con las promesas sobre PVE y siempre cumplirlas respecto a las expectativas que crea.

  • 4. Comunicar de modo claro y cumplir las PVE hará que los empleados se mantengan fieles a la empresa, se conviertan en embajadores de la marca, y ayuden a que crezca la imagen de la empresa externamente.

  • 5. La colaboración es crucial para que se pueda crear y mantener con éxito un employment brand el departamento de recursos humanos y de marketing necesitan trabajar conjuntamente.

La mujer enfrenta el desafío de ser eficiente y competitiva


El sexo femenino avanzó en la senda del equilibrio en el mundo del trabajo, pese a que subsisten aún graves desigualdades en su relación con los hombres.

Para muchas personas, uno de los grandes desafíos en la vida es encontrar y desarrollarse profesionalmente en un trabajo calificado. Sin embargo, para nadie son desconocidas las diferencias de género que se producen en el ámbito laboral, donde los hombres siguen teniendo más beneficios y oportunidades que las mujeres.
Pese a las barreras que han debido enfrentar las mujeres, poco a poco se han introducido en l mercado. De hecho, cada vez es mayor la cantidad de madres que deben acomodar su tiempo entre el trabajo y los hijos, situación que hace aproximadamente 30 años se veía muy poco.
Ser mujer, profesional y casada para muchos empleadores constituye una pésima combinación si de reclutar trabajadores se trata. “La maternidad y todos los procesos que ella incluye con seguridad repercuten en la vida una mujer y por supuesto influye en su trabajo”, dice la especialista en Recursos Humanos María Elizabeth Méndez.

Condicionantes
La experta opina que el machismo que aún impera en la sociedad “fundamentalmente ubica a la mujer en un lugar de mayor responsabilidad frente a la crianza de los hijos”. Esto, sumado a la característica biológica que le permite ser madre, obliga a los empleadores a otorgar condiciones especiales a la mujer.
Sueldos más bajos, menos reconocimiento y un camino azaroso son sólo algunas de las condiciones que deben soportar las mujeres en busca de una vida profesional, que les permita realizarse como personas y como trabajadoras. No sólo hay problemas en los sueldos, sino también en el trato que existe hacia ella, ya que siempre ha existido el mito de que contratar a una mujer es más caro que contratar a un hombre, ya que si queda embarazada, se deben incurrir en gastos extras al buscar un reemplazo y pagar el pre y posnatal.
“Es lo que algunos llaman el costo de contratar mujeres y que consiste a grandes rasgos en reacomodarse mientras la mujer pasa por el pre y posnatal, y, tras ciertas modificaciones legales, también incluye la obligación de contar con una sala cuna, en determinados casos”, remarca Méndez. Es así como las mujeres, en muchos casos, cargan mayor responsabilidad, ya que asumen la crianza de los hijos y todo lo que eso implica cuando los niños van creciendo. “Además deben ser eficientes y competitivas en el trabajo, aun más cuando los escenarios son adversos”, subraya.
“No obstante, las cosas han ido cambiando”, sostiene Méndez. “Si bien aún existen graves desigualdades, es importante reconocer que hemos avanzado en la senda del equilibrio, lo que ha permitido que sean cada vez más las mujeres que incluso siendo madres han alcanzado los más altos puestos de trabajo”, admite la experta.

En 2009 el 25% de los trabajadores del mundo serán móviles

Argentina

El 25 por ciento de los trabajadores del mundo, en 2009, realizarán su tarea sin concurrir físicamente a la oficina, ya que mantenderán contacto con sus jefes a tavés de las nuevas herramientas tecnológicas.

Así lo prevé la consultora internacional IDC, al definir a los trabajadores móviles como la fuerza de trabajo que no necesita concurrir en un horario determinado a la oficina porque realiza su tarea fuera de ella, se comunica con el jefe por medios electrónicos y envía su trabajo de la misma manera.

Este fenómeno, a medida que avanza en el mundo genera paradojas y situaciones que requieren en la mayoría de los casos de una regulación específica que contemple la situación del empleado teletrabajador.

En la Argentina, el Ministerio de Trabajo elevó al Parlamento una ley que crea la figura de teletrabajador para que este empleado tenga los mismos beneficios y protecciones que los trabajadores tradicionales.

Este es uno de los temas que se incluye en la agenda digital que trabajan en conjunto el sector privado y el Gobierno y que estos días se debate en el Congreso Anual de Usuaria, la organización no gubernamental fundada por los profesionales de la actividad tecnológica.

Sin embargo esta modalidad de trabajo enfrenta en el aprendizaje nuevos desafíos para empleados y empleadores y de hecho el nivel de adopción, según un relevamiento realizado a pedido de la empresa de tecnología Cisco, varía no sólo por la infraestructura tecnológica de cada país, sino por la cultura.

En Latinoamérica "tienen culturas orientadas al diálogo y con una fuerte preferencia hacia las comunicaciones cara a cara", afirmó la consultora especializada en psicología laboral Pearn Kandola.

Aseguró que lo mismo ocurre con los paises del sur de Europa y señaló que en Holanda el 46 por ciento de los trabajadores son móviles mientras que en Portugal alcanza al 2 por ciento.

Para la consultora "en los países emergentes o en desarrollo, donde la penetración móvil está superando a las comunicaciones de línea fija, hay un ambiente fértil para superar las tecnologías heredadas e introducir prácticas de trabajo móvil".

Sin embargo Argentina, Brasil y México (que tienen culturas orientadas al diálogo y con una fuerte preferencia hacia las comunicaciones cara a cara), son señalados como países "más lentos" a la hora de adoptar el trabajo móvil.

De todos modos en el caso de la Argentina, la transformación de la fuerza de ventas en trabajadores móviles, así como de los profesionales del ambiente del marketing o de la consultoría, es un hecho en la mayoría de las empresas multinacionales que tienen base en el país.

Entre otros casos se puede mencionar el de la empresa de telecomunicaciones iPlan que lanzó un programa especial para que los empleados trabajen desde la casa, lo que fue rápidamente aceptado por más un centenar de ellos.

La contracara de la implementación de esta modalidad de empleo es que la empresa empleadora se hace cargo de que el trabajador tenga en su casa los mismos recursos tecnológicos y de comunicación que tiene en la oficia.

"Google paga la conexión a internet de todos sus empleados que trabajen en sus casas", afirmó Gonzalo Alonso responsable máximo de la empresa de internet en Latinoamérica.

Darle recursos a los trabajadores para que concluyan una tarea sin tener que cumplir un horario ni fichar en la oficina, se basa en que los empleadores valoran más el cumplimiento de los objetivos y el nivel de productividad que la formalidad del horario.

26 de agosto de 2007

Seis pasos para una efectiva retroalimentación


Una de las tareas más importantes de los gerentes es ofrecer retroalimentación. Sin embargo, muchos tienen problemas para hacerlo de manera justa y constante y, por encima de todo, de una manera que mejore el desempeño. En un capítulo sobre el desarrollo de los empleados que se incluye en su libro de reciente publicación “Lessons on Leadership: The 7 Fundamental Management Skills for Leaders at All Levels” (Kaplan, 2007), Jack Stahl, presidente de Revlon y ex presidente de Coca-Cola, propone un modelo de seis pasos para que el proceso de retroalimentación sea más eficaz.

A continuación, una serie de seis pasos que Stahl sugiere para mejorar la retroalimentación en la organización.

Valorice al individuo: Comience la conversación elogiando la contribución del empleado a su equipo y a la organización. Sea sincero y meticuloso.

Ese paso es muy importante porque enmarca la conversación en su conjunto. Stahl tuvo en una época entre sus subordinados a una talentosa vendedora que forjaba fuertes vínculos con sus clientes, pero no colaboraba con sus colegas. “Cuando comenzamos a conversar, le señalé de manera clara lo importante que eran sus relaciones con los clientes”, dice. “Y a partir de ese señalamiento, le dije que si era más eficaz en el trato con sus colegas, mejoraría la relación con sus clientes”.

