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30 de noviembre de 2007

"Un gerente tiene que seguir de cerca la evolución de talentos"

segura que por su condición de mujer, su estilo de liderazgo es más participativo e intuitivo. Para la CEO de SAP, Sandra Yachelini, un líder tiene que estar cerca del equipo de trabajo. Y en posiciones junior, tiene que monitorear el desarrollo de talentos para que conozcan sus habilidades.

Es ingeniera electrónica de la Universidad Nacional de Rosario. Desde 1993 está en el mundo corporativo en funciones de management. Llegó a la filial local de la alemana de soluciones de software SAP – compañía que emplea a más de 30.000 personas en más de 50 países- hace apenas un año y un mes, convocada por un headhunter. La experiencia le jugaba a favor. Había trabajado ochos años en EDS, once en IBM y uno en Siemens. En estas empresas, antes de llegar a puestos gerenciales y regionales, pasó por todas las áreas: montaje, planta, ventas y canales.

“Cuando me convocó el headhunter, el desafío que se me planteaba era tomar posiciones nuevas regionales en la compañía en la que trabajaba o aceptar la propuesta y pegar el salto, cambiar de empresa”, recuerda Sandra Yachelini, hoy gerente general de SAP, quien finalmente optó por el cambio y asumió el desafío de tomar una posición en la que hoy las mujeres aún son minoría.

-¿Dónde radica fundamentalmente el éxito en una empresa?
-El éxito de una empresa depende de ser capaz de ejecutar adecuadamente la estrategia que se plantea. Pasa por la ejecución, ni más ni menos. Y para poder hacer una ejecución correcta hay que trabajar en mecanismos de comunicación, de control y definir métricas a seguir para garantizar que esa ejecución esté bien hecha. Me parece muy bueno que haya una medida para cada una de las actividades a realizar, porque en todo momento te permite entender donde estás parado y si eventualmente te estás saliendo de la ejecución poder volver con rapidez.

-A usted responden diez gerentes y directores de áreas…¿Qué aptitudes no les pueden faltar a esos profesionales?
-Para cada posición se necesitan características distintas, pero creo que no se puede llegar a un puesto de dirección si no se tienen determinadas aptitudes. Una es el trabajo en equipo. Hoy las empresas no necesitan personas autónomas porque una profesional del área de Marketing no puede hacer un plan si no entiende lo que pasa en los mercados y si no es capaz de medir el impacto financiero de las campañas. Otra condición sine quanon es que esta organización, como la gran mayoría de las de IT, es matricial, con lo cual es necesario tener tolerancia a la ambigüedad porque por más alineado que se esté, en una compañía en la que se tienen dos jefes hay algunas situaciones en las que va a ser necesario dejar a los dos contentos. En lo personal, no puedo trabajar en un ámbito que no sea de frontalidad, mi estilo es bastante frontal y lo que me gusta es la gente participe, que se sepa lo que funciona y lo que no, que se puedan identificar áreas para mejorar todos los días, porque es ahí donde la competencia se aprovecha. Y en el negocio del software, que está tan orientado a los resultados trimestrales, una condición muy importante es el poder cumplir con los objetivos planteados.

-¿Cuál es el papel que juega el líder frente al equipo de trabajo?
-Un líder tiene que estar cerca. Y debe tener un poco de sensibilidad para poder entender que las personas no están todos los días iguales y que hay situaciones en las cuales necesitan ayuda y que no siempre se animan a pedirla. Estoy convencida que el estar cerca genera relaciones de confianza en las cuales el diálogo es más fácil.

Para Yachelini, además, es tarea del líder “establecer un ambiente que no sea de pánico, en el que las personas puedan hacer y equivocarse. En la creación de la atmósfera el líder es fundamental, porque es quien tiene que establecer los ambientes para que las cosas salgan bien”.

-¿Cuánto influye la figura del líder en la motivación de los empleados?
- Si bien en la compañía existen métodos de compensación variable que tratan de alinear a los integrantes y también ciertos beneficios en pos de una vida más saludable, creo que la mayor motivación que los empleados esperan es que uno como líder establezca los mecanismos para poder hacerles la vida más fácil y que ellos puedan cumplir sus objetivos.

Entrepreneur
En opinión de la CEO de SAP, también existe “una parte muy importante de la motivación que viene de uno, porque un profesional que tiene todo por hacer, el líder tiene que tratar de establecer un ambiente en el cual se puedan desarrollar, es cierto, pero a su vez hay mucho de entrepreneur, uno tiene que hacer lo posible para estar contento en el lugar en el que está trabajando”.

Yachelini está convencida que el jefe puede ayudar, pero sólo relativamente, en cuanto a indicarle a una persona cuál es el camino, qué cosas tiene que hacer mejor, dónde están las oportunidades de mejora, qué cosas está haciendo bien y tiene que seguir haciendo así.

“En una etapa de desarrollo uno como líder puede ayudar bastante. Se puede ayudar también teniendo un estilo de respeto en el cual la persona no sienta que está siendo maltratada. El respeto y el buen humor en el equipo forman parte de las reglas de juego. Y creo que lo que más valora la gente es el estilo abierto y que el líder de feedback, de lo que está bien y de lo que está mal. Eso es lo que más te piden. Y tratar de mantener la comunicación como para que se sepa hacia donde estás yendo”, asegura.

-¿El líder debe involucrarse en el desarrollo de los talentos?
- En el desarrollo de talentos en posiciones más junior el líder tiene que estar muy cerca para tratar de que una persona conozca sus habilidades, entender en que rol se va a desempeñar mejor o peor, y por otro lado también conocer cuáles son sus gustos. Siempre pienso que cuando un profesional alinea lo que le gusta con lo que se sabe hacer bien va a sacar lo mejor de sí. Creo que la habilidad de un gerente es saber colocar a una persona en el lugar que más sirve dentro del equipo. Tiene que entender en dónde está esa habilidad y en dónde ponerlo para que se destaque. El líder lo tiene que seguir de cerca en su evolución, porque cuando designa a una persona en una determinada posición se corre un riesgo importante, pero también ahí hay mucho de intuición.

-¿Qué enseñanzas de los jefes que tuvo en su carrera marcaron su vida profesional?
-En EDS tenía a cargo 2.500 personas y quien era mi jefe allí me ayudó a desarrollar habilidades más humanísticas en mí. Me hizo hacer cursos de Filosofía, de Psicología y de Recursos Humanos. Esto me ayudó un montón al momento de interpretar los hechos y para manejar tanta gente. Luis Romo fue otro gran líder para mí. De él aprendí muchísimo en cuanto a técnicas de manejo en una organización global como era IBM. De Juan Carlos Martínez asimilé técnicas de ventas y relacionamiento. Y de Ignacio Oviedo aprendí cómo entender la agenda de un CEO. Son escuelas en las que uno va tomando lo mejor de cada uno y que ayudan a armar su propio estilo. Como fueron todos hombres, creo que el estilo propio que construí es mucho más intuitivo.

