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Test Psicológicos

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27 de enero de 2008

Los trabajadores felices son más productivos: el calor y el ruido, sus enemigos


Más del 90% de los profesionales de Recursos Humanos opinan que el lugar de trabajo es un factor clave en la productividad, según los resultados de una encuesta elaborada por la consultora de recursos humanos y servicios Randstad. Sólo un 3% consideró que estos dos factores no están relacionados.

Según el informe, el 92% de los entrevistados manifestó que el entorno tiene bastante o mucho impacto en el bienestar de los trabajadores y entre un 65 al 75% opinó que el medio físico en el que futuros empleados tendrán que trabajar les influencia a la hora de decidirse unirse o no a la empresa.

Además, el 90% de los profesionales encuestados dijo que el grado de implicación del trabajador depende del lugar de trabajo.

Mayor papel para RRHH

Para la consultora, la función que podrían tener al respecto los responsables de los departamentos de Recursos Humanos no se tiene suficientemente en cuenta ya que se ven raramente implicados en los procesos de transformación del espacio físico.

En este sentido, Randstad considera entre las condiciones necesarias para crear un entorno laboral laboral "feliz", convendría que los lugares de trabajo tuvieran una temperatura media de 21 grados ya que el calor disminuye la productividad y "conlleva a errores".

También aconseja que se disminuya el ruido o se "enmascare" con música tranquila, que se trabaje a plena luz y se eviten los reflejos en los ordenadores, que no se fume en las oficinas para oxigenar el ambiente y utilizar técnicas que favorezcan la percepción de que se trabaja en espacios amplios..

Mi Compañero y Mi Enemigo

La vida laboral no está exenta de conflictos, pero esto puede ser traumático y frustrante sino se sabe como enfrentarla…

Llevarse bien con los compañeros de trabajo puede ser toda una odisea cuando se generan conflictos con una o varias personas, y el ambiente laboral se puede tornar en algo insoportable.



“El surgimiento de un conflicto se debe a los deseos “opuestos” que son producto del interés de cada individuo respecto de un plazo o conveniencia de ejecutar una determinada tarea, la manera de realizarla, el criterio de satisfacción frente a su ejecución final, el reconocimiento personal asociado al logro etc”, explica el experto en psicología aplicada al Desarrollo Gerencial de la Universidad Andrés Bello, Hernán Díaz.

Estas situaciones “opuestas” se transforman en experiencias cotidianas y muchas veces cumplen un rol funcional ya que son parte de las relaciones entre individuos diferentes entre sí. De acuerdo al psicólogo, éstas pueden permitir un aprendizaje de actitudes y percepciones e incluso funcionar como orientación al manejo inteligente de emociones al servicio de una meta personal y laboral.

Pero, hay algunas señales que indican que los conflictos pueden ser disfuncionales. Si éstos impiden al trabajador cumplir las metas o bien, si provocan distracción convirtiendo la relación en una especie de remolino que acaba con las ganas de trabajar o en un espiral de frustración y agresividad, el tema se vuelve preocupante.

Díaz advierte que cuando ello está pasando, es necesario comprender y manejar algunas herramientas que permitirán a quienes se sienten afectados enfrentar la situación y no sucumbir a ella.

Sana Convivencia

Es fundamental revisar qué le entregamos al otro, es decir, analizar qué alimenta su enojo o disconformidad. Hay que considerar que quien está muy ofuscado también puede estar resentido por una palabra, frustrado por falta de reconocimiento o, incluso, complicado por una situación ajena al trabajo que no logra expresar adecuadamente.

Para sobrellevar estas situaciones sin afectar su desempeño, el experto aconseja separar al individuo del problema. Lamentablemente, en muchas ocasiones las personas que resultan desagradables son compañeros de trabajo con quienes se debe trabajar cercanamente, o bien, pueden ser autoridades.

Si alguien resulta conflictivo, hay que tomar conciencia de que la mayoría de las veces lo es con relación a una determinada situación, entonces lo adecuado es enfrentarse con el problema y no con el sujeto, dado que las circunstancias varían.

Lo importante es centrarse en intereses y no en posiciones. Lo recomendable es ponerse en el lugar del otro, descubrir su verdadero interés frente a un determinado asunto y, cuando sea necesario, ceder. Es más positivo aumentar las ventajas para la empresa que discutir sobre quiénes son más relevantes en el proceso.

Díaz enfatiza que es necesario expresar las emociones de manera productiva, tomando conciencia correcta de ella y elegir cuándo y cómo expresarla.

Es preferible reaccionar frente a pequeñas frustraciones y no dejar que se acumulen, describiendo concretamente las actitudes que generan conflicto, para lograr una sana convivencia laboral.

Foto: Imprebis.com

Acoso laboral en el fútbol

La situación por la que están atravesando en estos momentos algunos jugadores del Valencia tras la llegada del nuevo entrenador, Ronald Koeman, me recuerda mi llegada a Almería para organizar los Juegos Mediterráneos. Me encontré con una pequeña oficina con 5 trabajadores y un contrato de duración muy peculiar: "hasta el nombramiento del Consejero Delegado", en este caso, yo mismo. Y, claro, la papeleta era peliaguda. Por un lado, estaba bien que no hubieran hipotecado el funcionamiento de la oficina con trabajadores de obligado cumplimiento, pero, por otro, llegar a una ciudad nueva y que el primer acto organizativo fuera echar a la calle a cinco trabajadores no era empezar amablemente, aunque pudiera justificarse.

Bueno, pues eché mano de los manuales de psicología del trabajo y decidí que los cinco trabajadores siguieran y llegaron hasta los Juegos. Fueron de lo mejorcito. Por ello, no entiendo el atrevimiento de Koeman dejando fuera del equipo o de las convocatorias, como eufemísticamente se quiere llamar a este supuesto despido encubierto, a tres jugadores con contrato en vigor y de la categoría de Albelda, Angulo y Cañizares, cuyo contrato no pone precisamente "hasta que llegue el nuevo entrenador", sino que, como en el caso de Albelda dura hasta 2011.

Por ello, yo recomendaría al entrenador del Valencia, aunque quizás ya es tarde, que leyera algún manual de psicología de trabajo y por extensión de psicología del deporte, para que estudie las formas de tratar a un colectivo humano y su adaptación al puesto de trabajo. Todo eso de la integración, cooperación, motivación, el ambienteÉY no hace falta que se vaya muy lejos. No hace falta que busque autores americanos renombrados. Puede acudir a la propia Universidad de Valencia, con grandes profesores especializados en psicología del trabajo y de las organizaciones o en psicología del deporte, como Peiró, Quintanilla, Balaguer, Ramos, Castillo, Escartí..., le podrían asesorar.

Desde luego, no es lo mejor llegar a una ciudad y a las primeras de cambio cargarse jugadores históricos, porque luego pasa lo que pasa: la gente ve las lágrimas de Albelda, que encima es de la terreta, o una enfermera del hospital de Alzira sale contando el lado humano de Cañizares y se levanta en armas.
Eso es "soliviantar a las masas", que acaban con que si Koeman y Bakero son del Barça y quieren cargarse al Valencia. De manera que, en esa línea de asesoramiento gratuito con el que he empezado el año, también le recomendaría leer un clásico de la literatura, más incluso que de la psicología, aunque esté hoy ya superado: La psicología de las masas, de Sigmund Freud.

Algunos, en la línea de las justificaciones, han dicho que Capello en el Madrid hizo lo mismo el año pasado. Al margen de que porque otro club lo haga no tiene porque hacerlo el Valencia, las situaciones eran radicalmente distintas. Por ejemplo, Beckham terminaba contrato y había acabado de anunciar que se iba a un equipo americano, el Galaxy, al igual que Helguera (con los que luego se rectificó), a Cassano lo había fichado el anterior Presidente, no jugaba con el anterior entrenador y Capello empezó poniéndolo hasta que, al parecer, le insultó en el vestuario, y a Ronaldo acabaron traspasándolo al Milán, donde sigue, prácticamente sin jugar, por un módico precio. Con este traspaso perdieron dinero, pero infinitamente menos que pueden perder con sus tres jugadores el Valencia.