Debido a que buena parte de la retroalimentación estuvo enmarcada en aquello que la empleada había hecho bien pudo advertir que la retroalimentación era una manera de “facilitar su éxito, no de obstaculizarlo”.

Pida a la persona identificar sus desafíos más grandes: Estimule a su empleado a evaluar su propio desempeño, sus puntos fuertes y sus problemas. Eso le ayudará a usted, como su gerente, a identificar áreas en las que usted puede proporcionar adiestramiento.

Ofrezca una precisa retroalimentación: Antes de presentar sus propuestas, formule cinco o seis preguntas al presidente de la cadena para que le diga cuál es la estrategia de la empresa y sus desafíos. Al tomar en cuenta las necesidades de la compañía, la organización está en mejores condiciones de ofrecer un mejor servicio.

Póngase de acuerdo sobre las áreas que necesitan ser desarrolladas: El objetivo de este paso es concentrarse en el desarrollo del empleado a fin de alentarlo a practicar nuevas destrezas específicas. Tal vez convenga recomendar un adiestramiento enfilado hacia un objetivo como parte del plan de desarrollo.

Póngase de acuerdo sobre los beneficios de mejorar la tarea: Por supuesto, una cosa es que el empleado se ponga de acuerdo con su jefe acerca de un área que necesita ser mejorada, y otra cosa es motivarlo lo suficiente para que mejore.

Stahl dijo a un ejecutivo de recursos humanos que si podía convertirse en un comunicador más eficaz, “su impacto y el de su unidad traería mejoras significativas al resto de la compañía”. Y, si no había mejoras, Stahl se vería obligado a asumir algunas de las tareas de comunicación, un resultado que nadie deseaba, pues marcaría el fin del crecimiento del individuo dentro de la empresa.

El ejecutivo de recursos humanos fue a cursos de entrenamiento y aprendió a elaborar sus mensajes con más cuidado.

A medida que se hizo más diestro en la comunicación, dice Stahl, “se hizo más eficaz en su papel y tuvo un mayor impacto en la organización”.

Comprometa su respaldo, y reafirme el valor de la persona: Si bien es en ocasiones difícil ofrecer retroalimentación, es aún más penoso escuchar.

Por lo tanto, como paso final, usted debe asegurar a su empleado que toma muy en cuenta sus contribuciones y que le ofrecerá pleno respaldo mientras se afane en mejorar sus labores.


Gerentes generales, entre los negocios y sus empleados


En la actualidad, la función de quienes ocupan esa posición no sólo es trabajar sobre el plan estratégico de la empresa y responder a los accionistas, sino que cada vez dedican más tiempo a flexibilizar las relaciones laborales y a desarrollar las capacidades de su entorno.

Los gerentes generales se enfrentan a un doble desafío: no sólo tienen que trabajar sobre la estrategia y el plan de negocios de la empresa y responder a los accionistas de la compañía sino que desde hace unos años cada vez es más importante que se involucren con sus empleados y flexibilicen su relación con ellos.

Al respecto, Luis Galli, gerente general de Ertach, empresas que brinda soluciones de Internet inalámbrica, señala: “En mi caso siempre tato de dedicarle entre un 30 y un 40 por ciento del día a la táctica y la estrategia y el resto involucrarme en los temas operativos, pero a nivel de supervisión”.

Como tercera función fundamental de cualquier gerente general, Galli no olvida agregar cuan importante es atender las necesidades e inquietudes de los accionistas.

“Lo que busca el accionista es que a través de la evolución del negocio se le muestre la creación de valor con el crecimiento de las ventas, la mejora los resultados y de la productividad, y fundamentalmente del market share”, postula.

En tanto, Pablo Molouny, egerente general de Bumeran.com, manifiesta que “el gerente general no es la persona que sabe todo sino un profesional que posee un conocimiento y una visión amplia del negocio y que tiene que entender el objetivo de los accionistas”.

Así, para Molouny, el profesional que ocupa este puesto tiene que poder transmitir la visión y el espíritu de la compañía a las personas que colaboran y trabajan en ella, para que éstas puedan llevar a la práctica los objetivos que la organización tenga a nivel global.

Quien sin dudas ilustra este rol es Alan Gegenschatz, gerente general de TNT Argentina. A diario, este ejecutivo no sólo lidera el management team, es decir, del equipo directivo, sino que también se ocupa del bienestar y necesidades de sus empleados.

“Al gerente general también le compete todo lo referido a la cultura de la organización. En mi caso presento cada tres meses los resultados de la compañía a todos los empleados, salgo de vez en cuando a repartir envíos con mis couriers, ya que creo que es importante involucrarse en el negocio y sentirse uno más. No por ser el gerente general uno no baja a la tierra. Saludo a los empleados todos los días y les pregunto como están, y esto no implica meterse en las tareas de los demás sino compartir y estar cerca de lo que pasa en la compañía”, cuenta en diálogo con infobaeprofesional.com.

Por su parte, como gerente general del portal de empleos, Molouny desayuna una vez al mes con los empleados para fomentar la comunicación y flexibilizar los vínculos, una tendencia que se está imponiendo cada vez con más fuerza en las empresas.

Claro que un buen gerente tampoco debe descuidar el empowermet con todo el executive team, para poder consensuar los objetivos y mostrar luego los resultados.

“El gerente general no tiene que estar encima de todos los temas, sino inmiscuirse cuando alguno en particular requiere atención”, resalta Gegenschatz.

Para ilustrar su opinión, el ejecutivo de TNT postula: “ Los gerentes generales tenemos una especie de tablero de comando que nos permite ver con una especie de luces rojas, verdes o amarillas cómo van las cosas. Cuando esta rojo nos metemos un poco más y cuando está verde dejamos que las cosas sigan su rumbo porque es importante delegar en la gente para que ésta pueda trabajar y se sienta parte responsable de las distintas actividades que comprenden sus objetivos o plan de negocios”.

Así, si bien el gerente general no está en el día a día, no por eso deja de saber que fue lo que pasó. “De hecho, yo tengo todas las semanas un reporte en el que veo como le va a la compañía”, agrega Gegenschatz.

Empleados
“Se cumplen distintos roles. Uno es articular la relación con el directorio, grupo de accionistas y a su vez también debe poder ocupar el rol de par con el resto de los gerentes”, afirma el representante de Bumeran.com, y agrega: “Soy un par de mis gerentes, cada uno es responsables de las decisiones de su área pero todos colaboramos para lograr los objetivos de la compañía”.

A su vez y no menos importante, el gerente general de la filial argentina de TNT, postula que dentro del rol de que le compete a su posición es armar el planeamiento estratégico de la compañía, el que “no sólo se arma de arriba para abajo sino que también de abajo para arriba”.

En este sentido, Gegenschatz cree que “aunque el gerente tiene la visión estratégica de hacia donde quiere llevar a la compañía en los próximos años, es la gente de campo de la empresa la que puede mejor que nadie indagar cuales son las necesidades del mercado para poder satisfacerlas”.

Mandos medios
Para el gerente de Bumeran.com otra de las mayores preocupaciones es conseguir la articulación de las áreas, su coordinación, el alcance de los objetivos y armar con Recursos Humanos una comunicación eficiente.

“El gerente general tiene la particularidad de tener la visión completa de los objetivos de la compañía y debe poder estar en contacto con la línea para seguir en forma directa que es lo que están buscando los clientes”, comenta Molouny a infobaeprofesional.com

En opinión de Galli, “el gerente general siempre delega al resto de los gerentes pero siempre supervisando. La delegación existe cada vez más, ya que a medida que van creciendo las compañías aumenta el nivel de responsabilidad de los mandos medios. De hecho, hoy gran parte del éxito de una empresa depende del trabajo de los mandos medios”.

Así, si bien los ejecutivos consultados coincidieron en que los gerentes generales delegan muchos de los objetivos y tareas a los mandos medios, a su vez es fundamental acompañarlos en su desarrollo “para que no tropiecen”.

