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Test Psicológicos

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29 de febrero de 2008

Valores dominantes



LOS ESPECIALISTAS EN GESTION DE RECURSOS HUMANOS suelen ver en Stephen Robbins, un experto en administración de empresas, como uno de los gurúes en el análisis de valores dominantes en el mundo del trabajo. Uno de los esquemas más recordados por los consultores corresponde a las cuatro etapas de valores de las distintas generaciones de trabajadores de Estados Unidos. Aunque hacen la salvedad de que se trata de un caso en particular, que puede no tener validez universal para el resto de las culturas, el modelo puede servir para comprender el pensamiento generacional en el trabajo.

SEGUN ROBBINS, hay un primer campo que se considera como el de la ética protestante, cuyo ingreso al trabajo se sitúa entre mediados de la década de 1940 y hasta fines de la década de 1950, en el que los valores dominantes en el trabajador solían ser el del arduo trabajo y una férrea lealtad hacia la empresa. También tiene otro sello distintivo: es un empleado conservador.

LA SEGUNDA ETAPA PUEDE SER CONSIDERADA EXISTENCIAL. “Se trata de empleados que ingresaron en una empresa entre 1960 y 1975, donde sus principales valores dominantes son la calidad de vida y la lealtad a sí mismos”, señala la definición técnica, citada por la experta Graciela Chamut. Otras características de este trabajador son el no conformismo y la búsqueda constante por la autonomía.

LA TERCERA FASE está constituida por el pragmatismo. En esta división pueden incluirse, según Robbins, a los trabajadores que ingresaron entre 1975 y 1989. Sus valores dominantes, de acuerdo con el pensamiento del experto internacional, pasan por el éxito, la potenciación de sus logros y la ambición. También se destacan por el trabajo arduo y por la lealtad hacia su carrera.

FINALMENTE, SE ENCUENTRA la generación X (1990 y más) que se destaca por su flexibilidad laboral y por el culto al tiempo libre. Esta faceta de trabajadores también puede ser caracterizada por su satisfacción en el puesto y por la lealtad que cultiva en las relaciones interlaborales, internas y externas a la empresa.

28 de febrero de 2008

Para atraer a ejecutivos top, las empresas miman a sus familias

Por las nuevas normas de remuneración de ejecutivos, esposas e hijos disfrutan viajes, obsequios, diversión y chequeos a cuenta de los accionistas. Cuando Nicki Mulally quiere viajar, normalmente usa uno de los aviones Falcon de la flota de Ford Motor Co. La razón: está casada con Alan Mulally, el presidente ejecutivo de Ford. Mulally era un alto ejecutivo en Boeing Co., y para atraerlo a Ford a fines del año pasado, la automotriz le prometió que su esposa, sus cinco hijos e invitados podrían usar los aviones de la empresa sin viajar con él, siempre y cuando él lo autorizara, según un artículo publico por The Wall Street Journal.

Los vuelos personales de Mulally y su familia le costaron a Ford u$s172.974 en los últimos cuatro meses de 2006. Un portavoz no quiso revelar los detalles sobre cuántos eran familiares y cuántos eran invitados. Así, las familias de los altos ejecutivos llevan vidas doradas, sostenidas por el sueldo multimillonario y los generosos beneficios del jefe de la casa. Además, estos familiares también tienen derecho a recibir sus propios beneficios de las empresas.

Disfrutan de viajes, obsequios, diversión, chequeos médicos y descuentos de productos, todo a cuenta de los accionistas. Algunas compañías incluso pagan los impuestos de esos regalos.


Este trato digno de realeza no es nada nuevo. Pero las nuevas normas sobre remuneración de ejecutivos en Estados Unidos han sacado a la luz pública las ventajas de las que gozan los cónyuges. ¿El beneficio más frecuente? Los viajes. Setenta de 350 grandes empresas de EE.UU. pagan por algunos vuelos, estadías en hoteles y otros gastos de viaje de los cónyuges de sus altos ejecutivos, concluye un análisis que la firma Mercer Human Resource Consulting realizó para The Wall Street Journal.
Al igual que Nicki Mulally, las esposas de los presidentes de American International Group Inc. y Raytheon Co. pueden viajar en los aviones de la compañía a costa de la empresa. Hasta hace poco, Diane Smith, esposa del fundador de FedEx Corp., Frederick W. Smith, hacía lo mismo. Pero una nueva política que adoptó FedEx en marzo obliga a Smith a pagar por la mayoría de los costos “adicionales” de sus vuelos o los de sus familiares, según dijo un vocero de la empresa.

Por su parte, el portavoz de Ford, Tom Hoyt, manifestó que los directivos acordaron dejar a los familiares e invitados de Mulally usar los aviones corporativos de modo que el presidente pudiera “permanecer en el trabajo mientras su familia viaja a visitarlo”. Citando razones de seguridad, Ford obliga a Mulally a viajar en un avión de la compañía, incluso en viajes personales. La compañía automotriz pagó a Mulally u$s28,2 M el año pasado, incluyendo un bono de u$s18,5 M. Las normas de seguridad de AIG obligan a Antoinette Sullivan a viajar en uno de los seis aviones corporativos de la aseguradora, incluso cuando su marido, el presidente Martin J. Sullivan, no la acompaña.
Christopher Winans, portavoz de AIG, afirmó a The Wall Street Journal que la esposa de Sullivan “rara vez usa el avión de la empresa sola”, y rehusó hablar sobre detalles por razones de seguridad. El paquete salarial de Sullivan en 2006 estaba valorado en u$s21,2 M e incluía u$s257.498 por el uso que su familia hizo de los aviones de la empresa. En tanto, documentos recientes revelan otra serie de ventajas para los familiares. Los altos ejecutivos de Dell Inc. y sus cónyuges reciben chequeos médicos anuales por un valor de u$s5.000 cada uno.
Al menos otras seis grandes compañías, entre ellas Goodrich Corp. y Peoples Energy Corp., también brindan a los cónyuges chequeos gratuitos, según el informe de Mercer. Una portavoz de Dell señaló que los exámenes médicos ayudan a atraer a los buenos talentos porque implican “todo un día de pruebas en instituciones de primera clase”.
En Nordstrom Inc., una tienda por departamentos de lujo, los cónyuges e hijos dependientes de los directivos, gerentes y agentes de ventas de alto rendimiento obtienen un descuento de 33% sobre sus compras (los empleados de niveles inferiores reciben un descuento de 20%).
El presidente Enrique Hernández Jr. realizó compras por casi u$s75.000 durante el año que terminó el 3 de febrero de 2007. Además, cobró casi u$s355.000 en efectivo y acciones por dirigir la junta directiva de Nordstrom en 2006. Algunos cónyuges corporativos reciben los descuentos de por vida, a no ser que él o ella se vuelvan a casar con alguien ajeno a la compañía.

