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Test Psicológicos

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28 de octubre de 2007

La dirección estratégica se logra con los recursos humanos

Cuando un empresario siente la necesidad impostergable de enfrentarse a nuevos y mejores productos o servicios resulta evidente su deseo de realizar cambios en la entidad y que esos, a su vez, le permitan aprovechar las oportunidades que puedan presentársele.



Para iniciar esta gestión de cambio se hace necesario un liderazgo, ya sea porque fue promotor de esa idea o porque al conocerla se identificó con esa, se la apropió y decidió adoptar acciones que le permitieran conducir a la empresa por el camino propuesto.


Para realizar la idea, se requiere emplear determinados recursos, como son personas, tiempo y dinero. Lo más significativo es que, conociéndose que este proceso es inevitable para la supervivencia y el desarrollo de las entidades, resulta mínima la cantidad de esas que presupuestan estos procesos, en cuanto a los recursos necesarios para realizar el cambio.


Generalmente, la mayoría de los cambios sorprende a los empresarios quienes, en ese momento, deben ocuparse de los recursos requeridos. Cuando se habla de personas y tiempo, se hace referencia a dinero, por lo cual se debe añadir una asignación en recursos financieros para la formación y la consultoría relacionadas con el cambio.


CONSOLIDAR LOS PUNTOS FUERTES Y FORTALECER lOS DEBILES

Para que la dirección de una empresa sea considerada capaz debe conocer sus puntos fuertes y débiles en la estructura organizativa, la calidad y los precios de sus productos, los estilos de liderazgo, las tecnologías, el personal con quien trabaja, el posicionamiento en el mercado, la imagen de la empresa y el estado de las finanzas, entre otras, tal como plantean autores como Salvador García y Simón Dolan.


El fracaso de estos empeños, en su mayoría, son ocasionados por incoherencias de la alta dirección de la entidad, al obviar criterios de, al menos, sus más importantes colaboradores.


Cuando el sistema participativo impera en la empresa, son más los aciertos que los errores.


Está demostrado, que la mayoría de los intentos de cambios fracasan por carecer de una intención meditada y consciente y, por supuesto, de un plan sistematizado, que requiere abordar cambios culturales, creyendo superficialmente que se producirán por el peso propio de las nuevas circunstancias.


Para lograr un resultado exitoso, los cambios estratégicos, desde que nacen, deben fundamentarse en la transformación de los individuos, quienes deben asumirlos libremente y se materialice el objetivo de aumentar la satisfacción del cliente e incrementar las ventas y los beneficios.


Resulta de gran importancia tener en cuenta los elementos anteriores para que la empresa logre proyectar una visión de futuro, lo cual redundará sustancialmente en resultados cualitativa y cuantitativamente superiores. Sin dudas, este es el verdadero sentido del esfuerzo de cambio.


Según sea la distancia existente entre la situación real y la visión estratégica, mayor será el salto a realizar y, por tanto, mayor será el cambio a propiciar, tanto desde el punto de vista de la adaptación como el de la transformación profunda.


MANTENER O VARIAR EL RUMBO

Los valores constituyen los cimientos de un verdadero liderazgo en una empresa y la legitimación del cambio requiere desarrollar una arquitectura estratégica que posibilite acertar o no en los objetivos a alcanzar.


Las turbulencias del entorno comercial internacional, los avances tecnológicos y la inestabilidad política mundial, entre otros, hacen que prácticamente sea imposible planificar con mediana exactitud, lo que realmente hará una empresa a largo plazo.
Por tanto, los talentos de la entidad deben trabajar proyectos que permitan encauzar el proceso hacia futuros éxitos, basados en la mejoría continua de los valores organizacionales necesarios.


Sin lugar a dudas, una empresa puede desconocer qué ocurrirá a ciencia cierta en su entorno en el plazo de cinco años, pero debe saber el esfuerzo que se requiere para lograr ser los mejores del sector en cuando a calidad, confianza en sí mismos y creatividad para actuar con la mayor rapidez ante los requerimientos del cliente.

Otro aspecto importante lo constituye el dominio de cómo reducir costos, trabajando siempre con la flexibilidad necesaria para cambiar el rumbo sin traumas y ser los primeros en lograrlo.



RECONOCER LOS VALORES HUMANOS

Es frecuente que la dirección estratégica de una empresa y la gestión de los recursos humanos se encuentren distantes unos de otros.


Un directivo empresarial debe procurar el alto rendimiento cotidiano de sus colaboradores, sea cual sea el tamaño de la entidad y el sector al cual pertenece.

Para lograrlo debe saber, entre otras cosas, cómo manejar los valores en el accionar de cada día, pues la credibilidad en el liderazgo y la confianza mutua constituyen elementos esenciales para el buen funcionamiento de cualquier entidad.


Es necesario aprovechar toda oportunidad que se presente, para demostrar que hay coherencia entre lo que se dice y lo que se hace.


El elemento más crítico para lograr el éxito empresarial es, precisamente, la coherencia entre lo que piensan y lo que hacen a lo largo del proceso.



LA IMPORTANCIA DE LA MOTIVACIÓN
En muchas ocasiones se dice que los trabajadores están desanimados o desmoralizados, como si no existieran motivaciones anímicas o morales para que cada quien trabaje con su máximo rendimiento.


Los documentos de muchas empresas tienden a ser excesivamente técnicos y desprovistos de ideas que transmitan moral y sentido para lograr el esfuerzo máximo en el rendimiento de sus empleados.


No podemos olvidar la estimulación moral, pues los trabajadores necesitan que se les reconozca en alguna forma y muchas veces los dirigentes desconocen que esa es una de sus funciones.


LE RECOMIENDO:

No olvidar, que personas, tiempo y dinero permiten lograr cambios positivos.
Consolidar los puntos fuertes y fortalecer los puntos débiles de la entidad.

Conocer que detrás de un fracaso en la gestión empresarial hay un rastro de inactividad.
Las previsiones son necesarias para mantener o variar el rumbo.

Calcular bien la distancia entre el estado actual y el estado deseado para la entidad facilita el recorrido.

Desde la barra de cereal a gimnasios en la oficina, los nuevos beneficios que se dan a los empleados


Así, con el objetivo de relevar las prácticas de mercado en beneficios no tradicionales que forman parte de la compensación, la consultora Marcú & Asociados - Alliance Partner of Towers Perrin llevó adelante, durante agosto y septiembre, un relevamiento entre 83 compañías, guiado por la pregunta ¿qué beneficios no tradicionales están otorgando las empresas?

El 85% de la muestra fueron empresas multinacionales, mientras que el 15% restante grandes compañías nacionales. No todos los beneficios evaluados son para todo el personal, sino que algunos se otorgan sólo a determinadas posiciones.