“Mi estilo de liderazgo es muy abierto, quizá por el hecho de ser mujer. Me gusta mucho trabajar en equipo. Decido sola, pero primero consulto, porque en definitiva la responsabilidad es mía”, cuenta Yachelini.

Si bien la CEO de SAP se define como “bastante abierta”, reconoce que “a veces la dinámica del negocio hace que uno no disponga de todo el tiempo que le gustaría”.

Y asegura que en cada una de sus posiciones anteriores siempre trató de tener las puertas abiertas y de tener feedback. “En la medida de que me da el tiempo trato de involucrarme, de no ser un líder aislado. Aunque la verdad es que al tener bastantes viajes se hace un poco complicado”, agrega.

-Desde su vasta experiencia, ¿qué le recomendaría al resto de los profesionales y ejecutivos?
-Que aprendan rápido lo que les gusta, aquello para lo que son buenos. Ellos son los dueños de su propia carrera, tienen que construir su destino y tomar las decisiones adecuadas en el momento adecuado, desde aceptar un nuevo puesto hasta buscar un cambio de empresa. Esta es la forma de ir progresando y creciendo, y tomar responsabilidades que representen riesgo. Uno no va aumentar sus responsabilidades o sus ingresos ni no toma riesgos, entonces lo que hay que hacer es aprender a tomar riesgos. La capacitación tiene que ser constante y es responsabilidad del profesional.

La gestión de personas se reinventa y crea empleo

Despedir al personal, pagar la nómina, negociar con los sindicatos, resolver conflictos laborales..., son algunas de las funciones que han hecho de los departamentos de recursos humanos la cara menos amable de la empresa. Sin embargo, esta imagen está cambiando y las funciones más arduas han quedado en segundo plano para potenciar otras como el desarrollo del talento, el compromiso con los planes de formación o el diseño personalizado de la retribución.

Este cambio en los departamentos ha provocado que entre el 10 y el 15% de los puestos que gestionan las principales empresas de selección de profesionales corresponden al área de los recursos humanos de la empresa. Una cifra que, según los expertos, va en aumento y refleja que las organizaciones han dejado de pensar en los recursos humanos como un mero recurso productivo para convertirlos en un arma estratégica, que les diferencie de la competencia. El impulso del sector genera además un volumen importante de empleo indirecto: búsqueda de personal, consultoras de recursos humanos o empresas de formación, que prestan soporte a las compañías en esta tarea.

Las políticas de selección, formación y retribución de los profesionales empiezan a tener reflejo directo en la cuenta de resultados de las empresas y encontrar a los mejores candidatos para realizarlas supone un gran reto para las organizaciones, independientemente de su tamaño. Así, Begoña González, directora de recursos humanos de Michael Page, apunta más fichajes en el sector porque las empresas más pequeñas se están dando cuenta de la importancia de contar con un departamento encargado de esta función. "Nos acercamos así a los demás países comunitarios, en los que se potencian las áreas más soft de la función y se externalizan las que no aportan valor", explica González, quien asegura que, pese a tratarse de un departamento en el que los niveles de rotación son bajos, se están produciendo muchos cambios.

"Atraer, retener y desarrollar a los mejores profesionales en las compañías constituye una ventaja competitiva, que está en manos del área de recursos humanos", explica la directora de márketing de Cátenon, Cristina Villanova, para quien las áreas de desarrollo son las que ofrecen mejores perspectivas de crecimiento. Alfonso Medina, socio-director del área de selección-evaluación y búsqueda de Dopp Consultores, coincide con esta opinión y añade el employer branding -utilizar la imagen de la compañía como reclamo para atraer talento-. "Aunque son políticas que se nutren del presupuesto de márketing, son puestos que deben crearse dentro de las áreas de recursos humanos", explica Medina.

Mamen Villoria, responsable de selección de Human Management Systems, añade que la estrategia general, la formación, y la responsabilidad social corporativa tirarán del negocio. Villoria destaca además los servicios relacionados con la gestión de los expatriados, que es una cuestión que preocupa cada vez más a las empresas.

Pía Martín, directora de MC Asociados en Madrid, reconoce que son estas posiciones más estratégicas las que mejores perspectivas presentan para los próximos meses. No obstante, Guillermo Madamé, director de recursos humanos de Randstad, advierte de la necesidad de que los responsables de este área de la empresa se conviertan en socios del personal de línea. "Se necesita que sean un socio estratégico en el negocio, que entiendan bien a los mandos intermedios y que aporten la capacidad intelectual que los proyectos necesitan".

Quién trabaja en el departamento
El perfil de recursos humanos más buscado es este momento es aquel que corresponde a un profesional con formación universitaria, visión de negocio y que tenga experiencia previa en otras áreas de la organización. La mayoría de ellos proceden de titulaciones como Psicología, Derecho, Economía o son ingenieros, aunque en este momento la formación académica pierde protagonismo a favor de otras habilidades y competencias más valoradas por el mercado. La capacidad de negoción y el enfoque comercial cotizan al alza, según explica Begoña González, directora de recursos humanos de Michael Page.

"Además, estos profesionales tienen que tener habilidad para relacionarse, capacidad de comunicación y grandes dotes de convicción", añade María Luisa Riobóo, directora de selección de la consultora Psicotec, quien considera que son los propios profesionales los que reflejan la importancia que la empresa da a los recursos humanos. Para diferenciarse, Alfonso Medina, socio de Dopp Consultores, señala que en este momento el mercado demanda un punto de especialización. Para él, la consultoría es un buen punto de partida para aquellos profesionales que busquen esa formación antes de pasarse a la línea.