Supere las barreras

La esperanza y la perseverancia le ayudarán a enfrentar y a vencer las adversidades
Por: Roberto Villalobos

La vida de Angélica* siempre estuvo llena de obstáculos: cuando apenas lograba salir de un problema, aparecían otros tres.
Proveniente de una familia humilde, y con sólo 10 primaveras cumplidas, tuvo que hacerse cargo de sus tres hermanos menores, pues sus padres murieron en un accidente de tránsito. Ningún pariente atendió la emergencia y lo único que los chicos recibieron, fue la espalda. Sobrevivieron sólo gracias a la generosidad y al cuidado de vecinos.
Tiempo después, cuando aún era una adolescente, Angélica contrajo nupcias. A los once meses, dio a luz a un hermoso varón: su vida se llenaba de felicidad de nuevo. Sin embargo, el destino parecía ensañarse contra la joven: el bebé, por causas desconocidas, falleció entre sus brazos a los 90 días. Como cualquier madre escrupulosa, sufrió aquella pérdida.
Presa de la desesperación, decidió huir de su hogar. Así que cierto día, con la excusa de que tenía que hacer algunas compras, se presentó con la familia de su esposo y dejó encargados a sus hermanos.
Lejos de sus seres queridos, en otra ciudad, conoció personas que la indujeron al alcohol, el cual se convirtió en su compañero de día y de noche. Transcurrieron cinco meses desde su escape y siempre estuvo al borde de la mendicidad. “Aquella fue la etapa más dolorosa y oscura de mi vida”, confiesa Angélica, ahora de 25 años de edad.
“Creí que todo lo había perdido, pero en el fondo, todavía sentía una leve esperanza”, indica. Por fortuna, y debido al apoyo de un reducido grupo de amigos, la joven recobró las fuerzas y el rumbo de su vida.
“Así será…”
La fe y la esperanza son como almas gemelas, pues ninguna existe sin la presencia de la otra. La primera es la certeza de que las cosas sucederán, mientras que la segunda es un estado de ánimo en el cual las situaciones que se desean parecen posibles.
“Si supiera que el mundo se acaba mañana, yo, hoy todavía, plantaría un árbol”, dijo una vez el estadounidense Martin Luther King, exponiendo así su esperanza de que el mundo continuara su curso.
Para Rogelio Fuentes, doctor en psicología, la esperanza es importante, pues fortalece y hace triunfadora a una persona.
Uno de los aspectos que el experto resalta, es la importancia de trazarse metas. Si alguien no las posee, no tiene camino adónde llegar; simplemente está perdido. “Primero piense lo que desea lograr; luego, crea con firmeza que su objetivo es posible y por último, actúe”, recomienda.
Una persona desesperanzada o apática con dificultad conseguirá resultados, pues pareciera que una fuerza invisible los detiene, ya sea el miedo al fracaso o el temor al “qué dirán”..
“Fortalezca el carácter, luche con criterio y ábrase caminos con tenacidad”, sugiere Fuentes.
De esa manera fue que Angélica encontró las soluciones que tanto necesitaba. Casi medio año después de su desaparición, regresó a casa. “Pensaba que me rechazarían, pero fue todo lo contrario. Mi esposo me pidió que nunca más abandonara a la familia. Asimismo, mis hermanos me recibieron con los brazos abiertos, cubiertos con lágrimas de felicidad”, cuenta. “Fue como volver a nacer”, puntualiza.
La clave de la esperanza, dice Fuentes, es no rendirse ante la adversidad, aún cuando ésta sea desesperante o terrible.
El cielo es el límite
La perseverancia es otra de las herramientas de las que se vale el ser humano para alcanzar éxitos. De acuerdo a Ana Cristina Monroy, psicóloga industrial, este elemento se refiere a la constancia y a la motivación que tiene una persona para lograr un objetivo.
Este principio es altamente valorado por las empresas, pues con él se consiguen mejores resultados. “A su vez, el empleado se desarrolla en su área, obtiene ascensos, reconocimientos o aumentos salariales, pero sobre todo, autoestima”, indica.
Monroy identifica las características de alguien perseverante:: posee iniciativa, es luchador y paciente, aprovecha cada oportunidad que se le presenta sin lastimar a los demás, posee una actitud positiva antes la adversidad, expone sus ideas y es un líder que busca el beneficio de todos. ¿Es usted uno de ellos? Es probable que aún deba pulir algunos aspectos, pero determínese a cambiarlos y verá cómo las situaciones favorables aparecen.
Tome el ejemplo de estrellas del deporte, la música, la religión, la ciencia, del mundo empresarial… o tal vez el de su vecino. Millones de individuos han tenido un nacimiento con pocos recursos económicos, pero a base de tenacidad y trabajo arduo, han logrado adquirir el objeto preciado.
¿Cuestión de suerte? Para ellos, este factor es relativo, ya que con esfuerzo y pasos concretos, los caminos terminan por abrirse.
Si usted desea ser de esos personajes de éxito, póngase en acción de inmediato. Su vida personal y familiar mejorará sustancialmente. No tiene nada que perder, y sí mucho que ganar.
Fuentes consultadas
Rogelio Fuentes, Tel.: 2471-6330; Cristina Monroy: anacristina.monroy@gmail.com.
(*) Nombre ficticio.
Frases
•“El más terrible de todos los sentimientos, es tener la esperanza muerta”. - Federico García Lorca.
•“En la pugna entre el arroyo y la roca, siempre triunfa el arroyo... no porque sea muy fuerte, sino porque persevera”. - H. Jackson Brown.
•“La desesperanza está fundada en lo que sabemos, que es nada, y la esperanza sobre lo que ignoramos, que es todo”. - Maurice Maeterlinck.
•“Es intentando lo imposible como se realiza lo posible”. - Henri Barbusse.
Motivación: Levántese de las caídas
Pequeños consejos que le ayudarán a superar obstáculos:
Evalúe la situación y busque posibles soluciones.
Actúe con determinación.
Jamás pierda la esperanza. Mantenga una mente positiva y repita frases como “puedo lograrlo”.
Las caídas son imporantes como aprendizaje, pero lo más valioso es levantarse.
¿Su sueño parece imposible? ¿Ya lo intentó? Si no lo ha hecho, persevere hasta alcanzarlo. Los grandes logros requieren grandes esfuerzos.

27 de febrero de 2008

¿Qué hay que hacer para que vuelvan los jóvenes investigadores que trabajan fuera?