Balance
En cuanto al balance entre vida personal y vida laboral, un 80% de las organizaciones aseguró que otorgan el casual day y un 60% que brinda la posibilidad de horarios flexibles, como así también de guardería. El día de la familia también es una de las prácticas típicas, ya que la mitad de las compañías encuestada aseguró implementarlo.

Un 10% está pensando en implementar políticas como horarios flexibles, día o medio día libre por cumpleaños y teletrabajo, y un 15% la licencia adicional por paternidad.

En tanto, la reducción horaria de viernes de verano rige en un 40% de las compañías sondeadas, y otros beneficios como banda ancha, día libre por cumpleaños, reducción horaria los viernes de todo el año, o día libre por compensación horaria sólo está vigente en un 10%.

Sólo un 5% de las consultadas dijo implementar en la actualidad otros beneficios como licencia adicional por paternidad, maternidad o casamiento, teletrabajo, día para trámites personales o jornada libre por cumpleaños de hijo.

“Hoy ya existe hoy una tendencia o iniciativa de implementación de este tipo de programas por parte de las empresas, y esto de por sí es muy positivo”, sostuvo Marcela Angeli, socia y directora de la división de Compensaciones y Gestión de Recursos Humanos de la consultora, durante la presentación del trabajo días atrás en un hotel de Pilar.

Intereses personales
Un segundo grupo de los beneficios no tradicionales relevados tiene que ver con la asistencia a los empleados en cuanto a sus intereses personales.

“Este tipo de programas ha venido creciendo mucho en los últimos tiempos, sobre todo el asesoramiento desde previsional o impositivo, hasta psicológico”, aseguró el gerente de la División Planes y Pensiones de Marcú & Asociados, Diego Deza.

En este sentido, Deza postuló que “los empleados valoran mucho este tipo de iniciativas por parte del área de Recursos Humanos, sienten que la empresa se preocupa por brindarle un servicio para tratar de solucionarle un problema personal”.

Según el relevamiento, el 70% de las compañías dijo contar con subsidios para el pago de los estudios de los hijos de los empleados, y un 5% comentó que tiene esta medida bajo análisis.

En cuanto a los talleres de asesoramiento, el 30% afirmó brindarlos, mientras que un 10% lo está analizando. No obstante, sólo un 10% brinda asistencia legal, y un escaso 5% aseguró ofrecer gestoría para tramites específicos y talleres de asesoramiento impositivo, aunque en 10% en casa caso manifestó estar analizando la implementación de la medida.

Salud
Respecto al cuidado de la salud, la mitad de las empresas contestó que tiene descuentos en gimnasios y un 10% que podría implementarlos.

El 10% de las compañías ofrece hoy sesiones de masajes in company, mientras que un 5% cuenta con beneficios como orientación nutricional, talleres para el manejo del estrés, gimnasio en la oficina o clases de yoga.

“Estas eran políticas que antes escuchábamos en una de cada 30 empresas, y hoy de a poco hay una incipiente tendencia de prácticas que las compañías empiezan a implementar”, comentó Angeli, y agregó: “Las organizaciones están hoy con las oídos más abiertos y mejor predispuestas a escuchar las necesidades de la gente y trata de implementar lo que está pidiendo”.

Descuentos
Otros beneficios que muchas de las empresas otorgan a su personal tienen son la posibilidad de adquirir productos bancarios y de beneficiarse con descuentos en la compra de autos cero kilómetro, restaurantes, entretenimientos, comercios, seguros y en clases de inglés para los hijos. Este último beneficio es el menos extendido: sólo el 2,5% de las empresas encuestadas aseguró ofrecerlo.

Los descuentos en compra de vehículos se llevan la delantera ya que un 40% de las compañías los entrega, y un 10% ya analiza su pronta incorporación. A su vez, un 30% aseguró brindar productos bancarios.

“Este tipo de programas no tienen costo alguno para la compañías, o si los tienen son muy bajos, pueden ser a lo sumo administrativos”, apuntó Deza. Según el consultor, este es un dato no menor que las áreas de Recursos Humanos deberían tener en cuenta.

Objetivos
La encuesta también evaluó cuáles eran los objetivos que perseguían las empresas con la implementación de estos programas.

Así, el 33% de las compañías sostuvo que buscaba mejorar el clima laboral, el 18% retener al personal, un 17% ser competitiva con el mercado y un 8% mejorar las variables del negocio. En menor medida, algunas empresas contestaron que su objetivo era alinear o bien atraer gente (6 y 4 por ciento, respectivamente).

“También consultamos si la iniciativa de implementar estos programas era una impronta local o algo que venía de la corporación. En los beneficios tradiciones las empresas necesitan la aprobación de la corporación, pero en los casos de los no tradicionales el 82% respondió que era una definición local”, manifestó Angeli, para quien la razón principal está vinculada con los bajos costos que tienen este tipo de programas.

Por último, se les consultó a las compañías si evaluaban el resultado de la implementación de estos programas, pregunta a la que el 63% respondió de manera afirmativa.

A su vez, todas las empresas excepto una -de la cual la consultora no conoce el por qué- afirmaron que la satisfacción de sus empleados ha mejorado luego de la puesta en marcha de un programa no tradicional.

Según Angeli, para lograr un resultado satisfactorio es imprescindible que las empresas hagan una muy buena comunicación de todos los programas en forma continua, y no sólo al momento de la implementación del nuevo programa o incentivo.

En tanto, Deza añadió: “En la comunicación del programa no sólo hay que explicarlo sino también hacerle entender a la gente a qué apunta la empresa otorgando los beneficios”.

Beneficios flexibles
Si bien beneficios flexibles es un tema del que se viene hablando desde hace ya un tiempo, la realidad es que hoy ninguna empresa de la muestra tiene implementado este tipo de programas.

No obstante, el 50% de la muestra manifestó estar interesada en el tema y dijo que estaba analizando la viabilidad de su implantación en los próximos años.

”Aunque los beneficios no varían en cuanto a los tradicionales y no tradicionales, que sean flexibles implica que cada empleado puede adaptarlo a su conveniencia y situación. Darle una determinada cantidad de puntos y que cada uno los gaste como quiera”, aclaró en diálogo con infobaeprofesional.com Angeli.

Un programa de beneficios de tipo flexibles, debería al menos incluir:

  • Cobertura médica
  • Días adicionales de vacaciones
  • Car Allowance (es decir, que en vez de otorgar el auto, lo que las empresas dan es un monto mensual que representa ese beneficio).
  • Plan de pensiones
  • Seguro de vida
  • Seguro del auto
  • Pago de estudios

“Hoy por hoy vuelven a estar dadas las condiciones como para empezar a trabajar en este tipo de programas, porque las estructuras están más consolidadas”, aseguró Deza, quien agregó: “De no tener nada a esto, es un largo camino. A lo que aspiramos es a llegar a programas de mini flex, es decir, que ofrezcan a los empleados tres o cuatro paquetes con diferentes niveles de coberturas y beneficios, y que cada uno pueda elegir”.