Liderazgo y futuro

Juan Carlos Pérez

Lo específico de nuestra época es uno de los argumentos de peso para replantear el tema del liderazgo contemporáneo. Así, es fácil observar que una de las razones que explican parte de la crisis que viven países y organizaciones es la escasez de líderes cuyas pautas de acción estén en consonancia con los cambios y circunstancias que nos rodean.
En este sentido, muchos son los argumentos a los que se recurre para explicar esta inestabilidad, y entre los más relevantes se encuentran las profundas transformaciones que están provocando la educación, las comunicaciones y la tecnología en el individuo y la sociedad, especialmente, a nivel de los referentes que en el pasado se tenían como ciertos para justificar conductas y acciones de los hombres y mujeres responsables por la dirección de empresas y naciones.
Es indiscutible que la educación es uno de los pilares para el desarrollo del ser humano, ya que acrecienta tanto su horizonte como la capacidad crítica que lo facultan para aspirar a un futuro mejor. Sumemos a esto el papel multiplicador de las comunicaciones y la tecnología, efecto que se ha acelerado en los últimos años por la cantidad y calidad de medios e información disponible. Ejemplo simbólico de ello es Internet, reduciendo exponencialmente tiempo y distancia, y colocando a disposición de una mayor cantidad de personas un mundo de ideas y hechos que antes eran del dominio de unos pocos.
En lo relativo a las organizaciones, este fenómeno se refleja en la sofocante hipercompetencia que caracteriza tanto a la economía local como internacional. La constante entrada y salida de nuevos competidores está desplazando rápidamente a los que ocupan los primeros lugares. Lo anterior ha motivado que cada día sea creciente el número de compañías que basan su ventaja competitiva en el talento humano, estrategia que está conduciendo al rediseño de los tradicionales esquemas organizacionales, ya que no es posible liderar con fórmulas del pasado a un conjunto de empleados más educados y con habilidades altamente mercadeables.
Hoy, el futuro del liderazgo se encuentra en el centro de todas las discusiones sobre la competitividad de naciones y empresas. Y ello abona el campo del cual proviene una cantidad impresionante de fórmulas para potenciarlo. Sin embargo, estas, en su mayoría, dejan de lado el papel de las organizaciones para facilitar a lo interno el florecimiento de sus directivos, con lo que evitarían recargar los esfuerzos en un reducido número de personas con capacidad para ascender a los puestos ejecutivos superiores.
Esto último demanda una revisión permanente de los conceptos adoptados como verdaderos en torno a dicho tema. Asunto que es urgente para revitalizar sociedades y empresas, ya que de lo contrario corremos el riego de transitar sin rumbo en un entorno cada vez más turbulento.

Los ejecutivos inseguros eligen trabajadores poco competentes


Los ejecutivos que tienen que justificar su poder o su posición privilegiada tienen a rodearse de colaboradores y trabajadores poco competentes y con una sociabilidad muy baja, según un estudio de la Universidad de Granda. Según sus autores, esta pauta de comportamiento puede deberse a un intento por evitar que sus subordinados les quiten el puesto. En el estudio participaron 73 voluntarios que demostraron que no todo el mundo que ostenta un poder es capaz de usarlo correctamente debido a la inseguridad o al miedo. Por Raúl Morales.

Un estudio llevado a cabo por la Universidad de Granada ha puesto de manifiesto que las personas que consideran que no merecen el puesto de trabajo que desempeñan tienden a rodearse con empleados poco competentes, quizá para justificar su posición privilegiada. Este interesante trabajo ha sido realizado por Rosa Rodríguez Bailón y Miguel Moya Morales, ambos profesores del Departamento de Psicología Social y Metodologías de las Ciencias del Comportamiento de dicha Universidad. Asimismo han sido ayudados por Vincent Yzerbyt, de la Universidad de Lovaina, en Bélgica. Según un informa un comunicado difundido por la Universidad, la principal conclusión del estudio es que las personas cualificadas prefieren trabajar con gente competente y sociable en trabajos que implican responsabilidad. Sin embargo, aquellas personas que se sienten poco preparadas para llevar a cabo un trabajo específico se rodean de compañeros poco competentes y menos sociables. Una especulación de por qué ocurre esta tendencia puede ser que buscar trabajadores que hacen mal su labor es una manera de prevenir futura competencia de subordinados que, en un momento dado, pueden desear ocupar el puesto de su superior. Otra explicación, igual de lógica que la anterior, es que, al elegir a este tipo de trabajadores, el jefe estaría justificando su posición, su autoridad y su responsabilidad.

Poder
Uno de los puntos de partida del estudio es la definición de “poder”. Para sus autores, el poder se define como la influencia que una persona ejerce sobre otras personas y sobre ella misma. La gente que ostenta poder no siempre sabe utilizarlo correctamente, advierten sus autores. Para llevar a cabo el estudio utilizaron a 73 estudiantes voluntarios de la propia Universidad. La mayor parte de estos voluntarios eran mujeres (85,7%) de edades comprendidas entre los 18 y los 25 años. Los voluntarios involucrados en la investigación tuvieron la oportunidad de ejercer algún tipo de poder. En concreto, se les notificó que serían representantes en una asamblea de estudiantes y que podrían elegir a un asistente que estaría bajo su supervisión directa para ese trabajo. Los estudiantes fueron divididos arbitrariamente. A la mitad de ellos se les dijo que ostentaría un poder legítimo ante la asamblea, mientras que a la otra mitad se les comunicó que no tendrían dicho poder, es decir, serían representantes “ilegítimos”. Todos ellos, sin embargo, podían elegir entre asistentes muy competentes y sociales o bien podían optar por personas con una marcada falta de profesionalidad y sociabilidad. La palabra “ilegítimo” es en este contexto muy importante, ya que en cierta manera es la responsable de que los voluntarios que asumieron este rol sintieran una inseguridad que “contaminó” la manera en que ejercían su poder, no sólo respecto a sus subordinados, sino también, como indica el estudio, respecto a ellos mismos. Sin importar la opción escogida por cada voluntario (jefe legítimo o ilegítimo), los estudiantes distinguían claramente los candidatos que tenían una posición privilegiada.

Menos información
Los jefes ilegítimos tendían a escoger claramente asistentes subordinados poco competentes y poco sociables en una mayor proporción que los legítimos. Además, a la hora de hacer la selección de personal, tendían a pedir más información a aquellos candidatos que, a priori, eran mejores, mientras que se conformaban con la poca información o las explicaciones vagas que recibían por parte de los candidatos menos cualificados o descritos en el estudio como “negativos”. Esta investigación de la Universidad de Granada evidencia que los “jefes ilegítimos” tienen opiniones parecidas sobre las cualidades y aptitudes de sus subordinados. Sus autores consideran que el hecho de trabajar con gente poco competente puede deberse a un intento por prevenir futuras competencias. Este hecho tiene otras implicaciones, según sus autores. Destaca por ejemplo, que los jefes ilegítimos de este experimento tenían una clara tendencia a encasillar a sus asistentes de una misma manera, no sólo en el plano laboral sino también en el personal. Por ello, todos los subordinados de los jefes ilegítimos recibían el mismo tipo de evaluación. Eran medidos por el mismo rasero, sin que los jefes se pararan buscar matices entre ellos. Lo que viene a mostrar la investigación es que las personas que ostentan un poder en una empresa no siempre saben hacer uso de él. El miedo (a perderlo, a ser sustituido, a no merecerlo...) y la inseguridad parecen tener un papel importante en estas pautas de comportamiento. No hay que olvidar, asimismo, que el miedo suele llevar consigo el aislamiento y una socialización un poco más limitada. Estos resultados parecen corroborar las conclusiones a las que han llegado investigaciones previas que ya manifestaban que la gente que tiene esa necesidad imperiosa de justificar su puesto se rodea de gente menos cualificada.