Desarrollar capacidades
Todos los gerentes consultados concordaron también en que es importante dedicarle tiempo a fomentar el desarrollo y formación de la gente que trabaja en la compañía

“En las empresas de tecnología y servicios que han tenido un crecimiento importante y en las que se trabaja con una presión importante, es clave para poder enfrentar los nuevos desafíos el trabajo en equipo, el cual tiene que estar integrado por profesionales capacitados”, apunta Galli.

En base a la experiencia que le confieren los ochos años al frente de TNT, Gegenschatz asegura que el gerente tiene la función de identificar a los talentos que hay en la organización y asegurarse de que la empresa tenga planes para que todas las personas que son consideras clave puedan desarrollar su carrera dentro de la empresa. Aunque no es tarea del gerente realizar la capacitación directamente, sí es necesario que monitoree que se lleve a cabo de manera correcta.

Molouny sostiene que el equipo de trabajo del gerente general es sumamente importante, y que sus integrantes tienen que ser capaces, eficientes, responsables, y estar comprometidos, y que “si es una multiplicidad de perfiles es mucho mejor”.

Todos los consultados resaltan lo importante que es que el gerente general consiga ser un referente, es decir, una persona que pueda ayudar a mejorar la organización, a nivel de los pares y del resto de los empleados, y que éstos lo vean como una persona responsable y que está haciendo bien su trabajo y transparente.

Según sus opiniones, este “liderazgo transparente” se logra cuando ese ejecutivo representa los valores de la compañía, lo que sin dudas lo convertirá en un referente.

Claves para una búsqueda laboral exitosa


Por: Gabriela Españon (*)

En un contexto de constante cambio las empresas se ven obligadas a adaptarse a los nuevos escenarios. En el ámbito laboral esto supone un deslizamiento entre las necesidades de las empresas con las aptitudes y actitudes de las personas que se encuentran en el mercado procurándose un puesto laboral.
La búsqueda de una solución conjunta supone por un lado, flexibilidad por parte de las empresas en los perfiles que solicitan; en tanto que los postulantes deben conocer y comprender las nuevas realidades a las que están sujetas las organizaciones como producto del nuevo orden económico y productivo imperante a nivel global.
Los paradigmas han cambiado y los aspectos que las empresas valorizan, también. Hoy son reconocidos, más que nunca, aquellos postulantes que puedan presentar una secuencia lógica entre su conocimiento y poder de ejecución. Atributos tales como la empatía, creatividad, capacidad de trabajo en equipo, adaptabilidad a cambios, rapidez de respuesta y compromiso son los más requeridos por las empresas en casi todos los perfiles, más allá de la función específica a desarrollar.
Toda búsqueda de empleo debe ser personalizada y estratégica, esto significa que debe tener un objetivo y seguir un plan de acción. Antes de iniciar el proceso de búsqueda se debe tener en claro cuál es el objetivo, en qué tipo de trabajos está interesado y qué puede ofrecerle usted a una organización.
El correcto plan de acción que debe seguir en su proceso de búsqueda debe tener presente los siguientes aspectos:
1) Experiencia y competencias con las que cuenta.
2) Puntos débiles y fuertes de su persona.
3) Puestos o funciones a los que aspira.
4) Disponibilidad horaria y de radicación en otras ciudades.
5) Tipo de empresas a las que puede interesar y
6) Tipo de empresas en las que le interesaría desarrollarse.
Teniendo en cuenta los aspectos precedentes usted puede comenzar a trazar su propio plan de acción. El siguiente paso será seleccionar los diferentes medios que puede utilizar y/o empresas que pueden solicitar los puestos de su interés; a efectos de presentar su currículum vitae.
Algunas de las opciones son: bolsas de trabajo, páginas web especializadas, empresas de selección de personal, avisos clasificados o la presentación espontánea a empresas previamente seleccionadas en base a su perfil.
Una búsqueda orientada estratégicamente resultará más efectiva y evitará el desaliento personal que se produce cuando se presenta un currículum vitae en forma indiscriminada e irreflexiva. Recuerde que en todo momento debe manejarse con realismo y veracidad en cuanto a su capacidad y experiencia y en cuanto a los puestos a los que aspira.

(*) Gabriela es Licenciada en Psicología (Universidad Nacional de Córdoba). Actualmente se desempeña como Gerente de Selección de Consultores de Empresas SRL. panon@consultoresdeempresas.com

24 de agosto de 2007

La incompetencia desleal

Así como frecuentemente nos encontramos con personas que pronuncian la palabra amor cuando quieren decir sexo, a menudo también nos topamos con una clase muy especial de sujetos que gustan de exaltar elevadas manifestaciones de "competencia leal", justo allí, en ese como irrespirable muladar, donde nuestro sentido común sólo atina a identificar aborrecibles ejemplos de incompetencia desleal.

No deja de resultar curiosa la pirueta filosófica y conceptual que le permite al envilecido luchador de pancracio presentarse en la liza de combate vistiendo los respetables atavíos del samurai. Toda una operación de alquimia ideológica que busca emparentar las maquinaciones de seres mediocres e inseguros -adictos a las victorias, aunque ellas hayan sido obtenidas sin honor- con la noble tradición de los valores liberales.

Paladines del cambio -siempre y cuando sea gatopardiano-, los guerreros de la gerencia moderna, "cada vez más global y competitiva", no vacilan en airear su grito de guerra: ¡Más importante que vencer es hacer que el otro pierda! Sin embargo, la hilera de triunfos alcanzados a cualquier precio convierte a estos "competidores genéticos y ontológicos" en los arquitectos de facto de una intrincada y tupida red de tuberías que desemboca, casi siempre con su anuencia, en los fétidos espacios de un pozo séptico.

Sabido es que el bizarro mundo de los ángeles perversos funciona como una suerte de Ouija al revés, ya que en sus sesiones todos los jugadores reciben a espíritus distintos a los inicialmente convocados. Así, observamos como los sedicentes partidarios de la apertura y la libre competencia invocan a la famosa mano invisible del mercado para que les sirva de sustento a su avasallante andar estratégico, pero en la práctica terminan bien apañados con la mano peluda del amiguismo y la escogencia a dedo. En otras ocasiones, llaman con religioso fervor a los ilustres manes de la división del trabajo, pero acaban haciendo buenas migas con el maquiavélico paradigma de la división en el trabajo. Y es que, aunque se definan como profesionales de elevada autoestima, devotos seguidores del “laissez faire”, “laissez passer”, lo único cierto es que estos militantes de la incompetencia desleal están convencidos de que la clave del éxito radica en no dejar hacer y en no dejar pasar.

Es fácil elaborar el retrato hablado de un incompetente desleal. Seguramente, en estos momentos, habrá más de uno a su lado. De hecho es ese penoso individuo que carece de vida privada, y a ratos semeja una pieza más del mobiliario de la oficina. No desaprovecha ninguna oportunidad para declararse adicto al trabajo; sin embargo, casi nadie lo ha visto colocar sus proletarias posaderas en la silla del escritorio. La excusa siempre es la misma: el homicida cronograma de reuniones que abarca por entero su jornada laboral.

Luego uno se pregunta: ¿Pero, en estos tales encuentros de negocios, qué informes puede presentar un sujeto que nunca para en su oficina, salvo para chatear y enviar emoticones a diestra y siniestra? Y la respuesta es muy sencilla: pues los documentos redactados por su "valioso" equipo de subordinados; una recua magistralmente domesticada a punta de "inteligencia" (entendida ésta en su acepción militar de sapeo y vigilancia), guerra psicológica y un oportuno sistema de premios y castigos.

Lo demás es fácil: gerencia de pasillo (o también llamada "cultivo de redes informales") y modelaje gerencial (fenómeno social más relacionado con la pasarela de Cibeles y Milán, que con los abstrusos conceptos de la psicología conductista). Llegados a este punto, no nos queda más que concluir, con el francés Paul Masson, que "los funcionarios son como los libros de una biblioteca: los que están en los lugares más altos son los que menos sirven".