Unilever, el ejemplo a seguir
La multinacional fabricante de productos de consumo masivo, Unilever, es una de las empresas líderes en el otorgamiento de beneficios no tradicionales a su personal

En la presentación de la encuesta, Nicolás Barea, gerente de Compensaciones y Beneficios de la filial argentina, contó que hoy los empleados de la compañía piden otro tipo de cosas, muchas de las cuales incluso la compañía no puede dar. “Ante la gran diversidad de pedidos, se necesita de distintas respuestas. La remuneración es sólo una parte de la compensación”, sostuvo.

Según Barea, “la gente siente que los beneficios tradicionales son derechos adquiridos. Y ante el surgimiento de problemas en el reclutamiento de profesionales y en la retención e talentos, las compañías tienen cada vez más la necesidad de diferenciarse”.

El ejecutivo de Unilever destacó que al principio, cuando comenzaron a lanzar los beneficios no tradicionales, hubo bastante resistencia por parte de los empleados a algunos de ellos. Como producto de esta experiencia, Barea aprendió que comunicar es “explicar más que publicar”.

No obstante, el gerente de Compensaciones sostuvo en el caso de Unilever muchos de los nuevos beneficios no son interesantes para todo el personal y no todos pueden gozar de los mismos beneficios. “No es un paquete de soluciones”, arriesgó.

Para Barea, son más difíciles de otorgar que los tradicionales, ya que “no se trata de aprobar un presupuesto y comunicar una buena noticia, sino de lograr transmitir la oportunidad que ofrece cada beneficio a cada público”. Así, en opinión del ejecutivo, hay que administrar la “privación relativa”.

Gratificaciones por doquier
Para acceder a los beneficios del programa O2 (oxígeno), los empleados de la filial local de la multinacional anglo-holandesa, cuentan con una tarjeta y con folletos y una pagina de Intranet en la que se anuncian los cambios, beneficios y nuevos descuentos

Para mejorar la calidad de vida, Unilver ofrece a su personal masajes en la oficina (una vez por semana), coaching de salud (nutricionista y dermatóloga semanalmente tanto en las oficinas como en las plantas de producción) y colaciones sanas (frutas, barritas y jugo Ades).

Con el fin de posibilitar un buen balance entre vida familiar y laboral, la compañía otorga a su personal desteja el día de la familia, organiza visitas de los hijos a la oficina, y otorga una semana de licencia por paternidad, maternidad extendida -consiste en la posibilidad de tener luego de la licencia por ley tres meses más de trabajo part time con la reducción proporcional del salario- y jardín maternal.

En cuanto a la flexibilidad, Barea reconoció que es un tema que la empresa no tiene del todo claro y que es una negociación permanente con cada área.

Sin embargo, en Unilever existe el horario flexible (no un control diario sino que se contabilizan las horas semanales) como sí también los viernes flexibles (si cumplen las 45 horas semanales, los empleados se puede retirar a las 13 todo el año), beneficios que “sólo funcionan porque hay confianza y porque la gente es responsable”, añadió el ejecutivo.

Como si esto fuera poco, quienes trabajan en el gigante fabricante de productos masivos cuenta con un sueldo bruto por matrimonio, descuentos (en entretenimientos, hoteles, gimnasio) y tres semanas de vacaciones para los jefes aunque éstos no tengan los cinco años de antigüedad. En cuanto a los beneficios flexibles, Unilever es una de las tantas empresas que está estudiando su implementación.

Cambia la tendencia en la búsqueda de ejecutivos


Según el Índice de Demanda Ejecutiva del PortalRH, elaborado con asesoramiento técnico del estudio Dagnino Pastore, Costa y Asociados, se detuvo la tendencia declinante en la búsqueda ejecutivaSi bien los resultados del tercer trimestre del año del Índice de Demanda Ejecutiva (IDE) muestran que respecto del mismo período en 2006 la demanda disminuyó 4,8%, cabe destacar un cambio en la tendencia declinante de 2007.La caída en las búsquedas de ejecutivos, que tuvieron su apogeo en 2004 y 2005, se detuvo, ya que los registros del IDE desestacionalizado de los meses de julio, agosto y septiembre se han mantenido prácticamente invariables.Este cambio, se presenta en un contexto en donde el nivel de actividad crece a un ritmo interanual del 8% y la tasa de desocupación bajó a un dígito. Sin embargo, fue el segmento de menor calificación y salario el que tuvo mayor preponderancia a la hora de las búsquedas. De las incorporaciones efectivas, sólo el 4% son de profesionales y el 40% de personal no calificado.“Las búsquedas ejecutivas representan el segmento más alto de la pirámide y su seguimiento permite monitorear un aspecto importante para las empresas”, dijo María Manson, gerente general de PortalRH. El PortalRH: Es el primer portal argentino compuesto por 23 consultoras de Recursos Humanos asociadas para compartir tecnología y prácticas de gestión. Este sistema genera un medio que facilita la búsqueda y el reclutamiento de ejecutivos con mayor alcance y mejor precisión.El sitio brinda a sus usuarios un dinámico sistema que permite conocer y participar on line de las búsquedas ofrecidas. PortalRH cuenta actualmente con una base datos de alrededor de 100.000 curriculums vitae y recibe más de 65.000 visitas promedio mensuales.

21 de octubre de 2007

El conflicto y enfrentamiento no es acoso moral

Se estudia el caso de un empleado que demanda a su empresa alegando que ha sufrido acoso moral que ha derivado en una incapacidad absoluta para trabajar. El tribunal analiza pormenorizadamente la figura del acoso moral en el ámbito laboral, concluyendo que en este caso no se produjo.

El trabajador alegaba en el juicio la existencia de graves perjuicios psicológicos sobre la base de una conducta empresarial de acoso moral. Indicaba que había dejado de efectuar funciones directivas dependientes del presidente, se le había quitado el despacho, se le obligaba a efectuar horas extras que no se abonaban y no se le había pagado el bonus que venía percibiendo, entre otras cosas.

El tribunal analiza la figura del acoso, indicando que es objeto de un estudio multidisciplinar en el que participan la Psicología, la Psiquiatría, la Sociología y el Derecho.