Las empresas cambian de discurso para fichar jóvenes



Que un joven rechace un puesto de trabajo porque no le gusta el coche de empresa; o que lo acepte porque el compañero que va a estar a su lado tiene un póster de un grupo musical que le gusta y porque, además, en la oficina hay perchero; porque tiene plaza de garaje o porque está cerca de su casa son ejemplos reales. Además, tiene que haber 'buen rollo' en la oficina. Quizá esto no sea la norma, pero sin duda este tipo de comportamientos sí reflejan una realidad: los jóvenes de hoy en día tienen valores distintos. Las empresas tienen un reto importante entre manos; escucharles, comprenderles y adaptarse a sus necesidades e inquietudes. Ésta será la única manera de poder contar con ellos en sus plantillas.

Que en el diario gratuito 20 minutos no salgan corbatas en la portada o sólo aparezcan en las demás páginas cuando sea estrictamente necesario, no es casualidad. Los empresarios tratan de hablar el lenguaje de aquellos a los que tratan de atraer y captar. 'Los jóvenes no son tontos, son simplemente jóvenes y son cultos y están muy preparados. Si queremos algo de ellos, tenemos que escucharles', señaló el director del diario en una jornada organizada por la Asociación para el Progreso de la Dirección (APD) y Peoplematters en la que varios profesionales debatieron acerca del compromiso de las nuevas generaciones con el entorno laboral y la empresa.

Los expertos aseguran que los jóvenes de hoy salen de la universidad con varias ofertas de empleo bajo el brazo, lo que hace que las empresas deban aumentar los esfuerzos para captar su atención. Además, esto permite a los nuevos trabajadores exigir y apretar a la compañía hasta niveles hace pocos años impensables.

¿Qué buscan los jóvenes de su empresa y del trabajo? 
Básicamente todo. Un buen salario, un buen ambiente de trabajo y un horario que permita tener tiempo libre son algunos de los principales motivos para aceptar o dejar un empleo, según el estudio Los jóvenes españoles ante la empresa y el trabajo elaborado por Peoplematters. Pero hay mucho más. Plan de carrera, comodidad de las oficinas, situación, reconocimiento de la marca, solidez económica de la compañía, etcétera.
'Hay muchas empresas que no salen en los rankings y que también necesitan gente y aún lo tienen más difícil porque no son tan conocidas', apunta Alfonso Gordon, director de recursos humanos del Grupo Eulen. Una de las medidas que tomó este grupo para la captación de profesionales ha sido ampliar el abanico de titulaciones. 'Ahora buscamos una actitud, más que un título y aunque la inversión inicial es mayor, da éxitos a largo plazo', comenta Gordon.

Fernando Relinque, vicepresidente de la Asociación Española de Consultoría (AEC), destaca que lo importante para las empresas es asumir la situación actual e intentar adaptarse a ella. 'Si el talento no se encuentra en los lugares habituales habrá que ir a buscarlo a otro sitio'. El experto señala que una de las claves es darse cuenta de que el talento no sólo está en las grandes urbes y que los jóvenes tampoco tienen por qué acudir a las grandes ciudades a trabajar. Además, salir de las fronteras de España es otra de las soluciones que se están comenzando a tomar.

Desde la firma Kelloggs, Dolores Sarrión destaca los líderes como una de las claves para captar y retener a los mejores profesionales. Además señala la promoción interna, la competencia sana entre países del mismo grupo, permitir el desarrollo de las ideas de los trabajadores o que exista un cierto grado de presión que favorezca un rápido aprendizaje como algunos de los aspectos que ayudan a mantener la motivación y el deseo de los trabajadores de formar parte de la compañía.

Los jóvenes tienen, además, otras formas de comunicarse, de relacionarse y de obtener información. Aquí las nuevas tecnologías juegan también un papel fundamental. El estudio de Peoplematters refleja que el 62% de los jóvenes buscan empleo a través de las páginas web de las compañías, y éstas trabajan para se más atractivas también en este terreno.

Recursos Humanos. Móvil, internet y promoción para reclutar aspirantes
Moisés Arrimadas / Vodafone
Su empresa está bien posicionada en los rankings y sus productos son atractivos para los jóvenes, pero el reclutamiento no es fácil. Desde Vodafone se han implantado tres mecanismos para hacer frente a este reto: un programa de becas para estudiantes a los que se da un móvil 3G con línea gratis y conexión a internet, posibilidades de moverse por Europa en el programa Top Talent y renovar los procesos de selección.
Silvia Fernández / BBVA
'Nos quejamos cuando los candidatos renuncian a un puesto y porque no tienen poder de sacrificio, pero hay que tener en cuenta que son los mismos jóvenes que se levantan a las cinco de la mañana para esquiar o que realizan un viaje en las condiciones menos favorables', señala la experta. Desde BBVA aseguran que las capacidades y el compromiso existen, lo importante es escuchar y tratar de evolucionar.
Juan Mora / NH Hoteles
'La gente buen atrae gente buena', señala el responsable de recursos humanos de NH. Para esta firma, el trabajo con los directores de hotel y con los jefes de departamento es fundamental. 'La capacidad de un directivo de generar buen o mal ambiente es total', añade. Entre las claves del correcto funcionamiento de la estructura se encuentran la buena comunicación interna y además, cumplir lo que se promete.
Luis Carrasco / FNAC
La promoción interna es uno de los factores claves de retención de talento del grupo francés. El 75% de los mandos se cubren por este sistema. Además, una compañía en la que la media de edad es de 28 años, Luis Carrasco, asegura que el ambiente de trabajo está prácticamente garantizado. 'Una de las obligaciones de los mandos intermedios es conocer bien a sus colaboradores y formarlos para que sean jefes', señala.

Menor capacidad de sacrificio
Los jóvenes españoles son inteligentes y sus exigencias ante el puesto de trabajo son lógicas dado su nivel de preparación y los nuevos valores que, en una sociedad que está viviendo cambios importantes, se están poniendo de manifiesto. En esto están de acuerdo los empresarios y profesionales que se ven obligados a lidiar con unos perfiles que nada tienen que ver con los que había hace apenas 10 años. Sin embargo, también comparten la visión de que esta nueva masa de trabajadores no esta dispuesta a sacrificar parte de su vida personal por la profesional.

En este sentido está surgiendo una fuerte competencia para ellos y son los profesionales extranjeros, con una visión muy distinta del trabajo y una capacidad de sacrificio mucho mayor. 'Los jóvenes españoles no son competitivos con los jóvenes internacionales. Si esto no se corrige las multinacionales españolas, estarán dirigidas por los jóvenes de otros países', señala el director de recursos humanos de NH Hoteles Juan Mora.

24 de noviembre de 2007

Marketing Interno y Gestión de Recursos Humanos

El Marketing Interno se está imponiendo como un nuevo sistema de gestión de los Recursos Humanos, en unos momentos en que la empresa está sometida a múltiples cambios procedentes del entorno y de la propia transformación de la Sociedad.