IVÁN PÉREZ
VALENCIA.- Esta pregunta se la podría hacer cualquier ciudadano de a pie, teniendo en cuenta que el trabajo vocacional de estas personas resulta de vital importancia para avanzar en el conocimiento de nuestra conducta y nuestros hábitos, el descubrimiento de fármacos y terapias para combatir las enfermedades que escapan al control de la ciencia y la medicina, y el entendimiento de la historia y la realidad social de las que formamos parte.
La investigación, aunque en apariencia se nos muestra como una infinita sucesión de fórmulas, cálculos y experimentos con animales que interesa a unos pocos, es en la forma y en el fondo la herramienta más efectiva para alimentar el conocimiento y mejorar la calidad de vida de los humanos.
El compromiso social con la investigación es importante, pero quien realmente tiene la responsabilidad de considerar, fomentar y cuidar el trabajo de este colectivo es el Gobierno de turno. Mejor aún, la comunidad política al completo debería adquirir conciencia de la tarea que desempeñan los investigadores, teniendo en cuenta que la ciencia en España necesita del consenso de todos los partidos y la voluntad del que ocupe el poder en cada momento para desarrollar un sistema estable por etapas y no el habitual, expuesto a la frugalidad de los resultados electorales.
El Gobierno del talante tampoco ha sido capaz de evitar la fuga de los talentos nacionales que cruzaron las fronteras de la piel de toro para ganarse el futuro y seguir su carrera. Entre porcentajes del PIB y vaticinios de los buenos síntomas que presenta la ciencia en España, el Ejecutivo presidido por ZP ha presentado la imagen de un país que es un referente atractivo para investigadores extranjeros de prestigio internacional. Desde el prisma socialista, hemos pasado de exportadores a receptores en materia de investigación por arte de magia.
Como muestra de este traje con el que el Gobierno disfraza la situación real de la ciencia en España, un botón cosido por el ministro de Ciencia y Consumo, Bernat Soria, quien hace unos días presentaba a bombo y platillo al austriaco Erwin Wagner como fichaje estrella en el campo de la investigación biomédica.
El acto mediático del ministro, en el Día Mundial contra el Cáncer, se enmarca en el amplio escaparate de inauguraciones de grandes centros de investigación y tecnología, tan cercanos en el espacio y tan alejados en el espíritu de los recursos humanos de los que dispone el país, verdadero eje central de la capacidad de desarrollo de un Estado.
Recuperamos la cuestión inicial para ponerla en boca de su emisor: "¿Qué hay que hacer para que vuelvan los jóvenes investigadores?", preguntaba el ministro Soria. Quizá él tenga la respuesta, como investigador que es, pero no obstante, intentaremos ayudarle en la búsqueda de la misma adentrándonos en el día a día de estos jóvenes investigadores, por si el ministro hubiera pretendido abusar de la retórica.

Promesas y realidades


Al inicio de la legislatura, el Gobierno anunció que el gasto público en I+D+i -una simple fórmula que muchos no saben descifrar- aumentaría un 25% cada año, pero no ha sido capaz de mantener este aumento por encima del 14%. En los presupuestos para este año, el incremento previsible es del 17,4%, lo que representaría cerca de un 1,5% del PIB, una cifra alejada del 2% de países como Japón y Estados Unidos.
Pero por encima de cifras, la realidad viene marcada por quienes se dedican a la investigación como medio de vida. Emilio Castro, un joven físico gallego que en la actualidad se halla en la Universidad de Burdeos con una beca postdoctoral del Ministerio de Educación y Ciencia, estuvo cuatro meses trabajando por amor al arte hasta que consiguió firmar su primer contrato -algo parecido a un acuerdo laboral- y cobrar 500 euros mensuales. En opinión de Emilio, "la ciencia en España deja mucho que desear, especialmente en recursos humanos".
En efecto, los recursos humanos no son precisamente el eje central de la política científica en este país. El sistema actual considera que el período de formación no es productivo, y por eso mantiene en vigencia la colección de becas, estatales y autonómicas, que perpetúan la precariedad laboral del colectivo. La valenciana Beatriz Jiménez, doctora en Química, personifica esta desconsideración.
Beatriz cuenta con un envidiable currículum académico y ha participado en congresos nacionales e internacionales, con una amplia experiencia investigadora tras su estancia en Italia y Reino Unido. Pero no es suficiente para firmar un contrato digno en un grupo de investigación dentro del territorio nacional.
Consciente de que tendrá que volver a partir rumbo al extranjero, Beatriz apura su beca predoctoral en el Centro de Investigación Príncipe Felipe de Valencia lamentando la "politización de la ciencia". Esta licenciada en Química por la Universitat de València es consciente de que si no se hubiera dedicado a la ciencia podría tener un contrato indefinido, y considera que "no se quedan los mejores, sino los que más aguantan".
Por más que contribuyan en congresos y publiquen en revistas científicas de impacto internacional, y a pesar de que un 80% de la producción científica nacional tenga como base a los jóvenes investigadores, el premio, en el mejor de los casos, es la concesión de una beca con un período de cotización a la Seguridad Social.
Las alternativas para los intrépidos investigadores que se resisten a abandonar su carrera son enganchar unas ayudas con otras sin derecho a cotizar o sobrevivir a largos períodos sin remuneración económica y desprotegidos de cualquier tipo de legislación laboral.
En este último supuesto se vio el investigador valenciano Paco Rausell, quien a sus 28 años mantiene la incertidumbre de "buscar y buscar" una salida laboral medianamente estable en el terreno de la ciencia básica. Al terminar la carrera de Biología, Rausell estuvo un año trabajando sin cobrar hasta que consiguió una beca. Fue sólo uno de los numerosos "parones" a los que se ven obligados los investigadores tras cerrar cada ciclo en una carrera investigadora caracterizada por la "discontinuidad".
He aquí uno de los grandes problemas del actual sistema: la ausencia de diseño de la carrera investigadora. No existe una previsión de las necesidades en I+D, y los incentivos a la investigación se ofrecen sin tener en cuenta las plazas que se ofertarán en la siguiente etapa. Joaquín Morís, investigador asturiano que actualmente trabaja en la Facultad de Psicología de Málaga, enfatiza la dificultad de dar el salto hasta la beca postdoctoral y denuncia que hay "pocas plazas" y que "los plazos son muy lentos".
Morís no entiende el frenazo de la burocracia y explica que "puedes tardar diez meses en incorporarte a un laboratorio extranjero aún teniendo la documentación, por falta de dinero al no disponer formalmente de tu beca". No le falta razón a Joaquín, ya que los 8.000 puestos ofertados en las fases iniciales de la carrera investigadora pueden quedarse en poco más de 300 plazas reales en el siguiente escalón formativo.
El resultado de estos desajustes y de la incoherencia del actual sistema es que se producen muchos abandonos y se pierde el dinero público invertido en formación y desarrollo profesional de los investigadores. Al final, resulta que España está formando a los investigadores del Reino Unido, Francia y Alemania, incluso a algunos que parten hacia Estados Unidos. Un destino, este último, temido por la filóloga ovetense Begoña Camblor, quien no se imagina investigando las vivencias de las personalidades más destacadas del exilio republicano en territorio yanqui.
Estos países ofrecen una carrera investigadora atractiva, con un diseño profesional, coherente y digno que posibilita la conciliación de la vida profesional y personal. El problema es que en estos destinos no está el pasado ni el presente -y en muchos casos tampoco el futuro- de las personas que aspiran a trabajar de manera estable por el avance de un país que no puede permitirse el lujo de prescindir de sus investigadores.