El diccionario de la Real Academia de la Lengua define "acosar" como "acción de perseguir, sin darle tregua ni reposo, a un animal o a una persona". Añadir el calificativo de "moral" incide en que persigue el desmoronamiento íntimo y psicológico de la persona. Cuando en la condición humana predominan los instintos, sin control por la razón, la perversión del hombre es capaz de generar los más abominables sufrimientos, señala el tribunal, y laten en el acosador instintos y sentimientos de envidia, frustración, exacerbado egoísmo, celos, miedo, rivalidad y, muy particularmente, narcisismo. Ello puede generar graves problemas de convivencia y producir lesiones psíquicas en el acosado, deteriorando su normal integración en el seno de la empresa, lo que conduce al absentismo laboral por baja médica, que trastorna el normal desarrollo del trabajo y la consiguiente carga para las arcas de la Seguridad Social. Tales efectos pueden trastocar su entorno familiar, laboral y social.

El acoso moral debe tener siempre la intencionalidad o elemento subjetivo, orientado a conseguir el perjuicio moral de otro, y la reiteración de esa conducta de rechazo que se desarrolla de forma sistemática durante un período de tiempo.

Lo que lo caracteriza es la sistemática y prolongada presión psicológica que se ejerce sobre una persona en el desempeño de su trabajo, tratando de destruir su comunicación con los demás y atacando su dignidad personal con el fin de que, perturbada su vida laboral, se aleje de la misma provocando su autoexclusión. Puede ser ejercido por un superior o por un compañero –acoso vertical y horizontal–.

No puede, sin embargo, confundirse el acoso moral con los conflictos, enfrentamientos y desentendidos. El conflicto, que tiene sus propios cauces de solución en el Derecho del Trabajo, es inherente a éste, al menos en una concepción democrática y no armonicista de las relaciones laborales. Se ha llegado a afirmar que es "una patología normal de la relación de trabajo".

Concluye que el trabajador no aportó indicios suficientes de hostigamiento y conducta acosadora y desestima su recurso.

20 de octubre de 2007

"Los empleados se marchan por los jefes"


Gestiona los 135.000 empleados en ochenta países de Procter & Gamble. Quizá no le suene esta empresa, pero seguro que ha lavado su ropa con Ariel o se ha afeitado con Gillette. Dick Antoine asumió la dirección de recursos humanos hace ahora ocho años. En su visita a España responde a las preguntas de E&E.

Quique Rodríguez / Madrid.

Se siente como en casa. No es la primera vez que visita nuestro país desde que asumió la dirección de recursos humanos hace ocho años. Ha ascendido peldaño a peldaño en la compañía, a la que llegó hace treinta y ocho años a una planta de producción en Chicago. Algo habitual: unos 40.000 empleados, más de la mitad de la plantilla en todo el mundo, trabajan en la cadena logística: producción, distribución y compra, y el treinta por ciento de los directivos de la firma tiene este background.

Ahora, pasa el cuarenta por ciento de su tiempo viajando y es capaz de gestionar una plantilla de 135.000 empleados repartida por ochenta países, a pesar de que sólo habla inglés: "Soy el típico americano", reconoce.

Richard L. Antoine forma parte del comité de dirección de Procter & Gamble (P&G); en la oficina se sienta al lado del presidente y director ejecutivo, A. G. Lafley, y le acompaña siempre en sus viajes a las sedes de las filiales, repartidas por ochenta países. Su último viaje ha tenido España como destino, donde hace unos días la compañía ha inaugurado oficialmente su nueva sede central en nuestro país, a las afueras de Madrid.

P&G es una empresa de gran consumo que posee marcas que resultan familiares en todo el globo, como Fairy, Ariel, Gillette, Max Factor, Braun y un largo etcétera hasta completar las trescientas que conforman su actual catálogo y que le han permitido alcanzar unas ventas anuales de 76.000 millones de dólares, unos 53.800 millones de euros.

¿Recuerda el primer despido que tuvo que comunicar?
Sí, fue muy duro. Aún sigue siéndolo cada vez que hay que decidir un plan de recortes. Y tiene que seguir siendo duro.

Cuando son los empleados quienes se marchan por su propia iniciativa, ¿por qué lo hacen?
Por los jefes, en primer lugar. Y en segundo, por un trabajo que no sea suficientemente atractivo.

¿Cómo gestionan este tipo de situaciones en su empresa?
Uno de nuestros principales programas es el de reclutamiento. En todos los países buscamos lo mejor de lo mejor en las universidades, porque incorporamos al personal en el nivel base. El 93% de la plantilla actual comenzó así. Tenemos una filosofía de promoción interna, es un dogma en la compañía. No fichamos mandos ni líderes.

Los 45 primeros ejecutivos mundiales de la firma han comenzado su carrera en P&G o han llegado a través de las compañías adquiridas. Entre los siguientes primeros 300 directivos sólo dos no cumplen esta máxima. Por eso es tan importante la formación: los primeros 400 ejecutivos de la compañía entrenan dos semanas al año a los siguientes 300 directivos del organigrama.

En España se habla y se escribe mucho de las nuevas generaciones de profesionales, ¿es igual la generación Y en todo el mundo?
Sí, tengo una hija de veinticuatro años que al mismo tiempo habla por teléfono y escribe en un blog, mientras escucha música en el iPod. Los nacidos a partir de 1980 tienen una visión mucho más a corto plazo, les importa lo que está pasando hoy y están conectados entre sí a través de Internet. Por eso, lo más importante para atraerles es ofrecerles algo atractivo ahora, no de cara al futuro.

Ése es el reto actual para las empresas. Quieren un lugar de trabajo enriquecedor, diverso, estar conectados con compañeros de la compañía en otros países. Y buscan el equilibrio entre la vida personal y profesional, que ha cobrado mucha más importancia que hace unos años. Por eso hay que darles también herramientas de flexibilidad.

¿Cuáles pueden ser?
Un horario flexible: en P&G España el cien por cien de la plantilla puede entrar entre las 7,30 y 10 de la mañana y salir entre las 16,30 y 19 horas. Se permiten reducciones de la jornada de trabajo superiores a la legal, las semanas comprimidas de lunes a jueves para no trabajar los viernes por la tarde, poder ocupar un puesto internacional sin necesidad de trasladarse a la central, etcétera. El nueve por ciento de los empleados disfrutan de alguna de estas modalidades.

En Estados Unidos las organizaciones llevan muchos años gestionando el fenómeno de la diversidad del que tanto se habla ahora en España por la inmigración. Hay que poner un énfasis muy fuerte en la diversidad desde el proceso de selección. En P&G, la mitad de los primeros 45 ejecutivos no son estadounidenses y están representados 14 países distintos, entre ellos un español, que es el director mundial de ventas. En mi equipo de dirección de recursos humanos de once personas hay sólo cuatro estadounidenses.