La empresa clásica, taylorista, está abocada al fracaso porque ya no sirve. Las estructuras jerarquizadas se desmoronan ante la revolución que supone el liderazgo. El directivo que no es líder no es aceptado y no puede ejercer su papel adecuadamente.

Es necesario pactar las nuevas estrategias, negociarlas, convencer a unos equipos humanos más preparados, más exigentes y menos fieles a la institución. Vender la nueva concepción empresarial, en definitiva.

En este artículo, analizamos aquellos factores que originan esta modificación del panorama clásico de la empresa y que está dando lugar a una organización distinta a la que se conocía y que, por lo tanto, va a requerir nuevas estrategias de gestión.



La Sociedad actual está sometida a una serie de cambios continuos, estructurales, que proceden de diferentes ámbitos: Políticos, Tecnológicos, Económicos, Sociológicos, Medioambientales, etc.

Estos cambios están incidiendo, de forma directa, en el entorno de la empresa y, como consecuencia, en su propia esencia ya que se ve obligada a reaccionar, de diversas formas, para sobrevivir.

Los efectos que están produciendo no tienen el mismo impacto y, además, no suceden en todas las áreas de la Organización por igual. Se detectan algunas zonas internas de las compañías que resultan ser especialmente sensibles y en las que se impone una adaptación más drástica, ya que las consecuencias pueden llegar a ser dramáticas.

Estas zonas sensibles son, en mi opinión, tres:
._ Los Sistemas de Gestión.
._ La Organización.
._ Las relaciones con los Trabajadores.

En el caso de los Sistemas de Gestión, su evolución está orientándose hacia la implantación de sistemas participativos en los que se aproveche la experiencia y la inteligencia de todos, a través de procesos de colaboración entre los diferentes niveles de la estructura.

Conviene recordar la frase de Hervé Serieyx y Georges Archier en “La Empresa del Tercer Tipo”: “Es preciso movilizar, cada día, a las mujeres y a los hombres de la empresa, su inteligencia, su imaginación, su corazón, su espíritu crítico, su talento de creación…Únicamente esta movilización puede asegurar la victoria en una lucha empresarial, en lo sucesivo cada vez más ardua”.

Las Estructuras Organizativas se están caracterizando por su flexibilidad y adaptación a las necesidades del mercado o de los mercados, y por la disminución del número de niveles jerárquicos, con el objeto de aproximar la toma de decisiones a los puestos operativos, más cercanos a la realidad.

Peters y Watberman en su conocida obra “In Search of Excellence” afirmaban que “la empresa sólo gana si posee estructuras y reglas de juego que garanticen su flexibilidad y su rapidez de adaptación a los cambios”. Hoy, esta necesidad de hacer frente a los impactos del entorno es, todavía, más perentoria.

En cuanto a las Relaciones Laborales, se detecta una orientación, muy rápida, hacia un nuevo estilo preconizado por O.Gelinier y que denominaba “Estrategia Social”. Actualmente lo denominamos Marketing Interno puesto que se fundamenta en la consideración del trabajador como un cliente de la empresa, un cliente interno, con sus necesidades, deseos y exigencias, y al que hay que conocer en todos sus aspectos y tratar y convencer como lo hacemos con el cliente externo.

Esto implica que, en el actual panorama y ante cualquier estrategia o reorganización que desee efectuar, la empresa deberá convencer y contar con la aquiescencia y participación de toda la fuerza laboral, desde los directivos a los operarios, si es que quiere evitar fracasos posteriores.

Peter Honey, asesor de grandes corporaciones y miembro de la British Psycological Society, indicaba en un seminario sobre la Gestión de Recursos Humanos que “ha llegado la hora de que los problemas de Personal dejen de combatirse mediante sanciones y despidos. Si se desea cortar el problema de raíz, será necesario aplicar sistemas que incidan en la modificación de las conductas, que analicen y resuelvan cualquier tipo de conflictos resultantes del comportamiento del individuo”.

Es una nueva concepción de lo que supone la gestión del denominado Capital Humano de la empresa, basada en la motivación y la participación de toda la inteligencia existente, independientemente del nivel jerárquico que tenga ya que, en muchas ocasiones, suele ser consecuencia de circunstancias ajenas a la preparación y profesionalidad de la persona.

Por si esto fuera poco, a esta transformación estructural de los paradigmas, hasta ahora, aceptados, se debe añadir otro factor que está afectando en profundidad a la cultura empresarial y que es un fenómeno general de las sociedades occidentales.

Me refiero a la crisis de autoridad: se cuestiona la jerarquización, el mando impuesto aunque sea consecuencia de un organigrama aprobado por los órganos de administración de la compañía y, al tiempo, se propicia el papel del líder carismático o electo, aunque no tenga oficialidad institucional.

El efecto resultante de este fenómeno social en el ámbito intraempresarial, es la incapacidad o renuncia voluntaria del directivo o del mando a ejercer su papel, lo que ha derivado hacia una peligrosa crisis de identidad que se hace patente en su falta de motivación, en su pasiva implicación ante los cambios, en lugar de ser el impulsor de los mismos, y, en definitiva, en su dejación a representar el rol que le corresponde ante su equipo.

Si analizáramos el resto de los factores que contribuyen a enrarecer el panorama empresarial, no deberíamos pasar por alto la devaluación que se ha producido de la ética personal y colectiva y que, lógicamente, se refleja también en los aspectos laborales.

Esto se materializa, entre otras cosas, en dos aspectos realmente preocupantes: el incumplimiento de las obligaciones del empleado para con la organización que le emplea: absentismo injustificado, falta de lealtad, abusos de confianza, etc- y la carencia de una sana ambición profesional que le impele a mejorar su estatus laboral y su implicación en la gestión de la empresa.

Podemos concluir resumiendo este cambio de actitudes de las personas en el ámbito del trabajo, en una serie de indicadores que constituyen el concepto de “Calidad de Vida Laboral” y que han sido estudiados en profundidad en las últimas Conferencias Internacionales sobre Humanización del Trabajo-

Estos indicadores son:
.- Crisis de Autoridad
.- Pérdida de Confianza en las Instituciones
.- Insubordinación de la Vida Laboral a la Personal
.- Incremento de la Importancia que se da al Tiempo Libre
.- Reacción ante las Grandes Organizaciones
.-Rechazo de las Estructuras Organizativas jerarquizadas
.-Mayor deseo de Participación en la Toma de Decisiones
.- Pérdida de Lealtad a la Empresa
.- Reacción ante los trabajos monótonos y rutinarios
.- Pérdida de la sana Ambición Laboral

Todo esto está suponiendo una auténtica transformación en la mentalidad individual y en el comportamiento de las personas y tiene, necesariamente, que implicar una profunda modificación de las estrategias y de la sistemática de la gestión empresarial, en especial en lo que afecta a los Recursos Humanos, ya que si se continúa con los planteamientos tradicionales, será muy difícil alcanzar los objetivos necesarios para sobrevivir y para poder satisfacer las exigencias que el nuevo entorno va a requerir.