Cómo conseguir trabajo y no morir en el intento

¿Cómo vender lo que uno sabe hacer? Acceder al empleador por las vías tradicionales o las nuevas; confeccionar un ordenado y sintético currículum; y prepararse antes de ir a la entrevista laboral; son algunas de las claves para tener éxito en la gestión.

Cómo emprender la búsqueda de trabajo?, ¿cómo postularse para un empleo que se está ofreciendo? y ¿cómo hacerlo cuando la empresa no está promocionando una vacante? ¿Cómo redactar un Currículum Vitae? y ¿cómo presentarse en una entrevista laboral? En resumen, ¿cómo vender lo que uno sabe hacer?, ¿cómo venderse?
Las respuestas a estos interrogantes no suelen encontrarse en escuelas, institutos terciarios y universidades; y esto, a pesar de que saberlas y ponerlas en práctica puede mejorar la realidad laboral de uno mismo.
“En general, las dificultades para conseguir trabajo tienen que ver con que la búsqueda se encara erróneamente”, aseguró Gastón Abalos, uno de los directores del Grupo Forum, el instituto de capacitación que en el Seminario de Currículum Vitae y Marketing Personal, resumió las respuestas brindadas por jefes de personal y gerentes de Recursos Humanos de empresas entrerrianas, ante la pregunta “¿cómo eligen personal?”.

VÍAS DE LLEGADA. En primer lugar, el licenciado en Marketing habló de las vías para llegar al potencial empleador, ya que es un error basar la búsqueda exclusivamente en lo que sale en los avisos clasificados.
“Hoy en día, la mayoría de las empresas tiene sus páginas Web y uno puede cargar sus datos y enviarlos por correo electrónico. A veces es un error inundar a una empresa de papeles, cuando lo que en realidad ésta quiere es obtener datos rápidos para la selección de personal”, indicó; y destacó el papel de las consultoras, como otra vía para conseguir empleo.
En términos específicos, el concepto mercado abierto se utiliza para definir la búsqueda de trabajo a partir de que un puesto es ofrecido (por ejemplo, cuando sale un aviso clasificado). “La ventaja es que el empleo ya existe y la desventaja es que se van a presentar miles de personas”. Mercado cerrado se le dice a la postulación espontánea, es decir a la que se hace a pesar de que el empleador asegure no tener vacantes. Para esta postulación, “hay que hacer una previa tarea de investigación: averiguar quién es el jefe de Recursos Humanos y enviarle los datos a él; marcar claramente en el currículum a qué área uno se está postulando y ser lo más explícito posible, porque es así como uno puede generar interés”, señaló Abalos.

CURRÍCULUM VITAE. Cualquiera sea la vía de acceso elegida, lo que el interesado debe hacer es “armar una estrategia que impacte, para lograr que a uno quieran convocarlo”.
El licenciado habló de dos momentos en la búsqueda de trabajo: la confección del currículum y el desempeño en la entrevista.
“El currículum tiene el objetivo de conseguir la entrevista laboral, nada más. Es la entrevista la que consigue el trabajo, y es allí donde se tiene que defender lo escrito en el currículum”, indicó. Y agregó que “un grave error es que otra persona arme el currículum por uno mismo; y otro error, muy común, es enviarlo fotocopiado, ya que uno le está diciendo al potencial empleador que está buscando trabajo hace rato y que acepta lo que sea”.
En cuanto a la elaboración del currículum -que no debe tener más de tres hojas, impresas en papel blanco o de color claro y con tinta oscura, y puede incluir una foto-, Abalos la dividió en dos: la carta de presentación y la carta de antecedentes.
“La primera es para decir ‘soy esta persona, sé hacer esto y su empresa me necesita’. Es donde hay que generar interés”, dijo; y especificó que “la carta de presentación tiene cuatro partes: el encabezado, donde hay que poner nombre y apellido de la persona a la que va dirigida; en la introducción se debe citar dónde se vio el aviso y el puesto en el que uno quiere trabajar; en el cuerpo de la carta hay que hablar de las habilidades sociales que uno tiene, los conocimientos y las fortalezas; y en el cierre de la carta uno tiene que dejar la puerta abierta para la entrevista: ‘adjunto a esta carta el currículum con mis datos personales; si usted quiere más información, en una eventual entrevista se la podré brindar’”.

DATOS ORDENADOS. En la carta de antecedentes se deben escribir los datos personales, la educación formal (primaria, secundaria, nivel terciario o universitario) y la experiencia laboral. Tanto este punto, como el de datos extracurriculares -cursos, seminarios, postgrados- deben ir escritos en orden cronológico descendente: “Desde el último lugar donde se trabajó hasta el primero; desde la última capacitación hasta la primera, pero en esto es recomendable colocar solamente los cursos que estén más relacionados con el puesto. La idea de escribir en forma descendente tiene que ver con brindar toda la información que el empleador está buscando, tal como la está buscando, para ganar probabilidades de ser elegido”, explicó Gastón Abalos.
En cuanto a los datos personales, el licenciado recomendó no omitir la edad. Y si alguien incluye en su currículum que sabe idiomas, debe aclarar el nivel de conocimiento. “Si uno dice que tiene buen dominio del inglés, por ejemplo, es probable que la entrevista que comenzó en castellano siga en inglés”, graficó.

ENTREVISTA. Según lo que indicó Abalos, es en la entrevista donde se consigue el empleo. Y para manejarse bien en ella, el licenciado brindó cinco pautas:
• Crear afinidad: “es decir establecer el vínculo con la persona que va a hacer la entrevista. Es fundamental para esto presentarse con nombre y apellido al ingresar, mirar a los ojos y romper el hielo con algún comentario, por ejemplo preguntar en qué consiste el trabajo, ya que eso demuestra interés”.
• Trabajar sobre la empatía: “es decir ponerse en el lugar del otro y comprender qué es lo que está pidiendo. No contarle que uno hizo un curso de cerámica o de guitarra porque no es esa la clase de capacitación que está pidiendo”.
• Saber comunicar: “es fundamental tener una buena oratoria; saber transmitir lo que dice el currículum”.
• Saber persuadir: “es decir tener la convicción de que uno es la persona que tiene que incorporarse a esa empresa. Para esto es importante, antes de la entrevista, reflexionar sobre las fortalezas y debilidades propias; preparar la entrevista.
• Demostrar motivación: “es decir, demostrar que uno es una persona que puede trabajar en esa empresa o en otra empresa y que puede trabajar en equipo, individualmente o en cualquier ambiente de trabajo”.

Errores comunes en una entrevista de trabajo
1) Hablar sin tener suficiente conocimiento del tema.
2) No haber preparado la presentación adecuadamente y con un orden lógico.
3) Descuidar la presencia personal o lucir accesorios demasiado vistosos.
4) Hacer movimientos rítmicos bruscos o gesticular exageradamente.
5) Hacer chistes, masticar chicle, querer agradar excesivamente.
6) Hablar demasiado rápido o demasiado lento.

La búsqueda del primer trabajo: ¿Cómo no fallar en el intento?


A los métodos tradicionales se sumaron los servicios de empleo online y el envío espontáneo de video-currículum y blogs. Como anticipo de la Expo Educativa Argentina -que podrá visitarse del 16 al 18 de agosto en la Rural- especialistas en Recursos Humanos comparten con los estudiantes los mejores tips para insertarse en el mundo laboral.
Vestimenta más bien clásica, formal y prolija. Nada de sobreproducción como para ir a una fiesta, ni la informalidad de jeans y zapatillas. Puntualidad y una actitud proactiva-entusiasta frente a los nuevos desafíos, son algunos de los siempre recomendables puntos para tener en cuenta en el momento de afrontar una primera entrevista de trabajo.

Sin duda, las entrevistas de trabajo son todo un desafío para cualquier persona, pero lo son aún más para los jóvenes recién graduados o a punto de recibirse. "Los aspectos fundamentales a mostrar en una persona que no puede exhibir experiencia se relacionan con su formación académica: una universidad con prestigio, logros académicos, conocimientos de idiomas e informática y becas obtenidas", cuenta el Gerente de Recursos Humanos de Gestión Compartida, Hugo Besendorff, quien también aclara que en los jóvenes que recién salen de la Universidad "no es tan importante su experiencia previa sino el potencial de desarrollo a futuro".