La receta para España es verlo como una ventaja competitiva: personas diferentes, con experiencias y culturas distintas van a aportar ideas y maneras de hacer que van a enriquecer el negocio. Para hacer que la diversidad funcione bien hay que creer en este beneficio. Además, el entorno de trabajo es así más divertido.

¿Cómo se facilita el desarrollo profesional de la mujer?
La receta es la misma que con la diversidad, sea de sexo, de razas, religiones o culturas. En P&G el 25% de los altos directivos en todo el mundo son mujeres y el 40% de los puestos de gestión son ocupados por ellas. En España se da esta misma proporción.

¿Cuál es la estrategia global de recursos humanos en P&G?
Toda nuestra política está guiada por el propósito, los principios y los cinco valores de la empresa: liderazgo, sentimiento de propiedad, integridad, pasión por ganar y confianza, que cada uno de nuestros empleados en el mundo ven todos los día en el reverso de su tarjeta de entrada al trabajo. El consumidor es nuestro jefe y todo lo que hacemos va encaminado a satisfacer sus necesidades, a mejorar su vida. Tan sencillo y tan difícil. Es la punta de la pirámide, formada por otras dos prioridades: nuestras 300 marcas y nuestros empleados.

¿Qué puede hacer el área de recursos humanos para conseguirlo?
Nuestro rol es ser garantes de que todos los líderes y empleados están en sintonía y alineados con los fundamentos y propósitos de P&G como corporación, en todos los países y filiales. Esto nos permite mover a nuestros profesionales de unos países a otros. Sólo tienen que adaptarse al negocio, que es diferente en cada lugar, pero no a la compañía.

¿Cómo se entra en P&G?
Un tercio de los candidatos hace llegar su solicitud de empleo a través de Internet y dos tercios son contactados directamente en las universidades. El proceso de selección es igual en todos los países, con las mismas preguntas. La entrevista personal y la decisión de incorporación corresponde a cada área funcional, no al departamento de recursos humanos, que sólo proporciona los procedimientos.

¿Qué candidatos buscan?
Los mismos en todo el mundo: gente inteligente, con un historial en el que hayan hecho muchas cosas, capacidad de liderazgo, integridad y principios.

¿Cuántos nuevos profesionales incorporan?
Entre 4.000 y 5.000 en todo el mundo cada año. Por ejemplo, en España recibimos entre 4.000 y 5.000 candidaturas y contratamos finalmente a unos 40 titulados superiores para puestos de gestión, sin incluir administrativos ni personal de fábrica, que dependen de la unidad de negocio europea.

Los trabajadores piden de sus jefes que lideren sus equipos y no que manden por mandar

El 37% de los directivos no hace bien su trabajo y sus métodos afectan a los empleados, restando competitividad a las organizaciones, según varios estudios. Sin embargo, dirigir no es fácil y el éxito también depende de los trabajadores.

Javier Navarro. Revista Capital/MADRID.- Después de una bronca monumental, ¿cómo se le queda el cuerpo a un trabajador? Con o sin razón tras el rapapolvo, actuar de forma hostil frente a un empleado dice poco o nada a favor del supuesto jefe. "Los directivos de hoy deben ser super- exigentes, pero del mismo modo tienen que aglutinar y motivar a sus subordinados, porque el jefe ideal es la persona que logra resultados y se gana el respeto del equipo", explica Paco Muro, socio y presidente de Otto Walter, consultora especializada en el desarrollo del comportamiento de directivos.

¿Y qué piden los empleados? El perfil perfecto es el de una persona comunicativa, cercana, que fomente el trabajo en equipo y que a su vez sea honrado y humilde, tal y como recoge un estudio de la empresa de recursos humanos Catenon sobre el jefe ideal. Pero con este don sólo están agraciados uno de cada seis directivos, los llamados líderes resonantes según define el Observatorio Cisneros en sus estudios sobre la incidencia del estrés y el mobbing en los trabajadores.

A pesar de todo, gran parte del éxito de un jefe reside en los profesionales que trabajan a su lado. El símil podría ilustrarse con una relación de pareja: trabajarla día a día, alabar los logros y criticar los fallos, pero "con la diferencia de que un jefe tiene que hacer esto porque para eso se le paga, mientras que un empleado no, porque en la posición que ocupa debe hacerlo por profesionalidad", añade Muro. De esta forma, con una fuerza laboral implicada, "no debería ser un impedimento que los mismos trabajadores señalen los problemas al jefe para luego exigir", concluye Muro.

No obstante, la relación perfecta entre directivo y trabajador se da en pocas ocasiones. El 37% de los directivos son tóxicos, según el Informe Cisneros, existiendo más mandos malos que buenos (apenas el 16% de los últimos, por un 47% de los que ni lo hacen ni bien ni mal). Por eso, para medir lo que más irrita a los empleados de sus superiores, el Centro de Estudios Financieros (CEF) ha recogido los peores comportamientos de éstos. Ángel Fernández, profesor del Máster de Recursos Humanos del CEF, señala que "unas ac-titudes o formas incorrectas de tratar a los empleados son una polilla que mina la rentabilidad de las empresas". Capital analiza los 10 mandamientos de todo buen jefe.