El Marketing Interno, como veremos en sucesivos artículos, va a ser el instrumento que nos va a permitir implantar una estrategia social consensuada, incrementando la motivación e integración de la plantilla y, como consecuencia, la productividad necesaria para encarar con éxito el futuro.

18 de noviembre de 2007

La necesidad de regenerar la cultura del esfuerzo


La necesidad de regenerar la cultura del esfuerzo

La tentación de vivir en el corto plazo puede convertirse en una gran frustración en el largo plazo. Un experto en Gestión de Recursos Humanos sostiene que la planificación es un elemento esencial para los jóvenes, quienes generalmente creen que sólo con el estudio basta para tener aptitud laboral. “Hay que desarrollar habilidades”, plantea.

La inserción de estudiantes universitarios y de jóvenes recién graduados en el mercado laboral es el resultado del entrecruzamiento de múltiples variables personales y condiciones del contexto. Elementos culturales, sociales, económicos y patrones de pensamientos, entre otros aspectos, terminan determinando las posibilidades de empleabilidad exitosa de este grupo etáreo. “Sin lugar a dudas, la posibilidad de acceder a la educación universitaria, posiciona al joven en un lugar de ventaja competitiva en el proceso de la selección laboral dentro de la compleja e ineludible realidad de América Latina, en donde el desempleo juvenil duplica en porcentaje, en relación con otros segmentos de edades”, plantea José María Blunda, experto en Gestión de Recursos Humanos.

Pero esta capacitación formal no representa la única condición o requisito para conseguir o cuidar un empleo, sino que interactúa con muchas otras cualidades.

En una charla con LA GACETA, Blunda expresó que uno de los conceptos a tomar en cuenta en esa interactuación es lo que él denomina la cultura de lo instantáneo versus la ley de la cosecha. “Es necesario que tanto los jóvenes como los adultos entendamos que la tentación de vivir dentro del ámbito de lo inmediato, donde todo debe ser rápido e instantáneo para que sea atractivo y estimulante -hasta inclusive obtener un empleo- es una expectativa que puede ser fuente de gran frustración”, alerta el especialista. Y basa esta afirmación en una situación muy común en el pensamiento colectivo: muchos no están acostumbradas a esperar ni a proyectar el futuro a mediano plazo.

Blunda entiende que algunos logros pueden ser inmediatos (la comunicación digital por ejemplo). “Pero la mayoría de los propósitos importantes en la vida requieren de un esfuerzo sostenido en un tiempo considerable donde el proceso empieza a generar las condiciones para la aparición del resultado, sea construir una relación, encontrar un empleo relacionado con mi carrera o hacer carrera en una organización”, dice. Sin embargo, el especialista aclara que este modelo de corto plazo, muy común entre los jóvenes que dejan para mañana lo que pueden potenciar hoy, en muchos casos, es favorecido por los propios adultos. “Les enviamos a los jóvenes estas señales de permanente búsqueda de resultados inmediatos, sin considerar el largo y el mediano plazo”, acota Blunda, con toda la carga emocional y de responsabilidad que esto implica.

Conocimiento y destrezas
Es muy frecuente observar entre los jóvenes confundir el conocimiento intelectual con la habilidad. En otras palabras, la acumulación de información respecto de tal o cual actividad, pero la falta de experiencia para poner en práctica toda esa teoría.
“Que una persona conozca o esté informada acerca de los requisitos de una planificación, de un proceso de resolución de problemas, de las claves para la atención al cliente difícil o del liderazgo de un proyecto, por mencionar competencias en el mundo productivo actual, no significa que haya desarrollado las habilidades para hacerlos efectivamente”, afirma Blunda.
El estudio o conocimiento no garantiza la aptitud, postula cualquier consultor o especialista vinculado con el mundo de los Recursos Humanos. Blunda cree que es necesaria una sincera autocrítica tanto por parte de los jóvenes profesionales como de los empresarios que, en definitiva, serán los que le brindarán la ocupación.
“Los primeros tienen que entender acerca de la necesidad de este necesario proceso de práctica y aprendizaje para la incorporación de competencias y los empresarios que deben crear las condiciones para que este ejercicio sea posible”, sugiere Blunda.

Confiabilidad para un puesto
El aporte concreto de un trabajador a un proyecto laboral se denomina desempeño. Este puede variar no sólo por el grado de preparación de una persona (sus habilidades), sino también por el nivel de compromiso y responsabilidad de una persona. “El proceso de moldear un carácter personal es la mejora permanente que no termina con la adquisición del título universitario, el que sólo da cuenta de que uno ha aprobado materias y ha adquirido algo de experiencia en un área determinada”, señala el experto.
“He escuchado muchas veces decir que la experiencia en el trabajo, es la necesaria universidad para seguir trabajando hábitos que hacen a la efectividad personal como la proactividad, la tolerancia a la frustración, la disposición al trabajo en equipo, la comunicación efectiva, el alineamiento con metas y el respeto a la autoridad y reglas organizacionales”, considera.
Blunda sostiene que es real que los jóvenes de hoy estudian no sólo con la problemática vinculada con los resultados académicos, pero también conviven con la terrible incertidumbre de su empleabilidad futura. “Esto explica muchas de las ansiedades y frustraciones de nuestros jóvenes”, advierte. “En este panorama, es necesario revalorizar la cultura del esfuerzo entre los jóvenes. Y en esta misión los adultos deben dar el ejemplo, porque así como el deportista necesita de constancia y tiempo para desarrollar su talento, nuestros propósitos laborales necesitan también de dedicación y un proceso, para concretarse en resultados”, finaliza.

1 de noviembre de 2007

Las organizaciones giran cada vez más en torno a sus talentos


Hoy no se trata de contratar un montón de superdotados sino de hacer funcionar al conjunto inteligentemente. Tips para lograr el compromiso con la empresa.

Las organizaciones giran cada vez más en torno a las personas con talento porque es, justamente, su capital humano lo que las diferencia de sus competidores. Se torna fundamental saber gestionar dicho talento, ocupándose de atraerlo y retenerlo si quieren mantenerse competitivas.

Como afirma el experto J. A. Maina: “No se trata de contratar a un montón de superdotados, sino de hacer que el conjunto funcione inteligentemente, conseguir que un grupo de personas no extraordinarias produzca resultados extraordinarios”.

Los actuales talentos eligen a las compañías por la forma en que pueden desenvolverse e incorporar conocimientos, por la manera en que se los respeta, se los incentiva y por la retroalimentación que pueden generar con sus directivos responsables.