Y esa es la cuestión, lo extraño de la situación y hasta el ridículo que están haciendo algunos. El entrenador les aparta del equipo y les dice que se busquen equipo, publican en la web y en un comunicado a los medios de comunicación, más o menos que su vida deportiva se había acabado, luego sale el presidente y, como decía Mario Moreno, Cantinflas, "lo desniega", y remata la faena, de nuevo, el entrenador públicamente, resto de jugadores y cámaras de televisión incluidas, reafirmándose en su primera versión y como todo el mundo ha comprobado los ha apartado del equipo.

Todo lo sucedido y tal y como ha sucedido, porque hay formas y formas, se denomina con una palabra que se ha puesto de moda (maldito inglés) en el mundo sindical y de las empresas: mobbing, o sea "acoso laboral". Y hay ya tanta jurisprudencia laboral y tantas sentencias favorables a los trabajadores por hechos similares que los dirigentes del Valencia harían bien en negociar con sus jugadores la rescisión amistosa de sus contratos o se expondrán a pagarlos íntegramente (parece que alrededor de 18 millones de ?) y algo más por eso del mobbing.

Probablemente, no los 60 millones de euros que pide Albelda, (que es lo que pone su cláusula de rescisión, ¡ojo!), pero cuidado, cuidado, que este tema es muy serio.

26 de enero de 2008

Gestionar el talento para aumentar la productividad


España está por debajo de la media europea en cuanto a gestión del conocimiento. Recientemente, la Comisión Europea ha aprobado destinar 8.060 millones para dar un empujón a España en cuanto a formación y política de empleo. La correcta gestión del talento debe ser uno de los objetivos prioritarios para cualquier empresa que quiera aumentar su competitividad.

España ha suspendido en economía del conocimiento. Mientras Bruselas ha aprobado dedicar a nuestro país 8.060 millones para formación y política de empleo, éste se encuentra por debajo de la media en este terreno frente al resto de los países europeos.

Esta inversión se realizará durante el periodo 2007-2013 a través de 22 programas que serán cofinanciados por el fondo social europeo (FSE). Con ellos, se estima que cuatro millones de trabajadores realizarán formación continua, que más de dos millones encontrarán un trabajo tras seguir esta formación financiada por la Unión Europea y que se crearán 250.000 nuevas empresas.

Este paso dado por la Comisión Europea servirá para dar un empujón a España en cuanto a la gestión del conocimiento. De hecho, según un estudio elaborado conjuntamente por el Consejo de Lisboa y Accenture, el empleo de calidad peligra en nuestro país. El informe destaca que España insiste en exportar talento fuera de nuestras fronteras, cuando ese valor es el mejor para fomentar la productividad de las empresas españolas y crear empleo competitivo. Exporta, pero ni retiene a estas promesas ni es capaz de importar profesionales competitivos de otros mercados. La razón, otra de las asignaturas pendientes de nuestro país: el salario y las condiciones de trabajo.

Fundamental en todos los sectores

La economía del conocimiento ha roto con la división entre el sector manufacturero y el de los servicios. La mano de obra cualificada se ha convertido en un aspecto esencial tanto para las empresas que fabrican, como para las que venden o prestan un servicio. Según Accenture, aún así, en la última década, la actividad basada en el conocimiento ha representado apenas un 7% de la ocupación en el sector manufacturero, frente al 35% que ha supuesto en el sector servicios. La hostelería es uno de los sectores que más mano de obra cualificada requiere y, por tanto, se ha convertido en un terreno con muchas posibilidades para los jóvenes talentos.

El estudio señala, además, quince sectores que en los próximos cinco años serán los que tirarán del empleo en el nuevo escenario internacional: industria audiovisual, aviación, banca, seguros, defensa, economía, ecología, servicios de atención médica, tecnologías de la información, productos farmacéuticos, seguridad, servicios sociales y comunidad, sector espacial, telecomunicaciones, transporte y turismo. Si nos fijamos en España, los que impulsarán más el crecimiento de empleo serán el ocio y el entretenimiento, la salud, la belleza y el sector industrial.

Medidas a adoptar por las empresas

El informe llega a una conclusión: es urgente promover la formación a lo largo de la vida como vía para desarrollar la economía del conocimiento.

Entre las medidas que Accenture propone para promover la economía del conocimiento de cara a las empresas y sus empleados se encuentran: el suministro eficiente de las competencias adecuadas para cada puesto de trabajo, dar mayor visibilidad a la inversión en capital humano, utilizar una base de conocimientos más amplia, favorecer el lanzamiento de conceptos innovadores, buscar el compromiso de los empleados en el aprendizaje de nuevas habilidades y buscar de manera activa acciones formativas.

Entre todas estas medidas, el aprendizaje de habilidades adquiere gran importancia ya que todas las empresas, antes o después, deberán meterse de lleno en las nuevas tecnologías para que sus negocios no se queden atrás.

La importancia del conocimiento en las franquicias

Las cadenas de franquicias deben ponerse al día en relación a la gestión del talento para fomentar el empleo competitivo y aumentar su productividad. A la hora de contactar con el cliente importa todo: desde la persona que se encarga de atender las llamadas telefónicas hasta la persona que gestiona directamente la venta.

Además, ante la competitividad del mercado, es imprescindible que toda central de franquicias disponga de un departamento con personal plenamente cualificado dedicado a la Innovación y al Desarrollo. Este departamento es vital para toda empresa puntera que quiera estar en primera línea.

23 de enero de 2008

Fuerte competencia entre empresas por personal calificado


Info Costa Rica


Cinco transnacionales que operan en el país reconocen que el déficit de trabajadores calificados genera una fuerte competencia entre las firmas para contratar ese tipo de personal.

La lucha es más intensa entre las compañías ubicadas en el sector de servicios.

Arturo Barboza, director de comunicación del centro de llamadas Sykes, la califica como “caníbal”, en algunos casos.

“Hace diez años, Sykes era el único call center aquí. Este año, hay 50 empresas peleando por un recurso humano limitado. Eso nos presiona para conservar a nuestro personal”, explicó.

Por ejemplo, en el 2007, las empresas necesitaban 7.000 personas bilingües; sin embargo, solo lograron contratar a 5.000.

Gabriela Llobet, directora de la Coalición Costarricense de Iniciativas para el Desarrollo (Cinde), admitió que en país hacen falta graduados en ingenierías.

Para el 2008, Sykes necesita abrir 500 plazas, pero sabe que eso dependerá de la oferta, lo que limita las expectativas de contratación del centro de llamadas.

“Las posibilidades de crecer podrían ser mayores en dos años, si pudiéramos contar con más recurso humano bilingüe”, enfatizó Barboza.

Ante ello, las empresas optan por ofrecer capacitación, ascensos y alzas de salario, con tal de capturar a nuevos colaboradores, o retener a los que ya tienen.

“Para mantener al personal, les damos la opción de hacer carrera con nosotros. Eso nos ayuda a la hora de pelearnos por reclutar”, afirmó Mariamalia Guillén, gerente de Asuntos Corporativos de British American Tobacco (Batca).

Batca opera, desde el 2003, un centro de servicios para Centroamérica y el Caribe en el país.

A otras multinacionales, como Intel, les gustaría que el país gradué más profesionales con especialidades en tecnología.

“Si queremos incursionar en investigación y desarrollo, en Costa Rica no hay suficientes másteres o doctores con especialidades tecnológicas”, dijo Karla Blanco, gerente de Relaciones Corporativas.

Demanda insatisfecha. Gustavo Quesada, gerente de Microsoft, advirtió que al país le faltó visión de largo plazo para hacer una reforma educativa que previniera el faltante de trabajadores calificados.

“Si más gente se abocara a las ciencias y a las matemáticas, al final del día tendríamos bastante recurso humano alineado para empresas de alta tecnología”, afirmó Quesada.

Las empresas coinciden en que Cinde hace esfuerzos por solventar el faltante, pero “el ritmo de crecimiento es más rápido que las soluciones”, expresó Barboza.