Propuestas de la Federación de Jóvenes Investigadores a la clase política

Desde un punto de vista constructivo, el colectivo de los jóvenes investigadores se ha manifestado siempre de forma pacífica ante la precariedad del sector, explicando sus propuestas a los distintos grupos políticos cuando éstos se han mostrado receptivos. Estas propuestas tienen dos puntos claves: la reforma legal del marco de la Investigación en España, con una nueva Ley de la Ciencia fruto del consenso que escape a los caprichos del Gobierno de turno; y el diseño racional de la carrera investigadora en sucesivas etapas, acabando con los huecos entre fases y los largos períodos sin remuneración.
En la mayoría de los casos, las becas y programas autonómicos mejoran las condiciones estatales, pero la inconexión de un sistema que sí debiera estar globalizado, a diferencia de otros campos, impide la continuidad de los trabajos e imposibilita un futuro estable. El Gobierno valenciano, sin ir más lejos, espera llegar a los 18 millones de euros anuales con su Programa Prometeo, después de haber financiado 4.000 proyectos de investigación en los últimos cuatro años. Pese a ello, algo falla cuando los investigadores valencianos siguen saliendo al extranjero en busca de oportunidades.
Si no hemos conseguido responder a la pregunta del ministro Soria, ahí va una moraleja aportada por el vicepresidente de la Federación de Jóvenes Investigadores, José Díe, para ayudar al Gobierno en su cruzada por la I+D+i: Se debe invertir más, pero se debe gastar mejor.

26 de febrero de 2008

Sentirse bien: La hoja de ruta


por: Marta D. Riezu
The New York Times Syndicate


Cuando se tiene ganas, no se tiene dinero. Cuando se tiene dinero, no se tiene tiempo. Cuando se tiene tiempo, fallan las ganas. Siempre falta una pieza clave en el puzzle de los objetivos por consumar. La rutina empuja, y falta tiempo para pensar en esas cosas cuando hay que levantarse a las seis, dejar la comida hecha, llevar a los niños al colegio, cumplir con la jornada laboral, sacar una casa adelante y además ser un perfecto amigo y la pareja ideal. Sin embargo, el precio que pagar es altísimo.

Ignorar la propia razón de ser o, peor aún, carecer de motivación desemboca tarde o temprano en un cruel despertar en el que uno abre los ojos mientras se pregunta: “Pero ¿qué estoy haciendo?”.

El coach es la figura que ayuda a encontrar respuestas de ese tipo; el coaching es, pues, el proceso que dicho profesional pone en práctica. La palabra inglesa significa entrenar (también preparar, instruir) y define ese proceso interactivo en el que se busca el camino más eficaz para alcanzar los objetivos fijados usando los recursos y habilidades del cliente, el coachee. Como los entrenadores en el deporte, el coach redirecciona y moviliza hacia el éxito. Cuando esas metodologías se aplican a particulares, se habla de life coaching.



El proceso del coaching se divide en cinco puntos. El primero, básico, debe ser establecer el objetivo, qué se desea conseguir.

El segundo consiste en ser conscientes de la situación actual, del punto de partida. Los recursos que se tienen para lograr el objetivo son la tercera clave; la cuarta es actuar con constancia y coherencia. La quinta y última evalúa los resultados.

En todas las etapas, la flexibilidad es clave: se pueden reconsiderar los objetivos, modificar la conducta hasta que sea de nuevo correcta, replantearse las propias habilidades

A pesar de que cada caso es único, existen principios, valores, convicciones y herramientas específicas que finalmente conducen al éxito, entendiéndose por éxito el triunfo de la coherencia con los propios deseos.

El coach, sobre todo, ayudará al cliente a formularse las preguntas adecuadas para articular el problema de modo útil y cuestionará los razonamientos del coachee de modo constructivo. Será motivador y convincente. Le pedirá que sea realista en todo momento.

Finalmente, requerirá a su cliente que, una vez logrados los objetivos, se oriente por siempre más en sus convicciones, se mantenga sólido y honesto.

Estos conceptos aparentemente abstractos son, en realidad, fácilmente resumibles: el coaching ayuda a disfrutar de la vida y a sentirse realizado. Muchos de los coach son psicólogos, aunque no todos. No serlo no les desacredita, del mismo modo que serlo no asegura resultados óptimos. Dado que todavía no existe una titulación universitaria, es recomendable establecer unos primeros contactos de tanteo (algunos coach ofrecen una primera visita breve gratuita) antes de elegir al profesional.

Hay que tener claro qué no va a hacer un coach por su coachee. No va a hacer los objetivos del cliente en su lugar, ni le venderá ningún paraíso idílico. Le hará de espejo objetivo en el que ver sus virtudes y carencias.

Cada persona tiene en su interior la fortaleza necesaria para afrontar su vida; sin embargo, en el camino, las motivaciones se pierden o se estancan. No hacen falta grandes motivos para recurrir a un coach: dejar de fumar, cambiar de trabajo, superar la timidez, lanzarse a montar un negocio, un embarazo, un divorcio o mejorar el rendimiento profesional son algunos ejemplos que ilustran la variedad de ámbitos en los que se desea consejo. Cada sesión de coaching (básicamente, diálogos) dura de 30 a 60 minutos. El coachee debe mostrarse honesto y abierto, dando feedback a su coach para abordar de una manera más efectiva los objetivos acordados.

El coaching y la programación neurolingüística (PNL) van estrechamente ligados. La PNL es una de las herramientas básicas la mejor, argumentan muchos profesionales para lograr un asesoramiento óptimo, un buen coaching. La PNL ahonda en la relación fundamental que se da entre la mente y el lenguaje que se utiliza; con uno mismo (intrapersonal: cuando se habla para sí) y con los demás (interpersonal).



La PNL profundiza en la importancia capital de esto respecto al comportamiento, las emociones, las creencias y la propia identidad. Con una buena programación del propio lenguaje, el pensamiento se reordena y la experiencia se organiza mejor. La actitud óptima, explica José Martín, de IRCO, es de “curiosidad, experimentación y flexibilidad. Se busca modelar comportamientos específicos, agudizando los sentidos y las habilidades verbales y no verbales”. No hay que olvidar que el lenguaje del cuerpo (postura, gestos, contacto visual) es más importante que el tono de voz, y este, a menudo, más importante que las palabras.

Si toda conducta humana se basa en plantillas de pensamiento, la PNL busca sobre todo sistematizar modelos positivos para que esa conducta sea copiada por el cliente en pos de resultados. Es un medio de autoconocimiento y evolución personal y permite reprogramar actitudes. Una buena comprensión de los propios procesos mentales da como resultado un mejor desarrollo individual.