Así, los recursos humanos necesitan desarrollarse y formarse para lograr el crecimiento competencial que le permite rendir óptimamente en el ámbito laboral.

Entre los motivos más importantes que atraen a los talentos se destacan el progreso profesional, el liderazgo de su empresa en el sector, la capacidad de innovación empresaria, la seguridad en el puesto de trabajo, metas desafiantes, una alta retribución, la misión y los valores comparativos.

Los directivos de las empresas tendrán que fortalecer el compromiso con la organización mediante motivadores como la cultura, el clima interno, los sistemas de dirección. Pero fundamentalmente, deben analizar los motivadores que puede tener una persona para trabajar en esa compañía y no en otra.

Ante un nuevo entorno laboral de fluctuaciones, inestabilidad y constante movilidad, las organizaciones deberán preocuparse realmente por la retención del talento.

Entre las causas del abandono de las mismas, por parte de su capital humano, se puede remarcar la relación desproporcionada entre su desempeño y lo que reciben a cambio, la falta de desarrollo intelectual y profesional, una pobre existencia de oportunidades, la inadecuada utilización de su talento natural, la escasa valoración por parte de sus superiores. Un empleado no abandona a su organización, sino que se aleja de sus mandos directos.

En los tiempos que corren contar con los mejores es más necesario que nunca si lo que se busca es marcar la diferencia. La gestión del talento pasará a ser misión fundamental del departamento de recursos humanos que, del tradicional reclutamiento deberá saltar a la fidelización pasando por la comunicación interna, la retribución, planes de carrera, coaching y gestión del desempeño, entre otras.

Algunos tips para que el empleado encuentre el sentido para comprometerse con la empresa, pues ya se sabe lo complicado que resulta tener gente buena, satisfecha y motivada:

  • Lograr que cada uno de nuestros empleados, conozca a fondo cual es su función en la empresa y qué es lo que se espera de ellos
  • Ofrecerles oportunidades reales de desarrollo y crecimiento dentro de la organización
  • Darles responsabilidades y poder de decisión
  • Fomentar la coherencia entre ‘lo que dice’ y ‘lo que hace’ la organización
  • Alcanzar la máxima credibilidad por parte de los directivos
  • Reconocer su labor y recompensarles, reforzando los comportamientos positivos y demostrando aprecio de forma sincera y frecuente.
La caza de talentos “comienza por casa”. De nada servirá una exitosa estrategia de head hunter, si luego no es acompañada por una correcta acción de retención, motivación y fidelización del factor humano. En ello la tarea de los departamentos de recursos humanos se vuelve fundamental e ineludible.

La fuga de cerebros: una fuga capital

En un mundo en el que la generación de conocimiento nuevo y su aplicación en el cambio de la condición humana es el motor que aleja a la sociedad del barbarismo, no podemos olvidar la necesidad de llamar a los cientos de miles de intelectuales africanos para que vuelvan de sus lugares de emigración en Europa y América del Norte, para unirse a los que permanecieron en sus países de origen. Sueño con el día en el que los matemáticos e informáticos africanos residentes en Washington y Nueva York, los médicos, ingenieros, doctores, gestores y economistas africanos, vuelvan de Londres y Manchester y París y Bruselas para incorporarse al pool africano de talento, con el fin de encontrar soluciones a los problemas y retos de África, para abrir las puertas de África al mundo del conocimiento, para elevar a África en el universo de la investigación, la educación y la información.

En un mundo desigual la fuga de cerebros acentúa la disparidad de recursos humanos entre los dos hemisferios del globo, penaliza a sociedades necesitadas de profesionales cualificados, a expensas del beneficio injusto que repercute fundamentalmente en la sociedad del bienestar, que se complace de poder atraer el talento del mundo para darle una oportunidad de salir adelante, sin pararse a pensar en el efecto colateral que esa migración de mano de obra cualificada tiene en los países emisores, en los países de origen, que ven y no pueden parar una fuga injusta y no recompensada.

UNA FUGA PSEUDO POSITIVA

La fuga de cerebros tiende a considerarse positiva desde los países que reciben la mano de obra cualificada procedente principalmente de los países en vías de desarrollo. Se trata de unos profesionales cualificados que, en su afán por mejorar su nivel de vida y aspirar a una vida más próspera, deciden dejar detrás sus países de origen para establecerse en Norteamérica y Europa, sociedades que por el envejecimiento de la población y la escasez de profesionales en determinadas áreas como la tecnológica o la sanitaria, ven con buenos ojos y aceptan de buena gana a estas gallinas de los huevos de oro provenientes del mundo en vías de desarrollo, que consiguen a precio de ganga.

La mano de obra cualificada nada tiene que ver con la mano de obra poco cualificada. Son dos categorías diferentes cuyo impacto en el desarrollo económico de un país es notablemente distinto. Un país necesita de profesionales cualificados para salir adelante, un colectivo proporcionalmente muy inferior al de profesionales poco cualificados. Desde este punto de vista la fuga de cerebros vacía de profesionales cualificados una multitud de países en vías de desarrollo, los despoja de sus activos más valiosos, los expolia, arrebatando ese tesoro, un recurso vital, decisorio en el devenir y progreso económico.

Decimos en Occidente que la ayuda al desarrollo de los últimos 30 años ha sido inefectiva en la lucha contra la pobreza de muchos países, que siguen anclados en niveles de renta per cápita de hace medio siglo. Decimos en el mundo industrializado que la corrupción y los regímenes políticos dictatoriales de medio mundo son un impedimento para el normal desarrollo de sus economías. Nos gusta analizar a nivel macroeconómico y a posteriori el porqué del fracaso estrepitoso de multitud de economías de África y América Latina. Sin embargo no caemos en observar que algunos de los mecanismos fomentados desde Occidente, como la aceptación y atracción del talento proveniente de países pobres, se constituyen en un aliciente, en un catalizador, que acelera los procesos de empobrecimiento de numerosas economías, y les impide progresar, pues una economía sin capital humano capacitado es una economía inoperante, pues una economía incapaz de retener el talento por ella generado, es una economía que invierte y pierde lo invertido, desterrando para siempre el retorno de la inversión, que repercute de manera positiva en la parte del mundo que no lo necesita.

Nos engañamos pensando que en el fondo en el mundo desarrollado estamos únicamente abriendo las puertas a aquellas personas que escapan de la pesadilla de la pobreza extrema buscando una vida mejor, pues únicamente abrimos las puertas a aquellas personas de formación cualificada, que en cualquier caso tendrían una oportunidad de trabajar en su país de origen, y nos olvidamos de forma flagrante de una mayoría de personas que viven en la más absoluta miseria, que carecen de educació porque no se la pueden pagar, y se ven condenadas a vivir sin esperanza.