Y siguen los puntos básicos a la hora de entablar una entrevista de trabajo. Nada de falsear información y mentir sobre habilidades o capacidades, y discreción respecto de experiencias negativas anteriores: los especialistas coinciden en que hablar mal de un antiguo jefe o de la antigua empresa puede jugar en contra. "La imagen es un punto que puede tornarse como decisivo, dependiendo el puesto al que uno se postule. Por ejemplo en un puesto de ventas la imagen es importante. Siempre se deben recalcar las fortalezas, qué cosas tiene uno de diferente y cuáles son sus ventajas. También es importante que el postulante llegue informado acerca de la empresa que lo contrataría", dice Daniela Mora Simoes que se desempeña en el medio empresarial como asesora vinculada en RRHH y Comunicación.

Lo que también es cierto es que a partir de los últimos años el camino hacia la inserción laboral en los más jóvenes se ha vuelto más transitable, con la aparición de pasantías rentadas para estudiantes universitarios (con jornadas laborales cortas de hasta 6 horas diarias que les permiten seguir estudiando y adquirir la tan preciada experiencia laboral), y los programas de Jóvenes Profesionales que implementan algunas empresas, más que significativos como base de experiencia antes de alcanzar una relación laboral más duradera y efectiva.

De igual manera, una forma de romper con las barreras y comenzar con la ansiada inserción laboral es aplicar a los puestos externos de colaborador "free lance" que en ciertas especialidades como sistemas, periodismo, diseño gráfico y selección de personal, pueden transformarse en un buen inicio.

Por último y no menos importante, los trabajos temporarios pueden convertirse en el portal de ingreso a un futuro de trabajo. "Son una fuente muy importante para adquirir experiencia en los más jóvenes que tiene la posibilidad de trabajar en poco tiempo en distintas empresas y en diferentes sectores", dice el Presidente de la Federación Argentina de Empresas de Trabajo Temporario (FAETT) Vicente. F. Stagno. La apuesta es, en muchos casos, tras el trabajo temporario quedar efectivo en la empresa.

Claro que la historia no comienza en la entrevista laboral, hay un paso previo en el que entra en escena el armado del Currículm, esa carta de presentación que debe hablar lo más ajustadamente posible de las virtudes del postulado. Pues en el 2007 hay nuevos aires en el mundo curricular se asoman con la llegada de los blogs de Internet y los Videocurricums, una modalidad que encaja a la perfección en este mundo de la imagen y que muy de a poco se abre paso desplazando al CV de papel. "Estas nuevas modalidades de CV son dos recursos creativos y dinámicos que permiten conocer algunos aspectos del postulante como su lenguaje y desenvoltura en un primer contacto", cuenta la Coordinadora Regional de Selección de SESA Select, Mariela Bedini.

Y así los Videos Currículums o los blogs pueden resultar también un recurso interesante a la hora de seleccionar postulantes que se encuentran distantes geográficamente, donde el selector necesita implementar nuevas herramientas para concretar el encuentro.
Ya desde el lado de las empresas o de las mismas Consultoras de trabajo el uso de Internet ha dado un giro que tiende a disminuir los tiempos de selección: la incorporación en los mismos portales de Internet de sitios o links donde los postulantes puedan ingresar sus datos, cargar sus CV e ingresar a las bases de datos de las empresas. Algunas empresas ya están comenzando a utilizar la opción de que se puedan subir a sus páginas web Videocurriculms.

"El envío espontáneo de candidatos hace que las empresas cuenten con su propia base de postulantes y puedan generar filtros. También los postulantes tienen la oportunidad de elegir en que área de trabajo les interesa trabajar", explica la asesora de RRHH y Comunicación Daniela Mora Simoes.

Encontrar el trabajo soñado es ya, de por sí solo, un trabajo sacrificado al que los jóvenes postulantes deben estar dispuestos a jugar con todas las herramientas de su lado.

El sueño del mejor CV

Los especialistas en Recursos Humanos coinciden en que el mejor Currículums es el que logra destacar de manera efectiva las características que diferencian a una persona de los demás y que lo convierten en un postulante atractivo para la posición que se busca. Parece demasiado sencillo pero claro que no lo es. Aquí algunos pautas a tener en cuenta en el momento de armar un CV:
  • Un CV debe contar con información concisa y puntual, con un formato sobrio y atractivo a la vez. La idea es que los ítems de información personal, formación y experiencia (indicando compañía, período trabajado, puesto desempeñado, tareas realizadas y principales logros obtenidos) estén bien diferenciados.
  • También se recomienda incluir hobbies, participación en actividades deportivas, sociales o comunitarias que pueden terminar aportando una mayor información sobre los intereses del candidato.
  • En cuanto al tamaño se espera que un CV no supere las 2 páginas. Aunque una puede ser suficiente para un profesional recién recibido y tres páginas pueden ser más que válidas para una persona de nivel gerencial con veinte años de experiencia laboral.
  • La foto puede ayudar a recordar al candidato entrevistado, pero no es imprescindible. Es importante tener en cuenta que la foto no sea pesada en el momento de ser enviada por mail, como para que no se pierda tiempo en abrirla.
  • Incluir buenos promedios en las carreras cursadas, más aún si las Universidades son reconocidas. Si el postulante no cuenta con una experiencia laboral extensa, ese es un punto a favor.
  • En algunos casos conviene citar las escuelas primarias y secundarias que se cursaron. Una colegio con educación bilingüe suma, al igual que haber estudiado en un colegio industrial puede tener relevancia si el puesto a cubrir es más bien técnico.

21 de agosto de 2007

El jefe ideal de los españoles es honrado, humilde y tiene capacidad para delegar


Las virtudes que más valoran los trabajadores españoles en un jefe es que sea un buen líder, que sea cercano, sepa comunicarse con sus subordinados y fomente el trabajo en equipo. Debe tener además capacidad de delegar y ser honrado y humilde, según un estudio de Cátenon Worldwide Executive Search, una empresa de selección de personal. Lo que menos les importa a los trabajadores españoles es que su superior tenga sentido del humor, sea tolerante o muestre espíritu de sacrificio.

A la hora de buscar su jefe perfecto, los trabajadores sitúan en un segundo plano factores puramente profesionales, como sus conocimientos o su experiencia profesional. El estudio de Catenon revela además que el 42% de los encuestados no se siente cómodo en su puesto de trabajo y de ellos uno de cada cuatro está poco o nada satisfecho con su vida laboral.

En cuanto a los factores concretos que influyen favorablemente en la valoración del trabajo, más de la mitad de los españoles entrevistados para el estudio se han mostrado especialmente satisfechos con el equipo humano, el prestigio, el funcionamiento de la empresa y con el desarrollo profesional.

Menos favorables son los resultados de la encuesta al preguntar por el sueldo y por la conciliación de la vida laboral y familiar. El 46% de los encuestados no está satisfecho con el salario que percibe por su trabajo, mientras que sólo el 43% ve satisfactorio su equilibrio entre carrera profesional y vida familiar.

El buen ambiente laboral, seguido de la responsabilidad y autonomía en el puesto de trabajo y del reconocimiento dentro de la empresa, son los factores más valorados por los españoles para permanecer en su empleo y no salir en búsqueda de uno nuevo. Ahora bien, en un cambio de trabajo el factor que más se valora es precisamente el aumento de sueldo, seguido de las posibilidades de promoción y desarrollo profesional, la responsabilidad y autonomía del puesto, el equipo humano y la flexibilidad en el horario.

El informe también pone de manifiesto que casi siete de cada diez trabajadores se iría a vivir fuera de España si se le plantease una oportunidad profesional interesante. No obstante, la inmensa mayoría exigiría para ello un importante aumento de sueldo y volvería en menos de tres años.