Llobet señaló que el principal escollo es que ciertas decisiones en materia de educación se dilatan.

“La academia está abierta a efectuar adecuaciones curriculares, pero deben hacerse con celeridad. Esperar dos años, para crear o modificar una especialidad, es demasiado tiempo”, dijo Llobet.

Quesada agregó que el país podría involucrar más al Instituto Nacional de Aprendizaje para capacitar técnicos en programación de software y otras carreras en informática que tienen una alta demanda en la actualidad.

Por ejemplo, se estima que el sector de tecnologías de información y comunicación podrá absorber a todos los ingenieros en informática que ha graduado el país en los últimos 15 años.

El Ministerio de Comercio Exterior anunció que promoverá la instalación de centros educativos en los parques industriales para conocer, de primera mano, cuáles son las necesidades de las compañías.

Mientras eso ocurre, Sykes creó su propia academia para mejorar el inglés de interesados en trabajar en su call center . La idea permitió que de los 300 contratados, 90 salieran de dicha academia.

También Intel, junto con otras empresas, becó a 300 jóvenes para que aprendan inglés con la esperanza de que en el corto plazo disminuya la necesidad de personal.

22 de enero de 2008

Las empresas acortan su "luna de miel" con nuevos empleados

Dado que muchas compañías no pueden permitirse el lujo de dar a quienes ingresan extensos períodos de prueba, los profesionales recurren con mayor frecuencia al coaching ejecutivo. También lo utilizan en los casos en que no se sienten preparados para afrontar un nuevo rol de liderazgo.

Cada vez son más las compañías que descubren que no pueden permitirse el lujo de dar a los nuevos empleados extensos períodos de prueba. Si alguien recién contratado no logra comprometerse con la empresa y comenzar a producir resultados rápidamente, el pensamiento es: “mejor cortar las pérdidas y traer a otro a la posición”.


Según un informe de la consultora Hay Group, esto es principalmente válido para quienes ocupan altos cargos: los CEO de hoy tienen tres veces más probabilidades de ser despedidos que los CEO nombrados antes de 1985.

Los cambios, más norma que excepción
Los cambios sistémicos, estratégicos y de los programas dentro de las compañías como la transición de las carreras individuales, están ocurriendo a un ritmo igualmente implacable.

El ejecutivo típico -de acuerdo a lo que señala el trabajo de Hay group- espera poder trabajar en al menos cinco organizaciones diferentes en el transcurso de su carrera, y de pasar por varios cambios de rol dentro de cada una de ellas.

Una encuesta reciente de la consultora realizada con 247 altos ejecutivos del Reino Unido – todos ellos en proceso de transición de sus carreras hacia nuevas posiciones de liderazgo- demostró que estas tendencias están "cobrando peaje" en el mundo laboral.

Algunos de los hallazgos destacables de esta investigación son:

  • Cerca de la mitad de los ejecutivos no se siente adecuadamente preparado para su nuevo rol de liderazgo.

  • Poco más de la mitad siente que sus nuevos roles no cumplieron con sus expectativas.

  • 52% dice añorar sus amistades del antiguo trabajo.

  • Muchos, especialmente aquellos entre los 30 y 40 años, sienten la necesidad de reconstruir sus redes profesionales de trabajo.

  • 29% se siente arrepentido de haber hecho ese movimiento (un alto porcentaje de estos constituido por mujeres y empleados jóvenes).

  • 47% dice que en lugar de experimentar con diferentes enfoques en sus nuevos trabajos, simplemente continuaron utilizando métodos que les dieron un buen resultado en el pasado.

De acuerdo a los resultados de la encuesta, muchos desearon haber dedicado más tiempo a reflexionar sobre sus nuevos roles, comprendiendo la estructura y la cultura de la organización y obteniendo una mayor claridad sobre sus responsabilidades.

Tomados en su conjunto, Hay Group destaca que estos hallazgos crean un preocupante retrato del liderazgo: comprometido pero decepcionado y consumido por las tensiones propias del proceso de transición y cambio.

“Cuando una parte significativa del liderazgo de una organización se siente abrumada por sus responsabilidades y hecha de menos la conexión emocional y profesional de roles anteriores, las consecuencias son predecibles: la capacidad organizacional para tomar decisiones rápidas e innovadoras se deteriora velozmente y el desempeño corporativo se ve impactado”, asegura el trabajo.

Coaching ejecutivo, posible respuesta
Las investigaciones de Hay Group indican que el coaching ejecutivo puede ser un medio efectivo para minimizar las dificultades y decepciones que se asocian a la transición hacia un nuevo rol.

Un coach ejecutivo es un consejero profesional que el cliente contrata para trabajar "uno a uno" en un período de tres+ a 12 meses.

Las ideas y sentimientos compartidos en el curso de esta relación son mantenidos en estricta confidencialidad, la lealtad primera del coach es hacia el cliente individual, aún cuando sea la compañía del cliente quien pague la cuenta.

Una relación de coaching puede ayudar a los líderes de negocios a "afilar" las habilidades que son cruciales en la economía de hoy, por ejemplo, la habilidad de ejercer influencia a través de lazos organizacionales, de manejar conflictos y de crear y articular una visión.

Pero tal vez lo más importante es que el coaching ejecutivo puede ayudar a los nuevos líderes a tratar con los aspectos claves de la transición y el cambio.

Por ejemplo, la relación de coaching puede brindar el marco de seguridad y libertad necesario para acceder a una profunda mirada a uno mismo. Trabajar con un coach no solo puede brinbar una comprensión más profunda sobre sus fortalezas, sino que además ayudar a identificar sus puntos débiles.

Explorando actitudes así como comportamientos, ayuda los ejecutivos a sentirse más cómodos acerca del reconocimiento de sus necesidades de desarrollo y la implementación de pasos concretos para compensarlos.

Aumentando el autoconocimiento, el coach ayuda a reconocer las habilidades de gerenciamiento organizacionales y de personas en las que necesita trabajar y a mostrarse más solícito y receptivo hacia el feedback que puede ayudarlo a mejorar esas habilidades.

La experiencia de coaching brinda beneficios organizacionales tanto como personales.

Son demasiadas las compañías en las que los esfuerzos de desarrollo del liderazgo se caracterizan por ser reactivos e intermitentes.

En contraste con esto, las compañías más admiradas del mundo son las únicas que emprenden acciones sistemáticas y proactivas para mejorar el liderazgo en todos los niveles de la organización. Planifican cuidadosamente las asignaciones de carrera para asegurarse de que los ejecutivos desarrollen experiencia a través de distintas funciones y países. Diseñan programas intensivos de desarrollo de liderazgo orientados a las necesidades individuales tanto como a las metas estratégicas de la compañía.

Pero aún siendo tan integradores, estos programas todavía presentan gaps. A menudo falta la oportunidad para reflejar y articular el aprendizaje que ha sido adquirido en programas formales y asignaciones rotativas de trabajo.

Especialmente cuando se trabaja con las habilidades de gerenciamiento de la Inteligencia Emocional de las personas, la necesidad de adaptar el aprendizaje- de explorar sus implicaciones para la personalidad individual de cada líder – es suprema.

“La relación de coaching funciona como la arena donde este tipo de adaptación puede tener lugar. Por esta razón el coaching ejecutivo tiene una importancia vital aún en los más completos programas corporativos de desarrollo del liderazgo”, destaca el trabajo de Hay group.

Los beneficiados

  • Cualquier líder de negocios, pero especialmente aquellos que se encuentran en transición de roles. Por ejemplo, alguien que ha sido recientemente promovido a una posición senior de liderazgo o alguien que está en la línea de sucesión para asumir el mando de la compañía cuando el CEO se retire.

  • Ejecutivos de alto potencial que necesiten ayuda para mejorar sus habilidades de comunicación y relacionamiento.

  • Equipos de trabajo, especialmente aquellos recientemente constituidos o aquellos de los que se espera que produzcan resultados en un período corto de tiempo. Por ejemplo, el equipo gerencial de un "start up" ó un equipo que esté llevando adelante un proceso de fusión o implementando un plan de reestructuración.