Nos engañamos pensando que esas personas a las que acogemos causan un impacto en sus países de origen, pues creemos que los envíos de dinero, o de otro modo las denominadas remesas, benefician a los que dejaron en casa. Debemos distinguir entre aquellos inmigrantes poco cualificados que envían remesas de aquellos inmigrantes cualificados que envían remesas. El segundo grupo causa un efecto más positivo que el primero en sus países de origen.

En esta línea de argumentación y de acuerdo a un estudio reciente de Riccardo Faini, no hay evidencia empírica de que los inmigrantes cualificados envíen más remesas que los no cualificados. Al contrario, los inmigrantes cualificados pasan más tiempo en el extranjero que los no cualificados, y echan raíces con más facilidad en los países de acogida. El estudio concluye que la mano de obra cualificada proveniente de familias más educadas y adineradas, tiene un incentivo menor a enviar remesas, al mismo tiempo que pasa un mayor tiempo en el extranjero y tiene facilidad para atraer a la familia a los países de acogida. En conclusión, la fuga de cerebros, arguye el estudio, no puede asociarse con un índice mayor de reenvío de remesas, desmitificando la creencia de que la importación de mano de obra cualificada es más positiva que la importación de mano de obra no cualificada.

CIFRAS DETRÁS DEL FENÓMENO

El Profesor Richard Devon de la Universidad estatal de Pensilvania estima que Estados Unidos invierte 200.000 dólares en cada estudiante que termina una licenciatura, lo que da una idea de lo que se ahorra el mundo industrializado al importar profesionales cualificados desde otros países.

No es un mundo fácil para las economías en vías de desarrollo. Un estudio5 de la Organización para el Desarrollo y Cooperación Económica muestra que de entre los receptores indios y chinos de un doctorado en ciencias o ingeniería en Estados Unidos en 1990-91, un 79% de indios y un 88% de chinos seguían trabajando en Estados Unidos en 1995. Estos porcentajes contrastan fuertemente con un 11% de coreanos y un 15% de japoneses, que habiendo recibido un doctorado en Estados Unidos en 1990-91 continuaban trabajando en el país en 1995.

La siguiente figura muestra el drama que viven algunos países de África en el sector sanitario. El promedio porcentual de médicos africanos que deciden partir al extranjero es de un 29% en el África Subsahariana, alcanzando picos por encima del 50% en países como Liberia, Angola o Mozambique. No es difícil adivinar la razón del estancamiento de la economía de muchos de estos países, tan azotados por epidemias como la malaria o el sida y tan incapaces de tratar a su propia población por la insuficiencia de recursos humanos. El caso de las enfermeras mejora al de los médicos, pero no se presenta alentador.

Un fenómeno que está lastrando a todo un continente como África. De acuerdo al Director General Ndioro Ndiaye de la Organización Internacional de Migración dependiente de Naciones Unidas, para compensar la pérdida de la escasez de habilidades provocada por la fuga de cerebros, los países africanos tienen que dedicar 4.000 millones de dólares anuales para emplear a 100.000 expatriados no africanos que cubren los puestos vacantes, que compensan los efectos devastadores provocados por la fuga de cerebros.

No todo son malas noticias en África. La caída de determinados dictadores está propiciando la vuelta masiva de expatriados. Es el caso de Kenya, donde la reciente elección del presidente Mwai Kibaki ha desencadenado unas expectativas de retorno masivo de sus ciudadanos en el extranjero. De acuerdo a Kibaki, Kenya necesita “el genio de sus ciudadanos donde quiera que estén”.

DEVOLVAMOS LO QUE NO ES NUESTRO

La ayuda al desarrollo no es más que la propina al mundo pobre por los servicios prestados, una propina que no compensa el daño hecho a unas sociedades expoliadas de sus recursos más preciosos, las personas, sin las que este mundo no puede operar, sin las cuales este mundo no puede avanzar.

Un mundo globalizado es un mundo de movilidad, en el que los flujos migratorios deberían idealmente funcionar independientemente de la cualificación de las personas. Aceptamos a doctores africanos pero no a los desesperados que llegan a las costas en patera. Es un mecanismo de doble rasero que no compensa a las sociedades expoliadas por el daño realizado.

Hay modos de impedir que el inmigrante cualificado se quede de por vida en el país de acogida, y de fomentar el retorno a su país de origen. Los médicos, por ejemplo, podrían estar obligados a permanecer por un periodo de varios años trabajando en el país de origen, para devolver la inversión realizada a cargo y costa de las arcas públicas. El Ministerio de Salud surafricano7, por ejemplo, retrasa la entrega del título de licenciado en medicina, para asegurarse de que la certificación viene después en lugar de preceder al periodo de servicio público.

El expatriado que huye del mundo pobre en busca de una oportunidad profesional en el primer mundo tiene la responsabilidad de compensar a su país de origen por los servicios prestados, por haberle facilitado una educación y una oportunidad de aspirar a una vida mejor en el extranjero. El expatriado debe contribuir a que en su país de origen su marcha se vea compensada por la formación de un profesional similar y el establecimiento de políticas de retención del talento.

Tanto el país de destino, típicamente un país desarrollado, como el inmigrante cualificado deben compensar al país pobre del que sale la mano de obra cualificada, una compensación a modo de impuesto aplicado de forma equitativa tanto al país de acogida como al expatriado.

La proposición anterior es fácil de implementar y pretende compensar por el robo de un recurso humano cualificado, formado en un país en vías de desarrollo, que tras haber invertido en formación se ve indefenso, frente a las facilidades que Europa y Norteamérica dan al emigrante cualificado. Una proposición que supondría que el estado de acogida que atrae al emigrante cualificado, abonase al país emisor una cantidad equivalente a un porcentaje del sueldo bruto del trabajador cualificado, una cantidad que se vería complementada por una contribución similar por parte del emigrante cualificado, pues tanto el país de acogida como el emigrante cualificado se benefician de una situación que únicamente perjudica al pais emisor, que debe ser compensado por un daño que a día de hoy pasa desaperdibido, ignorado, lejos de la atención de lo medios de comunicación, que no quieren, que no deben denunciar un flujo migratorio que mezcla el favoritismo descarado con la conveniencia aguda.

Todos somos libres en un mundo globalizado. Libres de emigrar o de permanecer. Libres de arriesgar, de esforzarnos. Pero las propias reglas construidas por el ser humano a lo largo de décadas, de siglos de historia, dificultan la puesta en marcha de un sistema justo, construyendo barreras e impidiendo el paso cuando nos conviene, utilizando nuestro músculo militar para proteger un orden internacional que nos beneficia. El ser humano del siglo veintiuno, las sociedades del siglo veintiuno, tienen que comenzar a abonar el daño colateral provocado por unas políticas de inmigración selectiva que despojan al mundo pobre de sus activos más preciosos.

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