19 de agosto de 2007

Empresas se preocupan por una mejor relación laboral


Un estudio realizado entre las principales compañías de la Argentina reveló el creciente interés por favorecer la conciliación entre el trabajo y la vida privada de sus empleados

El desarrollo de relaciones laborales cada vez más complejas y especializadas llevó a los ejecutivos a replantearse la relación y los conflictos entre los distintos roles que desempeñan los empleados, tanto en la empresa como en la vida social y familiar.

En ese marco, y por segundo año consecutivo, el IAE, Escuela de Dirección y Negocios de la Universidad Austral, presentó las conclusiones de la Investigación CONFYE 2007 (Conciliación Familia y Empresa), en la que participaron empresas de primera línea como Coca-Cola de Argentina, Tecpetrol, Repsol-YPF, Bagley y Grupo Unidos.

Rubén Figueiredo, licenciado en Psicología y profesor de Comportamiento Humano en la Organización del IAE, comentó que el estudio buscó determinar “la tensión que existe entre el trabajo y la vida no laboral, y si esto tiene que ver con el clima interno de las empresas y en la salud de los empleados”, motivada por “las tendencias sociales que están cambiando el vínculo entre la sociedad y las empresas”.

Por ello, resaltó los beneficios de contratos y vínculos más flexibles para los empleados y las empresas. “Hay cosas que los gobiernos pueden hacer a través de políticas públicas, pero hay ámbitos sociales, familiares, en la propia empresa para laudar, en lo que se llama políticas de conciliación”.

Cuando la gente se desequilibra, impacta en su vida personal, incluso en la salud y también en el clima laboral”, agregó. Entre las políticas formales de recursos humanos, el profesor del IAE enumera la flexibilidad laboral, beneficios extrasalariales, apoyo profesional y servicios familiares.

En sintonía con otros países de América Latina, la Argentina obtuvo 43,9 puntos sobre un total de 100, en base el Internacional Family Responsible Employer Index desarrollado por el IESE-Business School de la Universidad de Navarra. En este mismo indicador, España, que aventaja en varios años a nuestro país en este tipo de estudios, consiguió una mínima ventaja: 45 puntos.

En esta ponderación, las políticas empresarias representaban un total de 40 puntos, de los que la Argentina obtuvo 16. Otros 30 puntos los otorgaba el rol de los facilitadotes, es decir, la intermediación que planificaban las compañías para llevarlas a la práctica. En este caso, la puntuación fue de 9,1.

Por último, se relevaba el aspecto cultural, es decir, que nivel de aceptación y comprensión tenían estos conceptos en el personal de la empresa. Este aspecto fue el de mejor desempeño en nuestro país: 17,9 puntos sobre 30.

Mucho por hacer
Figueiredo diferenció cuatro tipos de empresas: las “contaminantes” o que “viciarían la realidad laboral por faltas de políticas de equilibrio” (D); en segundo lugar las empresas que tienen ya algunas políticas, pero las aplican poco (C); en tercer lugar las que tienen políticas y donde existen prácticas de conciliación (B), y por último aquellas firmas en las que la conciliación es parte de su cultura (A).

El estudio reveló que el 50% de las empresas argentinas se ubican en el nivel C, el 28 en el B y el 21% en el D. No obstante, todavía no hay ninguna en la consideración A.

La mitad de las empresas están en el cuadrante C, tienen políticas, pero las aplican poco, y en particular lo hacen en las áreas ejecutivas. Es positivo, pero nos falta un poco más por mejorar”, subrayó el profesor de IAE.

A su turno, Paola Delbosco, doctora en Filosofía y titular de la cátedra de Empresa, Sociedad y Economía del IAE, refirió que “los que se llevan las palmas son los países europeos nórdicos - y no los EEUU- donde se introdujeron mejor estas políticas. Así que la Argentina está en condiciones de liderar la región al respecto”.

Experiencias corporativas
Alejandro Melamed, gerente de Recursos Humanos de Coca Cola, contó la experiencia de la compañía, en la que se aplicó el trabajo desde el hogar para personal que tenga más de dos años en la empresa.

Esta modalidad fue implementada, por ejemplo, para mujeres que han tenido hijos recientemente, siempre bajo consideración de “la naturaleza de ciertos trabajos, con todos los artefactos necesarios para ser operativo”. Otra iniciativa fue la del horario flexible, “sin perder el espíritu de equipo”.

Otra pauta es la de “bienestar integral, por la que todos los empleados pasan por un chequeo médico y de ahí se elaboran planes de salud específicos”.

Melamed asevera que se trata de “una decisión gerencial e incluimos este tema como estrategia. Si no somos efectivos en nuestra vida operativa, no podemos ser efectivos en la conciliación entre lo laboral y lo personal”. Añade que “no existe equilibrio entre vida y trabajo, sino que la persona es una sola y buscamos el equilibrio integral”.

Por su lado, el gerente de Recursos Humanos de Repsol YPF, Andrés Mosteiro, aseguró que “también existe una dimensión laboral dentro de la responsabilidad empresaria”.

Hay un contrato emocional que las personas pasan a tener con las organizaciones y las organizaciones con las personas”, explica Mosteiro, quien habla de la “flexibilidad tácita, que no está procedimentada, y en la que hay un uso, no un abuso”, como conceder permiso para llegar más tarde al trabajo por alguna necesidad familiar.

El éxito de esta flexibilidad “depende de la madurez de las personas que integran la organización”, acota el gerente de Repsol YPF.

Otras iniciativas de la empresa fueron “el reconocimiento de las parejas de hecho en lo referente a beneficios sociales y la inserción de personas con discapacidad, así como la protección de las personas en situación de violencia familiar”, variedad de casos que demuestra la complejidad de aspectos que deben contemplar en la relación con el personal.

El intercambio estudiantil: Una experiencia y una competencia

Con miras a una óptima formación profesional, el intercambio estudiantil es una oportunidad única para los estudiantes universitarios. Mediante esta modalidad, los alumnos pueden contrastar opiniones con estudiantes de distintas razas y culturas -además de poner en práctica determinado grado de teoría a través de trabajos de campo y otras técnicas.

Un intercambio estudiantil es en sí mismo un cúmulo de nuevas vivencias, e implica un intercambio dual: estudiantil y cultural. El hecho de vivir temporalmente en otro país enriquece a la persona, la involucra con una cultura nueva. Consecuentemente, la experiencia se inscribe dentro de un aprendizaje que va más allá del académico, que se relaciona con las costumbres y la vida cotidiana de un país casi totalmente desconocido.

Pero el intercambio estudiantil también ayuda a verificar cómo se aborda la propia profesión en otros lugares del mundo. En una sociedad globalizada, tener esta clase de experiencias es de gran utilidad para el futuro profesional. Adicionalmente, materias no disponibles en la universidad de origen pueden ser cursadas en la institución receptora, materias luego incluidas como equivalentes o anexas en el récord académico. Por último, el estudiante de intercambio puede participar eventualmente en actividades extracurriculares tales como las diversas ramas deportivas.

El intercambio estudiantil requiere de tiempo y dedicación. Muchas universidades cuentan con una oficina ad-hoc, donde los alumnos pueden ver absueltas sus dudas e informarse sobre cómo se maneja la institución de destino. Teniendo en cuenta los trámites y requisitos necesarios, es recomendable comenzar el proceso aproximadamente un año antes de la fecha prevista como la de partida.

Acumular la mayor cantidad de información sobre cuáles son las universidades extranjeras que ofrecen intercambio estudiantil a sus pares peruanas, es un factor a tomar en cuenta. Puede ocurrir que no existan acuerdos con universidades donde se curse la carrera que uno estudia.

Los requisitos básicos para anotarse en estos programas consisten en completar una ficha de inscripción y presentar el récord universitario, junto con una carta del decano de la universidad que avale el intercambio. Si la universidad elegida no es de habla hispana, también se hace necesario acreditar el nivel del idioma, mediante certificados, exámenes o entrevistas que demuestren el conocimiento de la lengua del país donde se estudiará.