  • Gerentes de alto nivel que necesiten aprender a ser coach ellos mismos.
El liderazgo no es una cualidad innata, sino una combinación de habilidades, aptitudes y perspectivas que pueden ser aprendidas y desarrolladas, destaca el trabajo de Hay Group.

En este sentido, señala que para afianzar sus habilidades de liderazgo, el ejecutivo necesita práctica y además frecuentes oportunidades de reflexionar sobre sus propias acciones y sentimientos. Muchos programas destinados al desarrollo del liderazgo son demasiado generales como para permitir este grado de introspección.

"El coaching ha demostrado ayudar a los líderes a desarrollar un claro entendimiento de su rol y sus responsabilidades. Cuando los líderes saben con mayor precisión lo que tienen que hacer, están en mejores condiciones para motivar a otras personas y movilizarlos hacia la acción", asegura el informe.

20 de enero de 2008

Cuáles son las 10 claves para encontrar empleo en 2008

El inicio del año es una buena oportunidad para conseguir un trabajo ya que las compañías cerraron sus presupuestos y se preparan para nuevos proyectos.

Buscar un trabajo se puede hacer más fácil durante los primeros meses del año, teniendo en cuenta que las empresas comienzan a asignar sus presupuestos, y en base a eso también se definen los nuevos ingresos.


De acuerdo con el grupo de Recursos Humanos Michael Page, hay 10 claves que se deben tener en cuenta antes de salir a hacer los recorridos por el mercado de trabajo.

Las mismas van desde las preferencias del empleado hasta la modalidad de presentar un CV, según Expansión y Empleo. Ellas son:

  1. Analizar la candidatura
    El solicitante de empleo debe hacerse dos preguntas antes de empezar su proceso de búsqueda de trabajo: ¿cuáles son mi puntos débiles y mis fortalezas? y ¿cómo puedo potenciar mi candidatura?.
  2. Identificar las expectativas profesionales
    Una vez que el aspirante analizó las carencias y fortalezas de la candidatura, es necesario que reflexione acerca de hacia dónde quiere encaminar su carrera laboral. Es adecuado que identifique los sectores en los que está interesado y que componga una expectativa profesional en torno a ellos.
  3. Personalizar el currículo
    El siguiente paso es que el profesional adapte su currículo a la empresa, el puesto y el sector al que se dirige, de forma que su formación, experiencia e idiomas supongan un valor añadido y reflejen lo mejor que puede ofrecer. El documento debe estar bien estructurado, para expresar las aptitudes y puntos fuertes del postulante. Lo ideal es acompañarlo de una carta de presentación personalizada, a través de la que se pueda mostrar el interés suscitado por el puesto ofertado y por la organización.
  4. Seleccionar las oportunidades
    No es conveniente que el candidato aplique a todas las ofertas laborales que encuentre. Lo más oportuno es que se inscriba sólo en aquellas que potencien sus puntos fuertes. Esto incrementará el atractivo de su solicitud y se traducirá en un mejor desempeño profesional.
  5. Actitud versus aptitud
    El aspirante no tiene que esperar encontrar su trabajo ideal en el primer intento, sino interiorizar que su consecución requiere grandes dosis de paciencia y perseverancia. Es muy recomendable mantener una buena actitud, porque el compromiso y la ilusión son dos intangibles muy valorados por las corporaciones.
  6. Preparar la entrevista laboral
    Durante la entrevista de trabajo, el candidato no sólo debe demostrar los conocimientos que posee sobre el sector al que se dirige, sino que también tiene que buscar datos sobre la empresa y las características y requisitos del puesto al que opta. Esta información suele estar asequible en la página web de la compañía. Es recomendable que el solicitante consulte las últimas noticias que se han publicado sobre la firma.
  7. La primera impresión
    En este primer encuentro, la persona que se postula para el puesto debe ser puntual y mostrarse segura y positiva. La presencia, la proactividad y la comunicación verbal y no verbal son otros elementos impresicinbles para captar la atención de su interlocutor. Además, debe interpretar este primer encuentro como una oportunidad para conocer la empresa y saber qué se espera de él.
  8. No dejar de formarse
    El profesional debe actualizar sus conocimientos de manera permanente. De esta forma, si el demandante de empleo está iniciando su trayectoria laboral, los programas de prácticas pueden ser una oportunidad única para dar el salto al mercado de trabajo. Más adelante, un posgrado le ayudará a refrescar sus conocimientos y mantenerse al día.
  9. Alimentar los valores añadidos
    Los conocimientos de informática, la especialización laboral y la creatividad generan un valor añadido en toda candidatura. Ahora, las firmas también valoran las colaboraciones en ONG y la participación en actividades deportivas. Del mismo modo, es fundamental que el profesional mantenga un nivel alto de inglés.
  10. Pedir ayuda
    Es muy recomendable que todas las personas que conforman el entorno del candidato sepan que está buscando trabajo. Los contactos personales y profesionales –estos últimos engloban aquellos que se realizan a través de e-networks (como Neurona o Linkedin), antiguos compañeros de trabajo, de escuela de negocios, de universidad, etcétera- son el mejor aliado para encontrar un empleo. Asimismo, conviene insertar el currículo en portales laborales –como Expansionyempleo.com, Infoempleo e Infojobs- y contactar con las principales empresas de selección.

Estas son algunas de las recomendaciones principales para salir a buscar empleo. Sin embargo, la experiencia y los objetivos personales suman sus propias condiciones a la hora de enfrentarse al mercado.


El ranking de los mejores MBA del mundo

Tienen que cumplir con 4 factores: creación de oportunidades de carrera y de redes de contacto, el desarrollo profesional y el incremento de salarios.

Un estudio realizado entre 20.000 estudiantes y graduados de MBA, además de los datos facilitados por las mismas escuelas, permitió conocer cuales son los programas de este nivel más valorados en el mundo.

El ranking, publicado por Economist Intelligence Unit, una publicación británica perteneciente a The Economist Group, tuvo en cuenta algunos factores fundamentales. Estos son:

  • La creación de nuevas oportunidades de carrera.
  • El desarrollo profesional y la experiencia educativa.
  • El incremento de salarios.
  • La creación de red de contactos (networking).
De acuerdo a los resultados, la primera escuela elegida es Chicago, University of Graduate School of Business, seguida por Stanford Graduate School of Business.

En tercer lugar se encuentra el IESE, en cuarto lugar está Dartmouth College – Tuck University School of Business y en quinto lugar, IMD.

IESE, por su parte, es considerada la primera escuela europea. Este resultado se une al que ya obtuvo la escuela de dirección de la Universidad de Navarra en la clasificación de programas MBA publicada por la revista americana Forbes, donde el IESE ocupaba la primera posición de la clasificación de escuelas no americanas.

Las mujeres son más aptas para gestionar recursos humanos


Tienen marcadas habilidades interpersonales, ya que son respetuosas, extremadamente tolerantes y se interesan en comprender las conductas. Las mujeres tienen más preparación, habilidad y flexibilidad para todos los trabajos relacionados a recursos humanos, aseguró un estudio de la consultora Saville Consulting. La investigación analizó distintos parámetros (sexo, edad, puesto, formación y situación jerárquica) de 1.160 personas (60% mujeres) usando el cuestionario de personalidad "Wave", que mide 36 factores de personalidad laboral y 16 de competencias. Según el estudio, algunas características de las mujeres son que fomentan la inteligencia emocional, tienen mayor sensibilidad para comprender y escuchar a los demás y se comprometen más con los problemas y situaciones ajenas, tal como consigna el portal español Expansiónyempleo. Además, son más colaboradoras, no son agresivas en las discusiones porque piensan a largo plazo, son pacientes para los problemas, están mejor predispuestas a ayudar, y tienen capacidades de interacción y conciliación (resolución de desacuerdos). Todo estas habilidades son muy importantes para solucionar problemas y analizar objetivamente la información, sumado a que las mujeres no deciden considerando sólo los hechos. Es que su principal característica, destaca el informe, es que las mujeres son más respetuosas, extremadamente tolerantes, se interesan en comprender por qué actúan las personas y son más analíticas que los hombres. Así, concluye el estudio, por su marcada flexibilidad y habilidades interpersonales, queda claro que las mujeres están más orientadas hacia los departamentos de recursos humanos.