9 de octubre de 2007

Aumentan en México los adictos al trabajo


MEXICO
¿Hasta dónde puede llegar tu ambición por conseguir el éxito? ¿Serías capaz de fingir ser amigo de una persona sólo por obtener un alto cargo ejecutivo? ¿O tal vez, salir con alguien porque podría ser un buen medio para relacionarte con gente influyente y así, crecer económica y profesionalmente?
Si te sientes aludido con estas preguntas, puede ser que tengas algunos de los nuevos síntomas descubiertos entre los adictos al trabajo o workaholics, como se les denomina en Estados Unidos.
Desde hace tiempo, esta adicción se percibe como una patología que se presenta cada vez con más frecuencia en México.
No sólo afecta a personas que dedican más de 12 horas a su actividad laboral, sino que en muchos caso, las lleva a volverse interesadas, soberbias y ajenas a los buenos sentimientos.
Cada vez más, se observa que existe un grupo importante de directores, dueños de empresa y empleados (hombres y mujeres) de todas las edades y estratos socioeconómicos que basan su expectativa de vida únicamente en su trabajo.
"Los workaholics pueden calificarse como narcisistas; tienen un evidente éxito externo o laboral, pero su visión de la vida en pareja o en términos de amistad se degrada de tal forma que descuidan sus vínculos emocionales o de plano, los inhiben", explica el psicólogo José de Jesús González Núñez, miembro del IIPCS (Instituto de Investigación en Psicología clínica y social).
Señala que los adictos al trabajo también son egocéntricos porque basan sus relaciones en un interés o se relacionan con otras personas sólo con el afán de conseguir algo a cambio. "No se "llenan" con nada; su ambición se convierte en un deseo insaciable de conseguir más éxito, dinero o prestigio e incluso sexo, a toda costa", explica.
El doctor González Núñez agrega que finalmente, "al perder fuerza, los valores de solidaridad, trabajo en equipo o del amor o la amistad, las relaciones se tornan como una especie de contrato estrictamente de conveniencia".
Dice que este problema se ha vuelto muy frecuente en México, ya que cada vez se presentan más individuos a tratamientos psicológicos con esas características.
En el campo laboral, los workaholicos también proyectan su indiferencia y su poco sentido humano.
Exigen a los demás el mismo ritmo de trabajo al que están acostumbrados. Para ellos, la jornada de 8 horas es una mera formalidad.
"Es claro que tenemos un panorama complicado, por eso es indispensable comenzar a formar profesionales de la salud mental capaces de analizar a fondo y dar salidas positivas a estas tendencias destructivas, y ese es, precisamente, el objetivo del IIPCS", expresa.
Por esta razón, en el marco del XIX Coloquio Nacional "Psicología de lo Masculino: Psicoanálisis del Amor y su Degradación", que se llevará al cabo el 29 y 30 de septiembre en el Colegio de Ingenieros Civiles de la Ciudad de México, el doctor José de Jesús expondrá en su conferencia magistral el tema "Influencia del éxito externo y narcisista en la degradación de la vida amorosa".
"En el coloquio, la idea es dar a conocer casos apegados a la realidad y cómo se han solucionado, desde el punto de vista de un tratamiento psicológico. Esa es la esencia de esta reunión: exponer las últimas tendencias en cuanto tratamientos psicológicos y propagar la cultura de la salud mental en México", concluye el especialista.

Un trabajador contento rinde más

En la actualidad, las grandes empresas recurren al estudio de la inteligencia emocional y evalúan a sus empleados como forma de mejorar su rendimiento laboral. «Las empresas invierten porque saben que luego los empleados van a desarrollar su trabajo en un clima más positivo y por lo tanto, van a rendir más» afirmó el coordinador del I Congreso Internacional de Inteligencia Emocional Pablo Fernández Berrocal.

En este sentido, Robert Emmerling, del Consorcio de Inteligencia Emocional en las Organizaciones de Estados Unidos, lleva tiempo trabajando en desarrollar modelos de gestión de esta materia aplicables al ámbito laboral.

Durante su ponencia, Emmerling destacó el vínculo existente entre la inteligencia emocional y el rendimiento laboral. Así, el integrante del EI Consortium explicó cómo las empresas que invierten en entrenar a sus trabajadores para mejorar sus habilidades emocionales obtienen mayores beneficios económicos. «No es lo mismo trabajar con un amigo que con alguien con quien tienes problemas», manifestó el especialista.

El estadounidense tiene un método propio de trabajo que emplea en sus investigaciones: «Para conocer las competencias de los empleados, en lugar de hacerles un test, les preguntamos directamente para que hablen sobre sus habilidades», añadió Emmerling, quien a modo de conclusión aconsejó que las teorías existentes se fijen sobre aspectos concretos, como el laboral.

6 de octubre de 2007

Cómo medir el clima laboral para mejorar el trabajo


Lo que en el argot se define como "mala onda" en el trabajo produce efectos visibles en el desempeño y reduce la motivación. El "ambiente laboral" resulta de las relaciones de las personas y la organización. ¿Es posible modificarlo?

El "clima laboral" es un concepto relativamente nuevo en materia de psicología del trabajo. Las empresas comenzaron a preocuparse por su medición luego de conocerse su impacto sobre la motivación y el desempeño de los empleados y por tanto, sobre objetivos o resultados posibles.

"El clima laboral es un fenómeno colectivo; es el resultado de las relaciones que tienen las personas con la organización. Aunque se lo concibe en general como el conjunto de percepciones que las personas tienen del trabajo y todos los que trabajamos atribuimos significados al trabajo a partir de los cuales tomamos decisiones, es un fenómeno grupal", explicó a Infobae.com el Lic. Claudio Alonzo, profesor titular de la II Cátedra de Psicología del Trabajo, de la Facultad de Psicología de la UBA.

Es en las expresiones claras de malestar de los integrantes de la organización, en las manifestaciones sintomatológicas referidas al clima, que aparece "lo colectivo". Es a estas atmósferas de tensión que se las suele referir como "mala onda" y se la puede medir a nivel de toda la empresa o bien, en determinada área o departamento.

"Cuando se recurre a la medición del clima, se lo hace en general luego de la observación de emergentes que le preocupan a la organización, por ejemplo, índices crecientes de accidentes laborales, ausentismo, fallas en la producción –en el caso de industrias-, dificultades serias en la calidad de atención y servicio a clientes, presencia de conflictos entre áreas", aseguró.

Encuesta de clima
La metodología de medición es sencilla en su aplicación aunque no tanto en su armado. "Se realiza a través de encuestas pero no existe una estandarizada sino que las preguntas deben adecuarse al tipo de organización que la solicita", indicó Alonzo.

El objetivo es reflejar la relación de las personas y la organización, los grados de adhesión y rechazo, la satisfacción y el malestar, las necesidades, las expectativas y el nivel de cumplimiento de las mismas.

Abarca ciertas dimensiones irreductibles que se exploran con un cuestionario que tiene entre 70 y 90 preguntas. Son:

1) La relación entre la persona y el puesto o tarea. Se releva el grado de satisfacción con lo que se realiza, con los procesos en los que el empleado forma parte, el grado de ajuste de la tarea a las capacidades, el nivel de motivación.

Esto es "básicamente qué le gusta y qué no de lo que hace al empleado", señaló Alonzo y puntualizó que "puede ocurrir que haya equivocadas asignaciones de tareas, personas sobre o sub-valoradas, desajustes y falta de aprovechamiento de los recursos. Cuando la organización está muy apuntada al resultado, no se ve cómo las personas requieren ámbitos de desarrollo, lo que impacta negativamente".

2) La relación de las personas con la jerarquía.

3) La imagen que la gente tiene de la organización. La que tienen empleados y la que indican, tienen afuera.

4) Cuestiones generales sobre capacitación, seguridad, beneficios.

5) Salarios, compensaciones, premios, reconocimiento.

"Hay un problema estructural que tiene que ver con un fenómeno que es el del contrato psicológico. Las personas entran con un conjunto de expectativas a la organización. A veces, estas expectativas hacen que esa persona se desilusione muy rápidamente y perciba que sus capacidades no son debidamente utilizadas. Y las organizaciones no van chequeando ese contrato psicológico", señaló el experto.