Luego habrá lugar a una entrevista de preselección, donde se aprobará o no la postulación para acceder a los estudios en el extranjero. Obtenida la aprobación, se deberá presentar una solicitud de intercambio de la universidad anfitriona, cartas de recomendación de profesores y una copia del certificado analítico con las materias cursadas hasta el momento. Los requisitos para obtener la documentación para establecerse en el país elegido dependerán de lo solicitado por su consulado. Es importante, una vez que se tengan todos los papeles en regla y la carta de aceptación de la universidad donde se solicitó el intercambio, averiguar qué se necesita para tramitar la visa de estudiante.

La universidad de origen se encarga, generalmente, de los gastos de estudio, pero debe considerarse que el alojamiento, comidas y pasaje corren por cuenta del estudiante. En caso de contratar el servicio de alojamiento que brinda la universidad anfitriona, puede ser necesario que éste se abone antes de la llegada. No todas las universidades cuentan con campus con dormitorios o residencias, por lo que otra alternativa viable es alquilar un departamento o vivir en una casa de familia.

Para realizar un intercambio, es probable que el alumno deba tener concluida la mitad de su carrera. Pero, si bien puede implicar un proceso largo y con muchos pasos intermedios, el resultado final del intercambio estudiantil es una gran experiencia que enriquecerá al educando tanto a nivel personal como profesional.

Los programas de intercambio estudiantil son de vital importancia para el desarrollo de habilidades y para la adquisición de nuevos conocimientos. Cada estudiante que visita un país distinto del suyo regresa a su país de origen con una nueva mentalidad sobre las ideas e investigaciones que se desarrollan en el mundo. Realizar un intercambio estudiantil forma parte de las competencias que hoy en día buscan las empresas a la hora de seleccionar a su talento humano, por lo tanto si tiene la oportunidad de hacerlo, hágalo y disfrute al máximo de esta gran experiencia.

14 de agosto de 2007

¿Por qué los guapos ganan más que los feos?


La vida es dura, el mercado es cruel, la realidad supera a la ficción. Frases célebres para aceptar el lado más difícil del día a día. Para colmo, aparentemente la gente "linda" no solo alegra la vista, sino que esa condición también los ayuda a ser más ricos, más exitosos y más dúctiles para congeniar con ellos.

¿La razón? Los "apuestos" son vistos como más provechosos y cooperativos. Ese es al menos una de las conclusiones de un estudio divulgado en el Journal of Economic Psychology (Diario de la Psicología Económica) y publicado por la revista digital Invertol.

En el estudio, investigadores de la Universidad de California estudiaron a tres grupos de personas según opiniones generales sobre su atracción física. Su comportamiento fue observado y sus diversas rentas fueron tomadas en la consideración.

La "gente atractiva gana más dinero que la gente atractiva media, que a su vez gana más dinero que la gente poco atractiva", fue una de las dramáticas conclusiones: los más atractivos ganan 12% más que los menos atractivos, fue la conclusión.

Los científicos dijeron que su estudio es aplicable a diversas sociedades y tipos de trabajo. Asimismo, concluyeron que la gente atractiva gana más dinero porque "les fue más fácil generar cooperación entre sus compañeros de trabajo". Y como contrapartida, se descartó otra variable: que el más exitoso sea más egoísta.

Según la publicación, se encontró que en promedio la gente atractiva es menos egoísta que la gente menos atractiva. ¿Por qué? Según el equipo investigador eso ocurre porque la gente en general cree que los "agraciados" son más provechosos que los menos agraciados.

Por otra parte, concluyeron que la gente atractiva está constantemente siendo juzgada y tratada más positivamente: el estudio demuestra que un "39% de hombres y mujeres atractivos son juzgados como personas serviciales, comparado al 16% de gente atractiva media, y solamente el 6% de gente poco atractiva.

La gente apuesta tiende a estar en equipos más exitosos porque los demás miembros del equipo son más cooperativos en presencia de la gente apuesta.

Pero no todo es tan oscuro ni tan negativo. Cuando aquellos realmente atractivos no están "ejerciendo su peso", el tema de la apariencia les juega en contra y el menos atractivo sale invariablemente como el ganador.

"Los apuestos tienen lo que los científicos sociales llaman el efecto del halo. Porque alguien es atractivo, le asignamos muchas otras cualidades positivas que no tienen nada que ver con su aparaciencia", concluyeron los investigadores. (Fuente: emol.com)

Argentina está en el top ten de los ejecutivos mejor pagos

Ubicado en el puesto 10 del ranking, el poder de compra de los ejecutivos argentinos es a su vez el más alto de la región. Los directivos de las economías emergentes son los que mejor ganan. El crecimiento de estos mercados está creando una demanda de talentos de alta jerarquía sin precedentes.

Con un ingreso anual promedio equivalente a u$s138.188, el poder de compra de los gerentes argentinos no sólo es el más altos de la región sino que incluso entra en el top ten de los países de los ejecutivos mejores pagos, ya que se ubica justo en el décimo lugar, por encima de economías desarrolladas como Estados Unidos y de varias naciones europeas.

En economías emergentes como Rusia, Turquía, México y Ucrania, los gerentes gozan de niveles mucho más altos de poder adquisitivo para sus salarios que sus contrapartes en las economías avanzadas, tales como el Reino Unido, Estados Unidos y otros países de Europa occidental.

De hecho, Suiza, Alemania e Irlanda son los únicos países europeos que entran entre los primeros 20 países de acuerdo con el poder adquisitivo, mientras Estados Unidos queda en el puesto 24 y el Reino Unido en el 40.

Al respecto, Natalia Piris gerente de Operaciones de los países de habla hispana de Sudamérica de Hay Group, sostuvo que “el crecimiento continuo de los mercados emergentes está creando una demanda por talento de alta jerarquía sin precedentes”, y agregó: “La escasez de talento resultante, más los premios pagados a los gerentes en estos mercados, infla el pago a los gerentes en las economías menos avanzadas”.

El informe sobre salarios a nivel mundial World Pay Report comparó pagos detallados, bonos, impuestos e información del costo de vida en todos los niveles de empleo, desde trabajadores sin capacitación especial hasta la alta gerencia, para revelar los ingresos disponibles para los jefes de departamento (jefes de función) en 46 países en Asia, América del Norte, América del Sur, Europa y Australia. El costo de vida se calculó en base a los patrones de gasto “promedio” dentro de cada país.

La cima del ranking
De acuerdo al World Pay Report, investigación sobre salarios a nivel mundial elaborado de la consultora internacional Hay Group, los gerentes de los estados ricos en petróleo y libres de impuestos de Arabia Saudita y los Emiratos Árabes Unidos (EAU)se llevan los ingresos disponibles más altos del mundo, con pagos que igualan un poder adquisitivo de más de USD 220.000. (Ver tabla de resultados).

“Los gerentes sauditas y de los Emiratos Árabes gozan de niveles de pagos en vertiginoso ascenso, ya que los empleadores de la región prestan más atención al efectivo que a los incentivos basados en el desempeño,” manifestó Iain Fitzpatrick, director de Servicios de Información sobre Compensaciones de la consultora.

Sin embargo, Fitzpatrick, comentó que “como la demanda de gerentes con experiencia continúa siendo alta, las empresas regionales están considerando más el uso de incentivos a largo plazo como una forma de atraer y retener talento internacional”.

En tanto, el centro internacional de finanzas y comercio de Hong Kong ocupa el tercer lugar, con un pago que equivale a un poder adquisitivo de u$s203.947.

“Tradicionalmente, los índices de pago para la gerencia han sido altos en Hong Kong – incluso más de un tercio por arriba de los de otras ciudades asiáticas como Singapur – con un poder adquisitivo mejorado por los bajos índices de impuestos a las ganancias”, señaló el director de Servicios de Información sobre Compensaciones.

Argentina, primera en Sudamérica
No obstante, son las economías emergentes de Europa oriental y más allá las que dominan el nuevo mapa de pagos mundial.