Consultoría de Recursos Humanos: un negocio con futuro para las franquicias


Según un informe publicado por DBK, las consultoras de recursos humanos han generado cerca de 1.000 millones de euros en 2007. La creciente externalización de los servicios de re-cursos humanos y las nuevas necesidades de las empresas en torno a este ámbito han propi-ciado la expansión de este tipo de consultorías en los últimos años. Las conclusiones de este informe convierten a este negocio en una apuesta de futuro segura para los emprendedores que busquen una franquicia en la que invertir.

La demanda de consultoría en recursos humanos por parte de las empresas de los principales sectores se ha incrementado a lo largo de este año. Según un estudio publicado por DBK, Consultoría en Recursos Humanos, el volumen de negocio generado podría cerrar este año que acaba con un crecimiento del 8%, situándose en unos 985 millones de euros.

Las cadenas de franquicias son conscientes de la importancia de elegir un buen equipo humano para el correcto funcionamiento de su empresa y esto ha hecho que aumente la demanda hacia las consultoras dedicadas a este tema. Además, muchas empresas se han decidido por externalizar este departamento en los últimos años, lo que también ha supuesto un notable crecimiento del negocio.
En cuanto a las tendencias, el informe apunta a que a corto y medio plazo exista una prolongación de la tendencia de concentración sectorial, con el desarrollo de un segmento de clientes de mediano tamaño. Esto permitirá hacer frente a la madurez que ya presenta el mercado de grandes empresas en este sector.

Los datos hablan
La facturación generada por la prestación de servicios en recursos humanos alcanzó en 2006 los 910 millones de euros, lo que supuso un crecimiento del 8,5% con respecto a 2005, en el que la variación había sido del 9,2%.

Accenture, Élogos, Adecco, Hay Group y PricewaterhouseCoopers figuran como los líderes del sector por volumen de negocio, pero a ellas se suman muchas cadenas de franquicias que han en-contrado en la consultoría un negocio con futuro.

CE Consulting, por ejemplo, es una red de consultoría y asesoramiento de empresas que ofrece entre sus servicios el del asesoramiento en recursos humanos. Su delegación central cuenta con 100 profesionales especializados y formados en las diferentes campos de consultoría. Desde su área de recursos humanos se diseñan soluciones estratégicas con el objetivo de contribuir a la con-secución de los resultados económicos, de crecimiento y de consolidación de los clientes. Sus pro-cesos de selección se basan en una metodología de evaluación por competencias. Cubren vacantes para todo tipo de empresas y sectores y en todo el territorio nacional.

Tax Economistas y Abogados es también otra de las enseñas que operan en este negocio. La em-presa catalana ofrece asesoramiento integral a pequeñas y medianas empresas en cuestiones fisca-les, contables, legales, de auditoría, de correduría de seguros, de gestión de calidad, de protección de datos y, como no, de recursos humanos. Entre las funciones de su departamento de recursos humanos de se encuentran el análisis de puestos de trabajo, el cambio organizacional, la valoración y el seguimiento de la motivación del personal que ya está trabajando en la empresa, así como la presentación de informes de resultados de los estudios realizados.
Action Internacional es, igualmente, un referente en cuanto a consultoría. Asesoran y forman a los propietarios de las pymes y aplican sus sistemas en marketing, ventas, formación de equipos y gestión empresarial.

Diferentes tipos de servicios
La formación es el área de mayor peso específico en el sector, valorándose en torno a los 400 mi-llones de euros en 2006, lo que supuso una cuota del 44% sobre el volumen de negocio total y un crecimiento del 7,8% respecto al año anterior. Este segmento de actividad ha mostrado una tenden-cia de notable crecimiento en la última década.

La selección, segunda actividad en importancia, generó un volumen de negocio aproximado de 300 millones de euros, el 33% del total, siendo además el segmento que ha mostrado mayor dinamismo en los últimos años. En 2006 obtuvo un crecimiento del 11,9%.

La consultoría en gestión de recursos humanos es el área de negocio más madura y viene creciendo a un ritmo medio anual del 4-5%. El año pasado generó una facturación de unos 170 millones de euros, el 18,7% del mercado total.
En cuanto a los servicios de recolocación, generaron en 2006 un volumen de negocio de alrededor de 40 millones de euros, sólo el 4,4% del mercado total. Esto supuso un crecimiento del 8,1%.

19 de enero de 2008

El capital humano, clave de la prosperidad


Catorce años de crecimiento ininterrumpido no es un registro frecuente en las economías europeas. La española los cumplirá pronto, preservando también esa favorable diferenciación respecto a su entorno en el ritmo de creación de empleo. Como consecuencia de ello, el PIB por habitante, a pesar del significativo aumento de la población, ha reducido la brecha frente a las naciones más prósperas, hasta situarse en torno al 94% de la media de los países con los que compartimos moneda, 10 puntos más que en 1995. Frente a la UE25, esa convergencia real podría alcanzarse en 2008 según la Comisión Europea.

La continuidad de ese ritmo de convergencia real no está, sin embargo, garantizada. Carecerá de dos apoyos importantes: de la intensidad de las tracciones que han impulsado el crecimiento económico en estos últimos años y, no menos importante, de un crecimiento suficiente de la productividad. La intensa desaceleración de la construcción residencial y el endurecimiento de las condiciones de financiación en todo el mundo son los exponentes más expresivos del primer grupo de ausencias, cuyo impacto ya se percibe en el menor dinamismo del empleo; que el posible aumento de la productividad llegue a compensar el menor crecimiento del empleo no es fácil, dadas las insuficientes dotaciones de capital humano y tecnológico que todavía exhibe nuestra economía.

El crecimiento de la productividad del trabajo, la generación de valor por hora trabajada, es el otro itinerario conducente al aumento de la renta por habitante, absolutamente complementario del crecimiento del empleo. Determina, en primer lugar, una mayor rentabilidad de las inversiones y, en definitiva, el nivel sostenible de prosperidad que puede alcanzar un país. Así lo asimiló la Agenda de Lisboa al proponer como objetivo fundamental el crecimiento del potencial de crecimiento a largo plazo mediante el de la productividad. Haciéndolo se responde también a esos retos cada día más explícitos que suponen la competencia global, la asimilación de los cambios tecnológicos y el envejecimiento de la población. Se garantiza el fortalecimiento de la competitividad de la economía, su modernización, en definitiva.

El informe anual del World Economic Forum (WEF) ha optado por una definición de la competitividad que la asimila al "conjunto de instituciones, políticas y factores que determinan el nivel de productividad de un país". No está muy distante de la caracterización que hace la propia UE cuando la define como el "alza sostenida en las condiciones de vida de una nación y un descenso en el nivel de desempleo involuntario". Se trata de acepciones menos estrechas que las que tratan de evaluar la posición en el mercado global, más propias de los sectores industriales y de las empresas, pero igualmente complementarias con la modernización de las economías: con la diferenciación frente a aquellas que han emergido recientemente en la escena global con ventajas en costes y precios superiores a la española.

Ya no son los recursos naturales o los financieros los que garantizan un futuro de prosperidad, sino el capital humano. La educación, las habilidades, constituyen el fundamento que permite asimilar eficientemente el resto de las inversiones. Desde luego las destinadas a fortalecer el capital tecnológico y la completa inserción en la sociedad de la información. Y todo ello, el crecimiento de la productividad. No es de extrañar, por tanto, que el camino más importante para mejorar la competencia de las empresas y de las naciones sea el del talento. La disposición suficiente de ese activo, la capacidad para atraerlo y retenerlo, se ha convertido en la ventaja crítica para sobrevivir con éxito en la economía global, confiando a ella la prosperidad de las naciones. También, la necesaria cohesión de cualquier sociedad moderna.