Diez pistas que permiten reconocer a un buen coach:

  • Motiva y tiene paciencia
  • Se ciñe a los objetivos del cliente
  • Establece un plan de acción claro y realista
  • Ayuda a descubrir cómo se es (no cómo se cree ser)
  • Tiene recursos
  • Habla de los conceptos de nosotros y nuestro
  • Induce al razonamiento antes de la acción
  • No pone límites al rendimiento o a la mejora
  • Respeta muy estrictamente la confidencialidad
  • No pretende convencer de valores contrarios al cliente

24 de febrero de 2008

El nuevo gerente: Talón de Aquiles del éxito o fracaso del equipo

El nuevo gerenteTalón de Aquiles del éxito o fracaso del equipo
Los primeros pasos de un nuevo gerente en un equipo marcarán de forma sustancial el éxito o fracaso futuro del equipo, siendo de vital importancia que en este proceso se dispongan de las herramientas y competencias necesarias para minimizar los errores y cimentar el desarrollo futuro del equipo.

Por Víctor Cañabate, Eva Trujillo, Pedro Sanmiguel y Carmen Bragulat. Talentia Coaching & Service.

En la actualidad nadie duda de la relación entre la eficacia de un equipo comercial y la forma en que vive y afronta los momentos y situaciones críticas, así como la adecuada gestión de los conflictos que surgen. A lo largo del camino profesional, todos los equipos se ven enfrentados a situaciones críticas o puntos de inflexión que proyectan al equipo hacia una nueva posición, nuevos planteamientos, nuevos retos, nuevos miedos y nuevas resistencias, en definitiva a nuevos éxitos o fracasos.

Una situación cada vez más frecuente debido al crecimiento de las redes de venta, adecuación de las estructuras, implantación de nuevas estrategias, etc., es la sustitución del líder. Aparece un nuevo gerente en el equipo, bien sea por promoción interna de la empresa, incluso por un miembro del propio equipo o bien por búsqueda y captación externa. En cualquiera de los casos, el equipo reacciona ante el cambio y es fundamental que el proceso se vea facilitado y por lo tanto liderado eficazmente por el nuevo gerente. El momento es crucial y la oportunidad única, pues de no gestionarse adecuadamente las diferentes situaciones que se van a producir, se corre el riesgo de dejar en el camino sin clarificar elementos de gran valor en la estructura y cohesión del equipo, y lo más importante, será muy difícil e incluso imposible recuperarlos o reconducirlos, situando al equipo en un punto inadecuado para el éxito esperado.


¿Qué sucede en el equipo?

¿Cómo se puede establecer un clima apropiado que favorezca la resolución de las situaciones de forma que el equipo crezca, se consolide y sea impulsado hacia el éxito?

Una vez inmerso en la situación descrita el equipo atraviesa varios momentos o fases que son fácilmente identificables. En cada una de ellas se requiere por parte del nuevo gerente poner de manifiesto habilidades concretas para conseguir reforzar su rol y ganarse la autoridad y credibilidad.

La fase inicial es de impacto, surge al conocerse la decisión y por lo tanto la identidad del nuevo gerente. El equipo empieza a especular intentando adivinar o identificar posibles áreas de pérdida y/o ganancia. En lenguaje coloquial podríamos decir que “se hacen quinielas” sobre lo próximo que va a suceder, intenciones del incorporado y de quien lo nombró, surgen interpretaciones y cualquier pista se traduce y magnifica.

En los primeros compases el nuevo gerente se juega mucho, su capacidad de comunicación va a ser decisiva en esos primeros momentos, para producir un impacto positivo durante la presentación y en las primeras apariciones formales. La consecuencia será aceptación o rechazo inicial por parte de su equipo.

Empiezan a darse los primeros pasos, es la fase de expectación, el equipo necesita ver con claridad las grandes líneas de trabajo, se establecen comparaciones, es el momento de tener un plan, unas pautas de conducta clara, objetivos bien definidos y transmitir con claridad, el líder se empieza a mostrar.
Es importante no precipitarse en la toma de decisiones, pues no es momento de arreglar o cambiar todo, es momento de aprender y conocer bien al equipo. En esta fase es fácil que el gerente promocionado tenga la tentación de justificar o demostrar que su nombramiento ha sido correcto, que se lo merece, se toman decisiones inconvenientes, se cede, se tiene prisa por demostrar, por ganarse la aceptación del equipo.

También es frecuente querer trasplantar fórmulas conocidas en otra situación u otro equipo sin pensar que las personas son distintas y el equipo por tanto también. La siguiente fase es de posicionamiento, el gerente inicia su andadura, debe tomar decisiones, organizar acciones, pedir responsabilidades, cada miembro del equipo interactúa también individualmente con el gerente, se miden los límites, se instauran nuevos procesos y nuevas bases de relación, aparecen nuevos códigos y la adaptación suele generar conflictos y fricciones. El nuevo gerente debe saber mantener su autoridad, aceptar que sus decisiones van a ser discutidas y en ocasiones van a causar descontento. Es preciso saber filtrar, asumir su responsabilidad y ser capaz de convencer al equipo. Ejercer como líder apoyando, impulsando y realizando trabajo individual con cada integrante del equipo para favorecer su crecimiento y su implicación en el proyecto de futuro.

Las habilidades del gerente juegan un papel decisivo, debiendo poner en marcha, planes de acción, comunicando adecuadamente, gestionando los conflictos, integrando al equipo, valorando las capacidades de los colaboradores y potenciando su desarrollo. Coaching, liderazgo, comunicación, motivación, trabajo en equipo son áreas que el nuevo gerente va a tener que dominar para resolver con éxito esta fase.

Por último la fase critica de aceptación o rechazo. En definitiva es consecuencia de las anteriores, de cómo se hayan resuelto las situaciones y cómo se haya gestionado el proceso de acoplamiento del equipo y el nuevo gerente. Si todo se ha resuelto satisfactoriamente, el gerente empieza a tener autoridad, el equipo empieza a confiar en él, no vence, convence.

A partir de este momento el rumbo del equipo y del propio gerente está fijado, la fuerza impulsora, los lastres, el talante del equipo se ha forjado. Si esta operación se ha realizado adecuadamente el equipo se proyectará hacia el éxito, si no ha sido así, caminará con esfuerzo y desgaste.

La experiencia nos demuestra que en multitud de ocasiones en las empresas este tránsito se realiza en base a la buena fe y a la mayor o menor intuición y sentido común de los nuevos gerentes. Cada vez los mercados son más competitivos, las exigencias de las empresas mayores y los resultados se deben conseguir en menos tiempo, es preciso formar y acompañar a los nuevos gerentes en la fase inicial donde los retos son mayores, donde también hay más miedos y es necesario que el gerente vea reforzado su rol con apoyo institucional, dotándole de recursos que le aporten seguridad y credibilidad ante el equipo. Elegir y formar bien un gerente para un equipo de ventas es vital, las competencias son precisas y claras, cada vez se hace más difícil encontrar personas con un adecuado perfil que encajen bien en las organizaciones y en los equipos, lo que se define como idoneidad y que cada vez más hay que tener en cuenta en la selección.