Los gerentes en Rusia están cuartos en la línea, con ingresos disponibles de aproximadamente u$s157.348. Muy cerca lo sigue Turquía, donde los gerentes ganan u$s154.762 una vez considerados los impuestos y el costo de vida.

En tanto, en sexto lugar, se encuentra México, donde el valor real del pago gerencial es aproximadamente de u$s 152.283, mientras que el ingreso promedio para los gerentes locales equivalentes a u$s138.188 posiciona a la Argentina en el décimo lugar, ubicándose siete puestos por arriba de Brasil.

“La demanda continua de gerentes con experiencia y el aumento de la movilidad del talento en un mercado global significa que el pago de la gerencia en muchas economías emergentes parece continuar alto en el futuro predecible”, apuntó Piris.

Europa occidental
El pago de los gerentes en los países de Europa occidental pierde en la comparación. De hecho, el Reino Unido ocupa el puesto 40 en las listas de pago gerencial, al ofrecer ingresos disponibles equivalentes a u$s86.367 después de la erosión producida por los niveles de carga impositiva y el alto costo de vida.

Alemania, en tanto, se posiciona en el puesto 19, con un poder adquisitivo del pago calculado en u$s122.427, Francia en el 31, mientras que Italia se ubica un poco antes, en el puesto 28, y solo España, donde el costo de vida es inferior, permanece ubicado en un razonable duodécimo lugar.

Estados Unidos
La gerencia norteamericana también está mal pagada en comparación con las economías emergentes. Los ejecutivos estadounidenses clasificaron en el puesto 24 en la tabla de la liga mundial de pagos, con un poder adquisitivo equivalente a u$s 4.905 si se consideran los impuestos y el costo de vida.

En ese sentido, la gerente de Operaciones resaltó que “las empresas operan en una economía global cada vez más abierta y competitiva, y los mercados emergentes ofrecen a los gerentes ingresos disponibles más elevados que los países establecidos, lo que los convierte en un prospecto atractivo para el talento gerencial”, y añadió: “Esto da qué pensar a las empresas en Europa occidental y EEUU, quienes enfrentan, no sólo la competencia local por el talento gerencial, sino una creciente amenaza de las nuevas economías”.

China e India
En comparación, el rápido desarrollo económico de China se refleja en ingresos disponibles en un nivel gerencial que ronda u$s126.281, ubicando al país en el puesto 14 de la tabla de pago mundial.

Sin embargo, a pesar de su impresionante desarrollo económico, el panorama es mucho menos alentador en la India, país que se ubica en el puesto 36 de las listas globales de pago.

Para Piris, “las compañías chinas se dieron cuenta de la necesidad de atraer talento gerencial a medida que continúa la aceleración económica, con un impacto hacia arriba importante en el pago de los gerentes”.

“No obstante, India se beneficia de una gran fila de talentos locales educados, que habla inglés, lo que hace que el pago gerencial sea más inmune al mercado internacional. Considerando esto, el pago gerencial está aumentando a razón de dos cifras en la India, entre 15 y 20%, de modo que es poco probable que permanezca en la parte inferior de la tabla por mucho tiempo”, apuntó la gerente.

Cómo mantener motivado al personal con bajo costoEl dinero siempre ha sido un buen motivador en el ambiente de trabajo.

La directora de Dale Carnegie, Daniela de León, presenta algunas útiles claves para que dueños de pequeños negocios puedan retener a sus empleados.
El dinero siempre ha sido un buen motivador en el ambiente de trabajo. Pero como dueño de un pequeño negocio, usted no puede colmar a su personal de efectivo y bonos, porque no lo puede costear. No se preocupe. Hay muchas maneras de bajo costo para motivar a su personal, dicen los expertos. Las pequeñas empresas rara vez podrán ofrecer los beneficios y compensaciones que brindan las grandes empresas. Sin embargo, pueden distinguirse al brindar trabajo significante y con desafíos.
Los empleados son más productivos cuando están felices en sus trabajos y sienten que están marcando la diferencia. Los empleadores no se molestan lo suficiente como para preguntarle a sus empleados qué esperan de sus trabajos, y se sorprenden cuando los empleados se van o pierden la motivación. Por lo menos existen estas dos preguntas claves que podría hacerle a sus empleados, “¿Cómo estas?” y “¿Cómo vamos como empresa?” Estas preguntas deben hacerse a los nuevos empleados a los 14 días de haber ingresado, también a los 90 días, cada 6 meses y anualmente; todas conexiones críticas en la relación empleado-empresa. Además, pregunte si los empleados necesitan algo que los ayude a mejorar su desempeño, y si existe algún obstáculo que les dificulte la realización de su labor. Todas éstas son preguntas simples – pero algunos gerentes generalmente no piensan en preguntar. Están tan ocupados con las operaciones cotidianas que es fácil olvidarse de mantener el contacto activo con las personas que los rodean – y la retención de empleados puede tener un enorme impacto sobre lo esencial. Por Daniela de León, directora de la consultora en liderazgo y oratoria Dale Carnegie

12 de agosto de 2007

A explotar el mercado tecnológico

La Compañía de Fomento Industrial (Pridco, por sus siglas en inglés) ha establecido una Oficina de Tecnología Federal en Washington D.C., en busca de que Puerto Rico tenga mejor acceso al mercado de $374,000 millones que representan los contratos del Gobierno federal.

La nueva oficina, cuyo lanzamiento oficial tendrá lugar en septiembre, es dirigida por Héctor Feliciano y está ubicada en la sede de la Administración de Asuntos Federales de Puerto Rico (PRFAA, por sus siglas en inglés).


“El Gobierno federal es el cliente más grande del mundo”, indicó ayer Marcos Polanco, director del Equipo de Comunicaciones y Tecnologías de Información de Pridco, quien se encuentra en Washington para presentar a Feliciano ante sectores claves de la capital federal, previo a la inauguración formal de la oficina el mes próximo.

La nueva oficina persigue ampliar la presencia en Puerto Rico de empresas que hacen negocios con el Gobierno federal. También quiere servir de puente para inversionistas boricuas que aspiran a obtener contratos federales.

Polanco dijo que 35 de las 100 empresas tecnológicas más importantes del mundo tienen su sede principal en la zona de Washington D.C..

Y se calcula que sólo en el área de tecnología de información los contratos de bienes y servicios a través del Gobierno federal alcanzará los $74,000 millones.

Puerto Rico ha estado ya activo en esta área. En 2004, los contratos federales en la Isla sumaron alrededor de $461 millones.

Sólo a través de Pridco, empresas con base en la Isla generaron en 2006 contratos con dependencias del Gobierno federal que totalizaron $97 millones Pero, esa cantidad no incluye los contratos que fueron tramitados directamente por empresas establecidas en la Isla.

La gran mayoría de esos contratos están vinculados a la industria textil, sobre todo uniformes militares, un área que – según Pridco-, no ha decrecido a pesar de que el aparato militar estadounidense ha reducido considerablemente su presencia en Puerto Rico.

En 2004, de los $461 millones en contratos, $285 millones fueron pactados con el Departamento de Defensa.

Pridco sostiene que hay varias empresas, entre ellas compañías aeroespaciales como Lockheed-Martin y Pratp & Whitney que han establecido en Puerto Rico subsidiarias que manejan contratos federales importantes. Pero, las oportunidades de crecimiento, en la era de la economía de la información son muy amplias, dijo Polanco.

Hace unos meses, la jefatura de Pridco promovió empresas de Puerto Rico en la feria de tecnología FOSE, que reúne a dependencias del Gobierno federal y en 2007 recibió la visita de 15,000 profesionales. “FOSE confirmó a empresarios locales las oportunidades que tienen en Washington”, sostuvo Polanco.

Pridco interesa sacarle partido a los contratos federales destinados a la seguridad interna (Homeland Security) y al talento humano que se produce en la Isla, particularmente a través de las escuelas de ingeniería del Recinto Universitario de Mayagüez (RUM) y la Universidad Politécnica.

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