La medición del clima "también es solicitada por Pymes" y la clave "está en la devolución de los resultados". Allí se obtienen informaciones del tipo "mi jefe no me escucha", "mi capacidad no es aprovechada", entre otras.

Lamentablemente no son los empleados quienes solicitan esta encuesta. "No lo harán tampoco todas las organizaciones. Utilizando el concepto de Elliot Jaques, existen las organizaciones paranoigénicas –que generan ambientes de desconfianza, hostilidad y amenaza permanente- y no medirán nunca ese clima o bien, filogénicas –orientadas a la gente, al desarrollo humano, donde las personas, lo procesal y lo tecnológico tienen un equilibrio", señaló Alonzo.

En la Argentina, "hay un promedio de adhesión a la medición de clima que va de 52% a 60% de las respuestas". Se observa que aquellas organizaciones que han aprovechado los indicadores de la encuesta, han obtenido mejores resultados.

"Los líderes tienen que manejar las herramientas de RRHH"

sí lo asegura el nuevo presidente de ADRHA Raúl Lacaze. Al área de RRHH debería ocuparse de que esas herramientas sean cada vez más transparentes y simples. Para el especialista, las Pyme comenzaron a darse cuenta que el capital humano es un tema de negocios y ya actúan en consecuencia.

A medida que se consolidan, ganan protagonismo y empiezan a competir, las Pyme se preocupan cada vez más por el clima laboral, la contención y la retención de su capital humano. Así lo señala, en base a su vasta experiencia en el área de Recursos Humanos, Raúl Lacaze, flamante presidente de la Asociación de Recursos Humanos de la Argentina (ADRHA) y gerente de Recursos de Movistar.

Como parte de este avance, Lacaze explica que al darse cuenta que el capital humano es un tema de negocios, las pequeñas y medianas compañías locales toman conciencia de la importancia de profesionalizar el área de RRHH y buscan implementar un plan para su desarrollo.

“Lo que estamos viendo en la Asociación es que muchos ex gerentes y directivos que cuentan con años de experiencia y que han trabajado en el área de Recursos Humanos en grandes compañías están siendo contratados como consultores por Pyme que adquieren cierta dimensión, con el objetivo de poner en marcha un proyecto”, arriesga Lacaze en diálogo con infobaeprofesional.com

Así, como a las Pyme les cuesta cada vez más reclutar personal calificado –como técnicos o ingenieros, por ejemplo- una vez que lo consiguen lo tienen que cuidar. Y es por este razón que se preocupan cada vez más por retener a su gente, un escenario impensado años atrás cuando debido a los altos índices de desocupación el nivel de rotación era extremadamente bajo.

Al respecto, Lacaze apunta: “Desde ADRHA observamos que al existir una gran demanda laboral en las Pyme y a su vez una la dificultad para satisfacerla, éstas empiezan a tomar mucho más en cuenta qué hacer para retener su personal, para que se desarrolle, se capacite, se motive y pueda seguir agregando valor en la compañía”.

Según el presidente de la Asociación, la parte administrativa las tareas básicamente está resuelta, porque si no las hace la empresa las terciariza. No obstante, en algunos aspectos que oscilan entre lo hard y lo soft del área -como el tener una buena estructura de compensaciones y beneficios- las diferencias están sobre todo en pensar en el capital humano y la ligazón del empleado con la empresa desde un vinculo más soft, por lo que el clima laboral comienza a ser un componente mucho más valorado que antes.

Líderes
Es por esta razón que el área de RRHH comenzó a darse cuenta de lo importante que es trabajar sobre los líderes, ya que son ellos los hacedores del buen clima en la organización. De hecho, muchos profesionales eligen emplearse o no en una compañía por la relación que tienen con su jefe o con su entorno laboral.

“Es tan importante el macro como el micro management. Y por eso en las organizaciones de hoy quienes trabajamos en las áreas de capital humano tenemos que ser facilitadores de una buena relación de los líderes con la gente”, arriesga el presidente de ADRHA.

En este sentido, parece haber caducado la vieja concepción acerca de que Recursos Humanos es el responsable del clima y la relación con la gente. En su lugar, la realidad muestra que no lo es, sino que su función es desarrollar herramientas y facilitar esa relación.

Según Lacaze, “en el día a día las herramientas de RRHH las tienen que manejar los líderes y el mejor aporte que los profesionales de RRHH pueden hacer es crear vínculos y generar herramientas que ayuden a que se produzca la transformación cultural en la organización, pero fundamentalmente fortalecer el liderazgo porque es importante que la gente sepa que el responsable de RRHH de la organización es el líder”.

Pero, ¿cómo se fortalece el liderazgo? Lacaze no duda en su respuesta: “Generando herramientas que sean cada vez más transparentes y más simples para que los líderes las puedan manejar, evitando, por ejemplo, los grandes cálculos matemáticos para evaluar a la gente”.

Así, si más del 50% de la agenda de un líder está ocupada en ejecutar por el mismo y sólo el resto del tiempo lo dedica a dar su visión y a trabajar en equipo, estaría “administrando mal su tiempo, porque a él no le pagan por saber más que cada uno de los integrantes de su equipo de los distintos temas. Un líder tiene que enfocarse en ver oportunidades donde otros ven obstáculos”.

Desafíos
Para Lacaze, “un desafío es mostrar como la inversión en RRHH genera rentabilidad. Siempre la crítica que hemos recibido desde el mundo de los negocios es que nos cuesta mostrar en indicadores duros el aporte que hace el área a la rentabilidad de las compañías. Creo que era una crítica real y válida, por lo que los profesionales del área fuimos trabajando mucho más en esto y aprendiendo”.

Así, el presidente de ADHRA asegura que desde hace un tiempo los profesionales de RRHH se están dando cuenta que el área tiene que tener una fuerte visión del negocio para poder mostrar sus resultados y poder venderse ante sus pares, al tiempo que las áreas que antes tenían cierta reticencia al involucramiento de RRHH en el negocio están siendo más permeables

Planes de ADHRA
El 14 de junio pasado Lacaze se convirtió en el nuevo presidente de la Asociación, lugar desde el que comenta: "Estamos trabajando en vincularnos con las iniciativas del Ministerio de Trabajo en cuanto a Responsabilidad Social Empresaria. Y a su vez , miembros de las comisiones de la Asociación comenzaron a participar de las comisiones de trabajo del Ministerio".

En diálogo con infobaeprofesional.com, Lacaze adelanta que la entidad tiene prevista una reunión con el ministro de Trabajo, Carlos Tomada, para presentar a las nuevas autoridades, mostrarle más explícitamente el trabajo que se puso en marcha con las comisiones y “ver cuánto la Asociación puede vincularse y colaborar con los temas que le interesen al Ministerio”.