La productividad de la economía española ha mejorado. Entró en una zona positiva a partir de 2005, y muy especialmente en 2006, pero sigue muy por debajo de las economías avanzadas. Su aceleración exige, en primer lugar, una mayor intensidad de capital (dotaciones de capital por trabajador), ya no sólo físico, sino humano y tecnológico, el conocimiento, en definitiva; el otro elemento que condiciona la evolución de la productividad del trabajo es la productividad total de los factores: ese residuo cada día más relevante en el que se reflejan múltiples elementos todos ellos expresivos del progreso técnico y organizativo, desde la calidad de las instituciones, la sofisticación del sistema financiero y la capacidad para emprender e innovar hasta la flexibilidad organizativa de las propias empresas y de los mercados. La posición adversa de la economía española en esos dos ámbitos admite pocos paliativos.

Las últimas evidencias -los estudios del WEF sobre la competitividad de las naciones y de la OCDE sobre la innovación, y el más reciente y no menos severo diagnóstico sobre la educación del Informe PISA- denuncian el largo retraso que arrastramos. Son manifestaciones que debilitan el atractivo de España para la inversión extranjera directa y cercenan las posibilidades de reducción de nuestro desequilibrio exterior. Limitan también la completa asimilación del cambio tecnológico y, en definitiva, la completa incorporación a ese grupo de economías modernas en las que competitividad y dotación de conocimiento son criterios que aportan resultados consistentes para identificar a las más avanzadas. Aquéllas en las que también es posible garantizar la simultánea satisfacción del binomio eficiencia y equidad, esencial para la evaluación del grado de éxito de las políticas económicas.

En la clasificación del WEF las posiciones de cabeza las ocupan, junto a Estados Unidos, las economías nórdicas. Son también las que exhiben los más elevados niveles de renta por habitante. Y es así porque en todos los indicadores de ese índice de competitividad de las naciones están por delante del resto: desde la calidad de la educación y la intensidad de capital tecnológico a la no menos determinante calidad de las instituciones. Tal es la favorable influencia de las dotaciones públicas en la prosperidad y competitividad de esas economías que los propios metodólogos de ese informe, incluido el profesor Xavier Sala-i-Martín, han reconocido sin ambages que lo relevante no es tanto el tamaño del sector público como la eficacia del mismo, su calidad en definitiva.

Asumido el papel central que la intensidad de capital humano y tecnológico tiene en la determinación de la productividad y de ésta en el crecimiento de la renta per cápita, es razonable asumir que la prioridad de la política económica debería centrarse en el aumento de la intensidad del capital, privado pero también público, buscando las evidentes complementariedades que existen entre ambos. Hacerlo a un ritmo inferior al que la convergencia exige es lastrar las posibilidades competitivas de la economía española, sus posibilidades de diferenciación de aquellas menos desarrolladas que compiten en la escena global.

La inversión pública española ha crecido de forma significativa en el último cuarto de siglo, especialmente en capital físico. Pero el stock de capital público sigue por debajo de la eurozona; la brecha es más pronunciada en capital tecnológico y humano. La evidencia acerca de la superioridad de la rentabilidad social de la inversión pública en estos destinos deja lugar a pocas dudas, como ha revisado recientemente el profesor Myro, en un sugerente documento de trabajo de la Fundación Alternativas. Más que un desplazamiento de una por otra, resultan absolutamente complementarias: los rendimientos de la inversión privada son más elevados cuando la inversión pública es suficiente.

Esa prioridad de la inversión pública, su inserción en políticas educativas, tecnológicas y de reformas de los mercados, que asuman la necesidad de desplazar la economía española hacia las posiciones propias de las economías modernas, no debería subordinarse a las reducciones impositivas por las que parecen competir los principales partidos políticos en nuestro país. Ni la presión fiscal hoy existente en España, y mucho menos el stock de su deuda pública, son superiores al promedio de las economías más competitivas y prósperas del mundo.

LAS EMPRESAS QUIEREN EL MEJOR TALENTO


Actualmente las empresas saben que el personal que quieren o tienen debe ser valioso; el talento es el valor diferencial por excelencia y, la competitividad de las empresas va a estar directamente relacionada con la capacidad que éstas tengan para atraer o desarrollar su capital humano. En el talento, es donde radica la diferencia entre el buen funcionamiento o no de las mismas. El buen capital humano en las organizaciones es un valor que éstas persiguen y aprecian. Y en éste se enfocan con ahínco para llegar satisfactoriamente al objetivo.

Además, es importante que el individuo tome en cuenta que durante su paso o funcionamiento como empleado en una empresa, también, puede lograr desarrollarse y aprender cada día más. Las corporaciones tienen muy bien definido --bajo gerencias como las de aprendizaje-- este punto.

Hoy es más visible la importancia del talento en las empresas. Además entre unas y otras se liberan luchas por obtener el mejor capital humano. Dicha postura es para algunos muy futurista, pero las compañías que tomen en cuenta este paradigma serán grandes actores en el mañana.

Por esta razón uno de los grandes valores corporativos en la actualidad no es solamente el de ser una empresa líder y con responsabilidad social, por ejemplo, sino que también deben agregar el punto del talento calificado y con espíritu de superación, con los cuales van a poder desarrollar sus propios planes de aprendizaje.

Sin embargo, es conveniente señalar que el talento debe ser capaz de adaptarse al entorno y de ir un paso más adelante, o a la par, de la tecnología. El entorno cambia y el personal que no se ajusta a él, por ende, es renovado y, en el mejor de los casos, rotado.

Las organizaciones están girando alrededor de las personas con talento; las buscan, a través de su proceso de captación, para ganar la lucha por el “mejor talento” que se da entre empresas líderes.

Para algunos, el poder del empleado puede traer como consecuencia el hecho de que el trabajador controle la situación de la empresa. En realidad lo que importa es que el talento no se sienta masificado, pues cada uno de ellos tiene diferentes necesidades que deben ser ajustadas a sus expectativas.

Por esta razón, ha habido un cambio en el actuar de los departamentos de recursos humanos de las compañías, los cuales dejaron a un lado el tradicional reclutamiento y el pago de nóminas por adelantado para enfocarse en desarrollar la fidelidad; lograda con las comunicaciones internas, los planes de coaching, formación y gestión de desempeño.

Los candidatos buscan trabajar en una empresa que les garantice mayor desarrollo profesional y, como el empresario quiere el mejor talento, busca dar los medios necesarios para que el personal --junto con la compañía-- llegue al fin.

Innumerables veces hemos leído o escuchado que ni la mejor tecnología ni los procesos más sofisticados son suficientes para lograr las principales metas de la empresa, llámese crecimiento, rentabilidad, ventas, diferenciación en el servicio, etc., si no se cuenta con gente capacitada y motivada para hacer que las cosas sucedan.

Del mismo modo, también se ha vuelto un “slogan” el decir que el capital humano es el recurso más valioso con el que cuenta una organización. Pero, ¿qué tanto estamos siendo congruentes con estas ideas?, ¿Qué tan comprometidos estamos con nuestra gente? ¿Estamos haciendo los esfuerzos correctos para su desarrollo y bienestar en nuestras empresas? ¿Sabemos la relación que existe entre el logro de las metas de las organizaciones y el capital humano?

Es así como las tendencias en la gestión de talentos están cambiando. Las personas tendrán que adaptarse a los nuevos entornos laborales. También las empresas tienen que caminar a la par de las nuevas modalidades tecnológicas de trabajo, como lo es la automatización de sus principales procesos de RH utilizando software especializado, agilizar el proceso de pago de los empleados, o correr evaluaciones de 360° configurando la información básica de puestos y atributos dentro de módulos y cargar la información básica de los evaluados y evaluadores, entre otras soluciones innovadoras.

Coaching, la herramienta más ‘femenina’

La figura del coach como entrenador para el crecimiento profesional y personal comienza a abrirse hueco en España. En un entorno donde conciliar vida familiar y laboral es cada vez más importante, su ayuda puede ser inestimable, especialmente en el caso de las ejecutivas, más presionadas cultural y personalmente en este aspecto.