No basta con ser elegible y cumplir los criterios de formación y experiencia requeridos, lo que nos situaría ante personas elegibles sino que además es necesario que encaje. Si todo esto ya es complicado la pregunta es: ¿y luego, una vez seleccionado qué formación recibe, se da por hecho que sabrá hacerlo o se le ayuda a superar el proceso con garantías de éxito? Quizá estamos ante otro Talón de Aquiles en los equipos de venta ¿cómo se incorporan y forman los nuevos gerentes?

Aconsejan cómo integrar la comunicación en las empresas


Cuáles son las estrategias para afianzar los vínculos y mejorar las relaciones entre los empleados. Qué riesgos se corren en caso de no aplicarlas.

La comunicación se encuentra presente en todos los órdenes de la vida, en todas las relaciones humanas y organizacionales. Ello hace necesario que los departamentos de Recursos Humanos cuenten con políticas, herramientas y recursos de comunicación que sean capaces de crear, mantener y potenciar vínculos relacionales entre los distintos agentes de la vida corporativa. Así, se contribuirá a generar una mejor calidad de vida organizacional y se favorecerá la pertenencia a la misma.

Una correcta gestión de comunicación interna es central en la estrategia de toda organización. El comunicador, integrado al área de recursos humanos, debe ser capaz de generar formatos eficaces que se traduzcan en resultados cuali-cuantificables, y por ende, falibles de generara rentabilidad. Ello, lo logrará mediante la generación de planes inteligentes de acción comunicacional orientados a los públicos internos.

Esta visión de la comunicación es integrada y holística. Es integrada, al plantear la utilización diferentes estrategias tendientes a impactar de forma positiva en los públicos de interés y relación. Se trabaja sobre la premisa de construcción dialéctica, basada en el interés común, atendiendo las diversas variables que los escenarios de la complejidad plantean.

En tanto es holística, desde el momento que aborda los hechos desde distintas lentes, buscando aportar conclusiones efectivas, al momento de analizar procesos, actores, motivaciones y contextos.

Desde esta línea se debe trabajar para sumar a los empleados en una generación cultural que acompañe y viabilice las estrategias de la organización.

Una organización socialmente vinculada a su entorno no puede, ni debe descuidar la generación de políticas de impacto positivo a nivel intra y extra organizacional. Se hace así, necesaria una armonía de trabajo, entre los responsables de comunicación interna y externa.

De esta manera, se logrará un correcto acople entre lo que la organización manifiesta ser y lo que realmente es. Acción y comunicación, nunca en forma inversa.

La imagen institucional es el resultante de la representación mental que los públicos construyen a partir de los que la organización comunica (manifiesta ser) y lo en verdad es (aquello que el perceptor identifica).

Una gestión de la comunicación, a nivel interno y externo, otorgara mayor viabilidad a los proyectos organizacionales. Su finalidad debe buscar la persuasión de los públicos de referencia, logrando crear consenso, reputación y legitimidad en los mismos. En resumen, se busca una construcción y afianzamiento de los niveles de confianza de los mismos hacia la organización.

Una falta de políticas comunicacionales, o una desacertada aplicación de las mismas, pueden traer aparejada una serie de perjuicios para la organización. Algunos de ellos son:

  • Generación de un clima interno desfavorable: los ruidos en el proceso generarán, seguramente, disrupciones en la comunicación que afecten la constitución de un clima interno favorable. Así, un normal desarrollo de las relaciones interpersonales y organizacionales será inviable.

  • Incumplimiento de los objetivos pautados: una mala comunicación generara un desconocimiento acabado de los objetivos y atentará contra el cumplimiento de los mismos.

  • Proliferación de rumores: estos ruidos comunicacionales son sin lugar a dudas los más dañinos de la vida organizacional; una empresa no puede evitarlos, solo proveerlos. Claro que si no existe política de comunicación, es lógico que no exista una política de prevención de rumores.

  • Incomunicación organizacional: cuando solo existe transmisión de información, nos encontramos ante un problema mayúsculo. Si no hay comunicación no hay retroalimentación, y sin ella difícilmente se logre trabajar en la búsqueda de objetivos compartidos.

  • Daño en la imagen institucional: los elementos anteriormente descriptos se conjugan para afectar la imagen de la empresa. Una organización con fuertes ruidos internos, difícilmente pueda transmitir una imagen sólida al exterior.
Trabajar en comunicación interna corporativa supone pensar en la integralidad del proceso, analizando los distintos mensajes elaborados, su pertinencia y el posible impacto sobre los públicos internos. Solo de está forma lograremos un mayor sentido de pertenencia y fidelidad institucional.

La importancia de comunicar eficientemente, dentro del departamento de recursos humanos, se sustenta en la necesidad de aportar positivamente en el cumplimiento de los objetivos de la organización. Para ello se deberá prestar especial atención a qué se comunica, a quiénes y cómo se lo hace.

Por Guillermo José Pedrotti, consultor en comunicación relacional. Mentor y Director General de la Red Ibero Americana de Relaciones Públicas y Comunicación Institucional “Público Meta”.

23 de febrero de 2008

Los deprime no trabajar


El desempleo impacta en la autoestima de los hombres debido a su rol de proveedores.


Cuando un hombre pierde su trabajo suele verse invadido por un sentimiento de enojo por tratarse, casi siempre, de algo inesperado. Inmediatamente después aparece la incertidumbre al no saber qué va a pasar si deja de llevar dinero a casa.

En general, al hombre le cuesta trabajo hablar de estas sensaciones, lo que hace que la pérdida de trabajo se traduzca en depresión.

Más que una incapacidad, se trata de una inhabilidad para dar un nombre al sentimiento que están experimentando, explica Cristina Sánchez, maestra en Psicología de la Universidad Nacional Autónoma de México (UNAM).

"Difícilmente un varón va a expresar que se siente temeroso o inseguro frente a su futuro inmediato, es difícil que lo reconozca".

"Culturalmente, se le enseña que su vida emocional debe ser negada, no reconocida, y por ello no saben decir cómo se están sintiendo; entonces lo actúan, buscan oportunidades para descargar el enojo y la frustración generadas por el desempleo, por lo que algunos se vuelven violentos", dice la también psicoterapeuta.

Para que el hombre retome la confianza en sí mismo y tome una decisión respecto a cómo quiere seguir viviendo, la familia, principalmente la pareja, debe ofrecerle todo su apoyo, comenta la psicóloga española Ginette Lespine en Superar el desempleo en familia.

Un rol que la sociedad ha asignado a los hombres es el de proveedor. De ahí que quienes cumplen con ese papel den al trabajo un valor monetario y emocional. El trabajo es su fuente de su autoestima al hacerlos sentir útiles y productivos.

"Cuando los varones llegan a determinada edad, se espera que sean hombres empleados. En la sociedad de consumo en que vivimos entre más importante sea su empleo se considerará más exitoso y más reconocido", asegura Sánchez.

"El modelo de éxito actual es ganar mucho dinero y destacarse en el trabajo; por ello [hombres y mujeres] invertimos en él mucho de nosotros: tiempo, energía, sentimientos", refiere Lespine.