Otro de los objetivos de ADHRA a corto y mediano plazo es establecer nexos con el mundo empresario, con los organismos públicos y con el sector educativo, donde está “el semillero de los futuros profesionales”.

“Lo importante es generar un equilibrio y poder tener interrelaciones con todos los actores de la relación laboral, porque nuestra meta es ser un lugar de acercamiento, conocimiento e investigación, y de soporte de la actividad laboral en la Argentina, paro lo que se necesita de todos los jugadores”, apunta.

A su vez, para lo que queda de este año y el que viene, ADRHA prevé continuar con el proyecto que lleva a cabo de manera conjunta con el Banco Interamericano de Desarrollo (BID) mediante el cual el organismo financia investigaciones sobre temáticas relacionadas con el mundo laboral y el desarrollo -mediante actividades-de las competencias del profesional de recursos humanos.

“Como parte del acuerdo, ADRHA desarrolla actividades, porque el BID pone dinero en este proyecto y la Asociación lo equipara con su aporte profesional, es decir, de alguna manera nosotros pagamos en especies”, finaliza Lacaze.

3 de octubre de 2007

La capacidad productiva puede definir el salario


Aspectos personales que valoran las empresas. Además de los conocimientos y la experiencia, los profesionales mostrar cualidades para el trabajo en equipo y aptitudes para desempeñarse bajo presión.

ngenieros, abogados, diseñadores, etcétera, son algunos de los profesionales que se requieren en una empresa. Y así como los rubros son variados, las remuneraciones también lo son. La especialista en Recursos Humanos María Elizabeth Méndez señala que elementos como la preparación académica o la experiencia son relevantes, pero son cada vez más los aspectos personales del postulante los que influyen en el momento de la decisión final. “Las características que más se valoran están determinadas por la capacidad productiva que tenga el individuo, independiente esto del área en la que se desempeñe. Así cada vez cobran menos relevancia aristas como la cantidad de horas trabajadas o la cantidad de empleados a cargo”, subraya. “Contrario a lo que podría creerse, la remuneración no tiene relación con el tiempo que se invierte en trabajar. Es así como hay profesionales que superan ampliamente en términos de sueldo a otros, trabajando por ejemplo la mitad del tiempo”, añade. Por lo tanto, se suele medir el desempeño y valorar a los empleados por la calidad de los resultados del trabajo que estos hacen, dejando de lado aspectos como la puntualidad y la extensión horaria, muy importantes hasta hace pocos años.
“Hoy se privilegian las cualidades formativas de la persona, su capacidad de comunicar, de trabajar en equipo, de desempeñarse bajo presión. Sin duda conceptos que abundan en cada aviso de trabajo que se publica”, dice Méndez.

"El jefe no debe acostumbrarse a que demos lo mejor de nosotros"


Lotfi EL-Ghandouri se considera un superviviente del despido interior. Con apenas 24 años tenía que conseguir resultados que terminasen en millones de euros. Y sólo después de escribir este libro se dio cuenta de lo que había vivido y de que es posible ser feliz en el trabajo. Por lo menos, hay que intentarlo.

¿Qué es el fenómeno despido interior?
Es cuando renuncias a dar lo mejor de ti mismo. El despido interior no se ve. Comienza cuando no se cumplen tus expectativas con tu trabajo y para evitar ese dolor te resignas. Es un proceso de retirada, lo que en psicología se llama el exilio interior.

Entonces, ¿es un proceso?
Sí, el despido interior no es la resignación, ni la desmotivación, ni el síndrome posvacacional. No. Es un proceso en caída con varios escalones. El día de máxima felicidad laboral es en el que firmas tu contrato y te entregas a la empresa. Ése es el primer escalón, el segundo es el compromiso, el tercero es la participación, el cuarto la retirada y el último la resignación.

¿Y cómo se van bajando escalones?
Durante tu vida laboral vas teniendo desencuentros con la empresa, por ejemplo, con conflictos sobre tus tareas. No hay un punto de inflexión, sino son pequeñas cosas que juntas son algo muy grande.

¿En qué consiste la retirada?
Te retiras como Gandhi, pero a diferencia del maestro indio tú no anuncias que no vas a hacer nada. Piensas que sin tu aportación la empresa no va a conseguir nada y que se darán cuenta de tu ausencia. Y la empresa sobrevive sin ti, sigue funcionando. Nos equivocamos al pensar que la empresa no puede seguir sin nosotros, evidentemente la empresa funciona, pero no es igual sin ti. El resultado está pero no se libera de la misma forma.

¿Cómo se inicia este fenómeno?
Cuando la empresa se acostumbra a que el trabajador dé lo mejor de sí. Al principio de tu vida laboral era un regalo, y ahora te lo exige tanto, que no te lo reconoce. Se acostumbra a que seas puntual, se acostumbra a que hagas las cosas bien y entonces cuando haces algo excepcional ni siquiera tú te das cuenta de lo que has hecho. Y hay que recordar que es algo increíble porque lo has hecho tú.

¿Qué puede hacer una empresa para evitar que sus empleados no tengan este mal?
Cuidar más a su gente, aunque no vea el resultado a corto plazo. Tiene que poner más energía en explicar las cosas, decir gracias, reunir a las personas. El problema es que las empresas no quieren hacerlo porque quieren acortar el camino, porque estamos en un mundo más veloz. Es lo contrario: tienes que dedicar más tiempo a tu gente para que tus pilares sean más sólidos. La empresa espera felicitarte a final de año con el resultado final, pero esa cifra está formada por pequeñas victorias a lo largo del año.

¿Qué hay que hacer para evitar un proceso de despido interior?
Lo primero es confiar en ti y no dejar el poder de decisión de abandonar la empresa en otra persona que no seas tú. Lo segundo, actuar en el sentido de los sueños. Siempre decimos que no nos arriesgamos porque tenemos hipoteca, hijos... pero hubo una época en la que no tenías nada de eso y no te arriesgaste. Tienes que seguir tus sueños porque ahí encontrarás un mayor desarrollo.

¿La única forma de parar la desmotivación en tu empresa es salir de ella?
Mucha gente me lo dice y yo les contesto que depende, depende si estás en una empresa tóxica. En muchos casos tu trabajo te encanta pero tienes un desencuentro puntual. No esperes a que se dé cuenta tu jefe porque el mundo no gira a tu alrededor. Coméntale que hay algo que no funciona. Si no se produce ningún cambio, ya no podrán decirte que no les habías avisado. Ése es el tercer factor para evitar el despido interior.

¿Y el último?
Vivir en función de tus valores. Antes de culpar a la empresa tienes que mirarte a ti mismo y preguntarte si estás trabajando en una empresa que defiende tus valores. Si lo haces, te estás respetando a ti mismo. No puedes culpar a la empresa de tus errores.

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