Si algo define al mundo de la alta dirección es su también elevado nivel de exigencia. Jornadas maratonianas que pueden superar fácilmente las 45 horas semanales, plena dedicación a la empresa las 24 horas del día y, en algunos casos, la necesidad de viajar constantemente son sólo algunas de las principales características de este tipo de puestos de trabajo. Evidentemente, no queda mucho tiempo libre para dedicarlo a la familia o aficiones personales, algo que ahora también comienza a preocupar a los grandes directivos, para los que la conciliación de la vida laboral y familiar se ha convertido en una de sus prioridades. Esta necesidad se acrecienta todavía más en el caso de las mujeres, sobre todo por su mayor dedicación a las tareas domésticas o al cuidado de los hijos, como demuestra un estudio llevado a cabo por el Instituto de la Mujer.

Aunque el número féminas que consiguen acceder a los puestos de máxima dirección en grandes empresas españolas todavía dista del ideal de igualdad (sólo un 6% de los miembros de consejos de administración de empresas del Ibex 35 son mujeres según un informe de Spencer Stuart), cada vez son más las emprendedoras en nuestro país. Según datos del último informe GEM (Global Entrepreneurship Monitos), que coordina el Instituto de Empresa, el porcentaje se eleva al 30% si se tiene en cuenta el total de los empresarios españoles. Además, la mayor parte de ellas se encuentra entre los 25 y los 44 años, edades donde todavía es más difícil la conciliación por el tiempo que requiere la familia. En general, son las propias mandatarias quienes mayor presión ejercen sobre sí mismas para no dejar de lado su vida personal, algo que también ocurre con los dirigentes masculinos, aunque en mayor medida. Esto les lleva a realizar grandes esfuerzos y en muchos casos incluso a plantearse el abandono de su carrera profesional.

Existen diferentes soluciones para evitar llegar a esos extremos. El coaching es una de las que mayor aceptación está teniendo en los últimos tiempos. Consiste en contratar los servicios de un coach, que sería algo así como un entrenador persona, para que ayude al directivo a superar sus miedos, desarrollar sus habilidades y, en definitiva, a cambiar su enfoque y diseñar su futuro (difiere así del asesoramiento y del mentoring). Durante el proceso, el preparador formula al ‘alumno’ o coachee una serie de preguntas que servirán para que éste se replantee algunas de sus creencias, encuentre sus motivaciones y supere los obstáculos sociales, culturales o personales que le estaban impidiendo avanzar en su desarrollo profesional y particular. Isabel Campo, profesional del sector, define su actividad en su blog como la que “la herramienta o método que permite llevar o guiar a una persona desde la situación actual hasta la situación deseada”.

En el caso concreto de las mujeres, Gabriela Roca, directora de CADECO, explica en un artículo publicado en el Portal del Coaching que éste “es una vía efectiva para desentrañar ciertas cuestiones referidas a los mandatos del género. El hombre no se plantea el interrogante entre desarrollarse profesionalmente o no. ‘La familia o la carrera’. El mandato en este sentido es femenino y es por ello que las mujeres solemos encontrar dificultades para lograr este equilibrio. Hace varios años trabajo como coach con mujeres que se desempeñan en empresas y éste es un tema que surge inevitablemente en mis encuentros con ellas. Considero que el camino que nos conduce a ese equilibrio está basado en la búsqueda de sentido respecto de la tarea que desarrollamos”. En España se trata de un servicio todavía en fase expansiva y relativamente nuevo, aunque ya se ha convertido en un ‘habitual’ de diferentes asociaciones empresariales como la Asociación Española de Mujeres Empresarias (Aseme) o la Federación Española de Mujeres Directivas Ejecutivas, Empresarias y Profesionales (Fedepe).

El coaching específico para mujeres les ayuda a superar muchas de los hábitos sociales y culturales más arraigados hasta hace bien poco como el de su subordinación a la familia. En este sentido, Roca explica que “ante un dilema cotidiano como es si continúo mi carrera profesional no puedo recoger a mis hijos de la guardería, se responden precipitadamente haciendo renuncias innecesarias, sin negociar consigo misma la legitimidad de los objetivos profesionales, negociar con la pareja, negociar con los niños...”. Pero no sólo se trata de que tambaleen sus cimientos personales, sino también de que aprenda a reenfocar su modo de vida y, sobre todo, a organizar mejor sus prioridades (en función de sus verdaderos objetivos).

En general, las directivas tienen mayores necesidades de ser entrenadas que los directivos, lo que ha llevado a varias mujeres a dejar sus cargos para convertirse en coaches. En estos casos, siempre es necesaria una dilatada experiencia profesional y personal en la que apoyarse para ayudar al ‘alumno’ a cambiar. Esto es precisamente lo que hizo Beatriz Vilas, tras trabajar como directora comercial y técnico en recursos humanos de diferentes multinacionales y en diversas ciudades del territorio nacional, optó con dar un giro a su carrera convirtiéndose en ‘entrenadora’. En la actualidad su formación alcanza el grado de Master Coach por el Instituto de Estudios Superiores en Coaching. Sara Ferreras llegó al sector tras 12 años en diversas empresas familiares, y actualmente ejerce como secretaria de la Asociación Española de Coaching, un camino similar al de la vicepresidenta de la misma organización, Susana Lemonche, y que anteriormente ocupó la jefatura del área del plan estratégico en Correos y actuó como consejera técnica en el Ministerio de Administraciones Públicas.

Los caminos para convertirse en coach son de lo más diverso e incluso existen diferentes niveles entre los ‘entrenadores’. En concreto, se trata de tres escalones antes de obtener el último grado de Master Coach. Cada uno de ellos se refiere a un ámbito concreto de esta actividad, como el personal, empresarial o ejecutivo. Al haber infinidad de cursos también se han creado diferentes sociedades que acreditan o certifican la calidad de los mismos, aunque lo cierto es que existe bastante consenso respecto a los estudios que debe seguir un coach. La Asociación Española de Coaching es una de ellas, pero también hay otras internacionales como la International Coach Federation o la International Association of Coaches, que cuentan con el mayor reconocimiento.

3 de enero de 2008

Un acoso que quita las ganas de trabajar


Estudio de la Universidad de la Sábana dice que en Colombia la presión de los jefes se refleja en pesadillas. Jóvenes, los más afectados.

De cada mil trabajadores 104 han sido víctimas de acoso laboral, concluyó un estudio de la Universidad de la Sabana. Los más vulnerables son los jóvenes por su edad y falta de experiencia, aunque los mayores de 35 años sienten el mayor temor de ser despedidos.

Claudia Peralta, investigadora y docente de la facultad de Psicología de la institución, dijo que la muestra, en la que se consultó a 210 personas en Bogotá, sirve para comprobar tendencias generales en todo el país y agregó que una de las formas más comunes de acoso laboral en Colombia es la sobrecarga de trabajo y se refleja en pesadillas e insomnio.

Es que, según Peralta, acoso laboral son todas las manifestaciones en las que, de manera continua y persistente, se ataca la dignidad de la persona. Esto produce que la víctima se sienta indefensa y todos sus esfuerzos laborales resulten infructuosos.

“La mayor queja de los empleados es la sobrecarga de trabajo en tareas que resultan intrascendentes. Quienes más reportan este tipo de acoso son los hombres, aunque la diferencia con las mujeres es mínima", dijo la docente.

El estudio se hizo entre administradores, enfermeras, ingenieros, psicólogos y abogados, pero en cualquier punto laboral se puede sufrir acoso, porque se trata de una situación irregular.


Cifras
  • 2% de las personas maltratadas laboralmente han intentado suicidarse.
  • 18% de las personas agredidas permanece en su puesto de trabajo pese al acoso.


  • El acoso laboral afecta la salud de las personas, por lo menos el estudio revela que es común que las víctimas presenten dolor de cabeza y de espalda, insomnio, ausentismo y retardos, porque no tienen ganas de ir a trabajar.

    Los sometidos a este tipo de agresión se ven enfrentados a insultos persistentes, burlas, apodos ofensivos, críticas, abuso físico y personal e incluso, pueden sentirse agredidas por actos menos evidentes como la exclusión del grupo de compañeros.