Entonces, cuando pierde el empleo, el hombre se siente poco valorado y angustiado porque está dejando de cumplir con el rol cultural asignado.

El impacto del desempleo es menor en las parejas en las que el rol de proveedor no es exclusivo del hombre.

"Un estudio de 15 años de Asunción Lara, psiquiatra del Instituto Nacional de Psiquiatría de México, sobre el cumplimiento de los roles femeninos y masculinos, reveló que quienes no asumen rígidamente su rol tienen más salud mental", comenta Sánchez.

Una recomendación de la psicóloga es que el hombre tenga siempre presente la posibilidad latente de perder el empleo.

También aconseja "asumir que no es tan grave dejar de ser el proveedor de la casa y si pierde el empleo y la pareja está trabajando, bajo un común acuerdo, permitirse que sea ella quien se convierta en proveedora económica; pueden intercambiar los papeles que socialmente se les han asignado", sugiere Sánchez.

Las expertas coinciden en que la expresión verbal de lo que sienten es el mejor inicio para empezar a dar sentido a algo que para el desempleado no tiene explicación.

"Al igual que las víctimas de accidentes o atentados, por ejemplo, la emoción que se siente en el momento del impacto es tan fuerte que a veces impide pensar", escribe Lespine.

Sánchez propone "hacer juntas de familia, donde se promueva la expresión de los sentimientos". También aconseja a las mujeres apoyar a su pareja "porque hemos sido entrenadas para identificar más fácilmente nuestros sentimientos y nos podemos imaginar cómo se siente la pareja desempleada y preguntarle para que empiece a hablar".

Se debe evitar presionar al desempleado y respetar su período de duelo, porque es válido que esté triste algún tiempo, sobre todo si el hombre se ve desocupado alrededor de los 40 y 45 años.

"Cuando se acerca la edad de la madurez, el desempleo se vive a menudo como el golpe de gracia que pone fin a la vida profesional antes de tiempo. No obstante, es posible recuperarse en cualquier etapa de la existencia... siempre que estemos convencidos de ello", concluye Lespine.

¡Cuidado!
Estas conductas pueden ser señales de un estado depresivo mayor, por lo que es necesario pedir ayuda a un terapeuta.
  • Beber alcohol más de lo habitual.
  • Manejar a alta velocidad y buscar situaciones absurdas al conducir.
  • Reaccionar violentamente ante hechos que no lo ameritan.
  • Permanecer en casa por varios días, sin hacer nada.
  • Dejar de bañarse y arreglarse.


Trabajar más de 40 horas a la semana puede provocar depresión, ansiedad o hipertensión


Depresión, ansiedad, hipertensión o falta de sueño son algunos de los efectos que puede provocar trabajar más de 40 horas a la semana. Son las conclusiones de un estudio realizado por investigadoras de la Agencia de Salud Pública de Barcelona (ASPB) y que certifica que trabajar en exceso perjudica la salud.

El estudio señala que aunque son los hombres quienes con frecuencia realizan jornadas laborales más largas (tres de cada diez tienen jornadas superiores a las 40 horas semanales), son las mujeres las que más acusan el efecto de las interminables jornadas de trabajo. Así, mientras para los hombres el exceso de trabajo se traduce en dormir menos de seis horas al día, en las mujeres provoca además insatisfacción, trastornos ansioso-depresivos y mayores posibilidades de caer en el tabaquismo, entre otros efectos.

Para las autoras del estudio, buena parte de estos efectos adversos sobre la salud se explican porque, además de una larga jornada laboral, son las mujeres las que más horas dedican a las tareas domésticas: una de cada tres dedica más de 20 horas a la semana a cuidar de la casa.


Cuestión de sexo y estatus

Otra de los resultados destacables del estudio, que se acaba de publicar en la revista científica Scandinavian Journal of Work, también tiene relación con la diferencia de géneros. Las mujeres de las clases sociales más desfavorecidas son las que jornadas laborales más largas hacen, lo mismo que las mujeres separadas o divorciadas. Por contra, entre los hombres es más frecuente que trabajen más de 40 horas semanales cuanto mayor es su estatus social.

En suma, las autoras del estudio señalan que aunque siempre se deben tener en cuenta las condiciones en que se desempeñan estas maratonianas jornadas de trabajo, hay unos colectivos especialmente sensibles a los efectos adversos del exceso de trabajo: las trabajadoras de hostelería y restauración, empleadas en tiendas y comercio, y las mujeres de la limpieza en industria y pequeña empresa.

Explican por qué retornar al trabajo produce estrés


Psicólogos laborales aseguran que este fenómeno es cada vez más común। Cansancio corporal, decaimiento, angustia y hasta depresión son algunas de las manifestaciones más frecuentes. Cuáles son las claves para evitar que el regreso a la rutina se convierta en un proceso traumático.

Retomar la rutina luego de un período de vacaciones suele ser un proceso difícil de afrontar. Para la mayoría de los empleados, armar la valija de regreso, abandonar el lugar de descanso y volver al trabajo constituye un trance para nada placentero.

Sin embargo, la vuelta a las actividades cotidianas para algunos puede transformarse en un verdadero suplicio. Esta sensación que experimentan tiene un nombre: estrés posvacacional, un síndrome cada día más extendido entre los trabajadores en todo el mundo.

Cansancio muscular, trastornos del sueño, cambios de humor, angustia, baja de la productividad; los síntomas pueden ser variados y dependen de cada persona.

“En el estrés no importa lo que sucede sino lo que uno cree que sucede, por lo que cada persona tiene su realidad individual. Y como el estrés es una relación entre la carga y la capacidad de resistencia, hay circunstancias distintas para cada sujeto”, explica el Dr. Daniel López Rosetti, presidente de la Sociedad Argentina de Medicina del Estrés.

El especialista agrega que, de acuerdo a su experiencia, en general las personas que sufren estrés no presentan más de uno, dos o a la sumo tres síntomas, que se repiten ante cada situación estresante sufrida por el paciente.

Por qué estresan las vacaciones
Los expertos aseguran que, paradójicamente, los dos períodos donde se generan los mayores picos de estrés son antes y después de las vacaciones.

“Mucha gente siente el estrés de irse de vacaciones, porque van a cambiar de modo de vida, van a convivir con la misma gente del año pero más tiempo y con gente con la cual no conviven habitualmente. Si a esto se le agrega desarreglos de horario, trasnochadas, comidas, actividad física desproporcionada, eso genera estrés”, señala López Rosetti.

Según el médico, el concepto de que las vacaciones por definición desestresan, no es más que un mito, ya que muchas personas en vacaciones, lejos de relajarse, se estresan aún más.

Esta falta de descanso durante el período de vacaciones genera luego lo que se denomina el estrés pos vacacional, que se manifiesta al momento de retomar las rutinas de trabajo diarias.