    Entre los encuestados el 17% dice estar atento extremadamente a todo, el 15% tiene recuerdos, pensamientos e imágenes del acontecimiento laboral que le provoca malestar, el 14% tiene dificultad para concentrarse, igual porcentaje está irritable, el 13% ha reducido el interés o participación en actividades significativas y el 13% manifestó ansiedad.

    Según la docente Claudia Peralta la causa para que las personas sigan en sus trabajos, aún con las condiciones de acoso, es el temor de perder el ingreso económico.

    Más datos

    Para mejorar la situación busque apoyo en la misma organización con el psicólogo o el área de recursos humanos.

    Las pruebas que puede aportar una persona para demostrar acoso laboral son testigos o documentos tales como memorandos.

    El dato clave

    Las personas deben saber qué es el acoso laboral, que es un hecho anormal y no culpabilizarse.

    Empleados "perplejos" esperan bienestar psicológico


    En una investigación reciente con cerca de seis mil empleados de la manufactura, el sector de información y organismos del gobierno mostraron que más del 90% han sufrido perplejidad psicológica en el lugar de trabajo y esperan que sus empleadores les proporcionen “bienestar psicológico”. El 75% decía que sus entidades habían empezado a concienciarse sobre su demanda, pero que solamente el 2% de éstas habían introducido el programa de control de la salud psicológica ocupacional.

    Perplejidad psíquica generalizada

    “Llevo ya más de tres años en esta empresa, pero no hay espacio de ascenso y trabajo sin motivación. Las relaciones interpersonales en la oficina son complicadas, y siempre llevo las de perder por hablar con franqueza”, admitió uno de los entrevistados.

    Días antes, se celebró la Reunión Anual del Programa de Ayuda a los Empleados de China--Seminario de Control de la Crisis de las Empresas en Shanghai. Según el informe sobre la investigación del control de la salud psicológica ocupacional de los empleados de las empresas chinas 2007, el 97% de los entrevistados decían que les encantaría ver a sus empresas ofreciéndoles servicios de ayuda psicológica, y más de la mitad se estresan por la presión del trabajo, la planeación de la carrera profesional y las relaciones con los colegas en la oficina.

    Bienestar psíquico favorece retención del personal

    El Prof. Lü Qiuyun, reputado psicólogo que intervino en el incendio de proporciones excepcionales ocurrido en el campo petrolífero de Karamay y en la crisis del síndrome respiratorio agudo grave, mencionó que los suicidios de empleados, accidentes en el lugar de trabajo, asaltos y la amenaza pueden constituir crisis en las empresas, que de no haber control eficiente de estas crisis, es probable que se merme la imagen de las empresas y baje la moral del personal, añadiendo que la intervención psicológica oportuna en el lugar de trabajo podrá ayudar a superar las crisis.

    Así como demostró la investigación, el “bienestar psicológico ocupacional” en las empresas es positiva para permitirles atraer y retener a las personas de valía, y los empleados sostienen en general que son más humanas las empresas que se preocupan por la salud psíquica del personal. Más del 80% de los entrevistados expresaron que si las empresas les prestasen este servicio, acudirían a psicólogos cuando tuvieran impulsos de dimitir.

    Que la luz del sol bañe el corazón del personal

    En la actualidad, cada vez se presta más atención a la psicología de los empleados. Por ejemplo, el 64% de los administrativos entrevistados indicaron que habían considerado la aplicación del “bienestar psicológico” para mejorar la atmósfera laboral, elevar el nivel de salud psíquica del personal, aliviar la presión que sienten en el trabajo e incrementar su sentido de pertenencia. El 38% manifestaron que en la actualidad, los medios principales son la sensibilización y la capacitación, mientras que sólo el 2% afirmaron que ellos habían introducido programas especiales de salud psicológica. El caso es que más de la mitad del personal decía que el obstáculo principal proviene de la esfera de administración, pero los administrativos entrevistados respondieron que no disponen de fondos suficientes para este propósito, y que tales servicios son muy delicados. Tal vez la no aceptación por parte de los empleados sea la razón principal.(spanish.china.org.cn)
    06/12/2007




    Saber escuchar, la herramienta 'estrella' para ser un ejecutivo 'de película'


    La figura del coach en el cine ha sido históricamente representada por un hombre mayor, con gran experiencia o sabiduría que hacía las veces de mentor. Amelie significó una revolución al respecto porque en ella, una joven introvertida y enigmática ejemplifica, sin lugar a dudas, una de las mejores virtudes del coaching: la escucha activa.

    Amelie centra su vida en ayudar a los demás y, para eso, es de obligado cumplimiento saber escuchar con los cinco sentidos.

    No hay que oír y preparar nuestra respuesta o pregunta siguiente para parecer más inteligentes, simplemente hay que escuchar lo que el otro nos quiere decir. Con sus palabras, con sus gestos, con su mirada... Fijémonos en la capacidad de conseguir la felicidad de la gente que le rodea. Observa que lo consigue en todos los casos. ¿Cuál es el secreto? Sabía perfectamente lo que tenía que hacer. Les había escuchado.

    Ir más allá de la palabra

    La escucha activa significa escuchar y entender la comunicación desde el punto de vista del que habla. La escucha efectiva tiene que ser activa por encima de lo pasivo. Se refiere a la habilidad de escuchar no sólo lo que la persona está expresando directamente, sino también los sentimientos, las ideas o pensamientos que subyacen a lo que se está diciendo. Para llegar a entender a alguien se precisa asimismo cierta empatía, es decir, saber ponerse en el lugar de la otra persona.

    Los elementos que facilitan la escucha activa son: la disposición psicológica, esto es, prepararse interiormente para escuchar. Observar al otro, identificar el contenido de lo que dice, los objetivos y sentimientos. Expresar al otro que le escuchas con comunicación verbal y no verbal.

    Y los que deben evitarse son: no distraernos, porque distraerse es fácil en determinados momentos. La curva de la atención se inicia en un punto muy alto, disminuye a medida que el mensaje continúa y vuelve a ascender hacia el final del mensaje. Hay que tratar de combatir esta tendencia haciendo un esfuerzo especial hacia la mitad del mensaje con objeto de que nuestra atención no decaiga.

    No interrumpir al que habla ni juzgar sus palabras.No ofrecer ayuda o soluciones prematuras.No rechazar lo que el otro esté sintiendo, por ejemplo, no debe decirse "no te preocupes, eso no es nada". No contar tu historia cuando el otro necesita hablarte. Tampoco contraargumentar. Por ejemplo: el otro dice "me siento mal" y tú respondes "y yo también". Evitar el síndrome del experto: ya tienes las respuestas al problema de la otra persona, antes incluso de que te haya contado la mitad.

    El quiebre

    Amelie Poulaine, en su incansable cruzada, decide enamorar a dos almas atormentadas del café en el que trabaja. Un día, tras terminar su jornada de trabajo, Georgette critica a Joseph por el acoso al que somete a su ex pareja y compañera de ambas en el café. Sin embargo, Amelie consigue con dos simples preguntas lograr que los cimientos del pensamiento de Georgette se estremezcan. Esto en coaching se llama quiebre y es eso exactamente lo que consigue en ese momento, que Georgette tome conciencia de lo que pasa realmente.

    El momento de quiebre para todo coachee es un momento complicado ya que desnudará todas sus creencias y, por un instante, estará indefenso ante el coach. Por ello es importante elegir el lugar y el momento adecuados para llegar a ese quiebre. En ocasiones, un buen estilo comunicativo, un modelo coherente o un contenido adecuado pueden irse al traste si no se elige el momento adecuado para transmitirlo o entablar una relación.

    Es importante cuidar algunos aspectos que se refieren al momento en el que se quiere establecer la comunicación. El ambiente: el lugar, el ruido que exista, el nivel de intimidad... Si vamos a criticar, pedir explicaciones o dejarle indefenso ante un quiebre, debemos esperar a estar a solas con nuestro coachee. Si vamos a elogiarlo, es recomendable que esté con su grupo u otras personas significativas.

    Si ha iniciado una discusión y vemos que se nos escapa de las manos o que no es el momento apropiado emplearemos frases como "si no te importa podemos seguir hablando esto en... más tarde".

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