“El estrés pos vacacional se produce, en primer lugar, porque la gente en general no se desestresa durante las vacaciones. Es un comentario habitual que uno diga ‘justo cuando te empezás a sentir cómodo ya te tenés que ir’”, señala el Dr. Eduardo Press, especialista en Psicología Organizacional y comportamiento humano y director de la consultora que lleva su nombre.

El especialista además señala que, estadísticamente, la gente en su mayoría elige como destino para sus vacaciones ciudades, que en general están repletas de gente y donde uno tiene que hacer largas colas para comer o se choca con otras personas al salir a pasear. Y esto, obviamente, contribuye a la generación de estrés.

Otro de los puntos que destaca Press es el hecho de que el organismo necesita sus tiempos de adaptación.

“Los deportistas de alta competencia, un bailarín o un actor hacen actividades de calentamiento y relajación antes y después de su actuación. En cambio la gente común trabaja a mil hasta el último minuto, para luego vacacionar también hasta el último segundo. Después vuelve al trabajo a mil otra vez y así no hay paz ni tiempo de adaptación para el sistema nervioso”, afirma.

López Rosetti explica que el estrés pos vacacional no es el estrés de la carga que está por venir en el año que se inicia, sino que es el hecho de que la condición individual del sujeto está en minusvalía para enfrentar racionalmente ese año, y que esto sucede porque durante las vacaciones la persona no logró desestresarse.

“La persona que llega a marzo o a febrero y encuentra que lo que tiene por delante es una carga que le va a costar manejar, es porque lo que tiene por detrás no resultó reparador. Y eso desde el punto de vista cronológico ya no tiene solución, porque ya pasó el período supuestamente reparador”, señala el profesional.

Obviamente, -según explica el especialista- aquel sujeto que comienza el año en esa condición sale en desventaja para hacer frente a la grilla de la carrera anual, porque ya perdió una oportunidad clave para mejorar su relación costo beneficio frente a los estresores.

Cómo combatir el estrés
Según el Dr. López Rosetti, el tratamiento para combatir el estrés es individual para cada empleado. Sin embargo, -explica- existen algunas reglas generales que pueden ser aplicables a cualquier persona.

La primera de ellas es planificar cortes breves a futuro. “El próximo fin de semana, el sábado a la tarde y el domingo puede ser una vacación de un día y medio”, afirma el especialista.

La recomendación es planear cortes cortos y aprender a disfrutarlos, tomando en cuenta y corrigiendo aquellos errores que llevaron a que las vacaciones no fueran reparadoras.

“Lo ideal es programar en forma muy inteligente en cuanto a la relación costo-beneficio los días que se avecinan. Es decir, planear inteligentemente los descansos”, señala López Rosetti.

Otro de los consejos que dan los especialistas es evitar retomar el trabajo el mismo día del regreso de las vacaciones.

“Una de las recomendaciones clásicas es no llegar el domingo y empezar el lunes, sino llegar el sábado y comenzar a adaptarse de a poco”, afirma Gabriel Schwartz, director de Psicología Laboral Consultores.

El experto también recomienda no perder totalmente el contacto con la compañía. “En general las personas tenemos miedo a desconectarnos, miedo de que del otro lado nos facturen nuestra ausencia. Por eso lo mejor es ir poniéndose al tanto -puede ser mediante la realización de algún llamado antes del regreso- porque así uno baja su ansiedad y está preparado para lo que le espera a la vuelta”, detalla.

En tanto, para Press, la clave reside en una sola pregunta: ¿por qué tiene que ser estresante el trabajo?

“¿Cómo es que habiendo herramientas tecnológicas como nunca antes y a pesar de los vaticinios de los 90 que decían que la gente iba a trabajar cada vez menos, la gente trabaja cada vez más? O el trabajo se ha vuelto costoso, entonces hay menos gente para hacer más cosas, o la gente en el trabajo utiliza muchas horas en actividades improductivas e innecesarias. Cualquiera de las dos situaciones son estresantes. Y a nadie le gusta volver a ese tipo de rutinas”, plantea el especialista.

Y agrega: “Cuando la gente siente, de verdad lo siente, que su trabajo vale la pena, puede haber cansancio y fatiga pero no estrés”.

Para las empresas
Diversos estudios señalan que el 15% de los trabajadores experimentan alteraciones al retomar el trabajo luego de las vacaciones y que el principal grupo de riesgo son las personas jóvenes con mucha exigencia laboral.

Por eso, el estrés pos vacacional es una señal de alerta que ninguna empresa puede dejar de tener en cuenta.

Con el fin de combatir este tipo de trastornos, muchas compañías han implementado planes y programas destinados fundamentalmente a lograr un mejor clima laboral, que el permita a sus empleados sentirse más cómodos y relajados en su lugar de trabajo.

Un ejemplo de este tipo de prácticas es la empresa Microsoft, que lleva adelante distintas inciativas para evitar el estres de sus empleados.

"En Microsoft trabajamos para que nuestro ambiente laboral sea saludable y de esta manera tratamos de evitar que el stress perjudique a nuestros empleados. A través de nuestro Fitness Program la compañía brinda la posibilidad a sus empleados de usar el gimnasio en las oficinas, realizar circuitos de entrenamiento en Palermo, asistir a charlas sobre nutrición, entre otras actividades", cuenta Celia Siffredi, gerente de RRHH de Microsoft de Argentina.

"Asimismo, -agrega Siffredi- se ofrece al personal sesiones de relajación con una profesional que está disponible durante toda la jornada y que recorre las oficinas con una enorme pelota que sirve como una herramienta de masaje para corregir errores de postura, teniendo en cuenta que las horas frente a la computadora, que pueden llevar a contracturas o malestares. Los empleados pueden usarla cuando lo deseen y es un beneficio gratuito".

A su vez, la empresa cuenta con una cafetería en donde se ofrecen alimentos saludables- como frutas, jugos y yogures- de manera gratuita y permanente para que todos puedan mantener una dieta balanceada.

Además de este tipo de programas, los especialistas recomiendan a las empresas cambiar la actitud respecto del tiempo libre de sus empleados.

"Las empresas tienden a sentirse incómodos o molestos cuando sus empleados deciden tomarse vacaciones y abandonar por un tiempo su puesto de trabajo. Pero hay que entender que todos necesitamos neustro tiempo de descanso", afirma Schwartz.

De hecho, está comprobado que mientras mejor se sienta física y mentalmente una persona, mayor será su rendimiento laboral. Por eso, muchas empresas han empezado a ofrecer momentos de distención o recreos más prolongados durante el horario laboral.

"Las empresas pueden ofrecer y permitir momentos y espacios adecuados para que la gente en el día o durante la semana pueda disponer de unos minutos, media hora de "desenchufe" de sus actividades, de lectura, de escuchar música, de conversación relajada. En algunas empresas incluso se está implementando el viernes como un día diferente a los otros, más distendido, con menos horas de trabajo", señala Press.

Y resume: "El estrés de la vuelta de las vacaciones se evita a través del año, en el día a día. Si la gente llega al momento de sus vacaciones con menos estrés, volverá con menos estrés".

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