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Test Psicológicos

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29 de febrero de 2008

Valores dominantes

LOS ESPECIALISTAS EN GESTION DE RECURSOS HUMANOS suelen ver en Stephen Robbins, un experto en administración de empresas, como uno de los gurúes en el análisis de valores dominantes en el mundo del trabajo. Uno de los esquemas más recordados por los consultores corresponde a las cuatro etapas de valores de las distintas generaciones de trabajadores de Estados Unidos. Aunque hacen la salvedad de que se trata de un caso en particular, que puede no tener validez universal para el resto de las culturas, el modelo puede servir para comprender el pensamiento generacional en el trabajo.

SEGUN ROBBINS, hay un primer campo que se considera como el de la ética protestante, cuyo ingreso al trabajo se sitúa entre mediados de la década de 1940 y hasta fines de la década de 1950, en el que los valores dominantes en el trabajador solían ser el del arduo trabajo y una férrea lealtad hacia la empresa. También tiene otro sello distintivo: es un empleado conservador.

LA SEGUNDA ETAPA PUEDE SER CONSIDERADA EXISTENCIAL. “Se trata de empleados que ingresaron en una empresa entre 1960 y 1975, donde sus principales valores dominantes son la calidad de vida y la lealtad a sí mismos”, señala la definición técnica, citada por la experta Graciela Chamut. Otras características de este trabajador son el no conformismo y la búsqueda constante por la autonomía.

LA TERCERA FASE está constituida por el pragmatismo. En esta división pueden incluirse, según Robbins, a los trabajadores que ingresaron entre 1975 y 1989. Sus valores dominantes, de acuerdo con el pensamiento del experto internacional, pasan por el éxito, la potenciación de sus logros y la ambición. También se destacan por el trabajo arduo y por la lealtad hacia su carrera.

FINALMENTE, SE ENCUENTRA la generación X (1990 y más) que se destaca por su flexibilidad laboral y por el culto al tiempo libre. Esta faceta de trabajadores también puede ser caracterizada por su satisfacción en el puesto y por la lealtad que cultiva en las relaciones interlaborales, internas y externas a la empresa.

28 de febrero de 2008

Para atraer a ejecutivos top, las empresas miman a sus familias

Por las nuevas normas de remuneración de ejecutivos, esposas e hijos disfrutan viajes, obsequios, diversión y chequeos a cuenta de los accionistas. Cuando Nicki Mulally quiere viajar, normalmente usa uno de los aviones Falcon de la flota de Ford Motor Co. La razón: está casada con Alan Mulally, el presidente ejecutivo de Ford. Mulally era un alto ejecutivo en Boeing Co., y para atraerlo a Ford a fines del año pasado, la automotriz le prometió que su esposa, sus cinco hijos e invitados podrían usar los aviones de la empresa sin viajar con él, siempre y cuando él lo autorizara, según un artículo publico por The Wall Street Journal.

Los vuelos personales de Mulally y su familia le costaron a Ford u$s172.974 en los últimos cuatro meses de 2006. Un portavoz no quiso revelar los detalles sobre cuántos eran familiares y cuántos eran invitados. Así, las familias de los altos ejecutivos llevan vidas doradas, sostenidas por el sueldo multimillonario y los generosos beneficios del jefe de la casa. Además, estos familiares también tienen derecho a recibir sus propios beneficios de las empresas.

Disfrutan de viajes, obsequios, diversión, chequeos médicos y descuentos de productos, todo a cuenta de los accionistas. Algunas compañías incluso pagan los impuestos de esos regalos.


Este trato digno de realeza no es nada nuevo. Pero las nuevas normas sobre remuneración de ejecutivos en Estados Unidos han sacado a la luz pública las ventajas de las que gozan los cónyuges. ¿El beneficio más frecuente? Los viajes. Setenta de 350 grandes empresas de EE.UU. pagan por algunos vuelos, estadías en hoteles y otros gastos de viaje de los cónyuges de sus altos ejecutivos, concluye un análisis que la firma Mercer Human Resource Consulting realizó para The Wall Street Journal.

Al igual que Nicki Mulally, las esposas de los presidentes de American International Group Inc. y Raytheon Co. pueden viajar en los aviones de la compañía a costa de la empresa. Hasta hace poco, Diane Smith, esposa del fundador de FedEx Corp., Frederick W. Smith, hacía lo mismo. Pero una nueva política que adoptó FedEx en marzo obliga a Smith a pagar por la mayoría de los costos “adicionales” de sus vuelos o los de sus familiares, según dijo un vocero de la empresa.

Por su parte, el portavoz de Ford, Tom Hoyt, manifestó que los directivos acordaron dejar a los familiares e invitados de Mulally usar los aviones corporativos de modo que el presidente pudiera “permanecer en el trabajo mientras su familia viaja a visitarlo”. Citando razones de seguridad, Ford obliga a Mulally a viajar en un avión de la compañía, incluso en viajes personales. La compañía automotriz pagó a Mulally u$s28,2 M el año pasado, incluyendo un bono de u$s18,5 M. Las normas de seguridad de AIG obligan a Antoinette Sullivan a viajar en uno de los seis aviones corporativos de la aseguradora, incluso cuando su marido, el presidente Martin J. Sullivan, no la acompaña.

Christopher Winans, portavoz de AIG, afirmó a The Wall Street Journal que la esposa de Sullivan “rara vez usa el avión de la empresa sola”, y rehusó hablar sobre detalles por razones de seguridad. El paquete salarial de Sullivan en 2006 estaba valorado en u$s21,2 M e incluía u$s257.498 por el uso que su familia hizo de los aviones de la empresa. En tanto, documentos recientes revelan otra serie de ventajas para los familiares. Los altos ejecutivos de Dell Inc. y sus cónyuges reciben chequeos médicos anuales por un valor de u$s5.000 cada uno.

Al menos otras seis grandes compañías, entre ellas Goodrich Corp. y Peoples Energy Corp., también brindan a los cónyuges chequeos gratuitos, según el informe de Mercer. Una portavoz de Dell señaló que los exámenes médicos ayudan a atraer a los buenos talentos porque implican “todo un día de pruebas en instituciones de primera clase”.

En Nordstrom Inc., una tienda por departamentos de lujo, los cónyuges e hijos dependientes de los directivos, gerentes y agentes de ventas de alto rendimiento obtienen un descuento de 33% sobre sus compras (los empleados de niveles inferiores reciben un descuento de 20%).

El presidente Enrique Hernández Jr. realizó compras por casi u$s75.000 durante el año que terminó el 3 de febrero de 2007. Además, cobró casi u$s355.000 en efectivo y acciones por dirigir la junta directiva de Nordstrom en 2006. Algunos cónyuges corporativos reciben los descuentos de por vida, a no ser que él o ella se vuelvan a casar con alguien ajeno a la compañía.

Supere las barreras


La esperanza y la perseverancia le ayudarán a enfrentar y a vencer las adversidades
Por: Roberto Villalobos

La vida de Angélica* siempre estuvo llena de obstáculos: cuando apenas lograba salir de un problema, aparecían otros tres.

Proveniente de una familia humilde, y con sólo 10 primaveras cumplidas, tuvo que hacerse cargo de sus tres hermanos menores, pues sus padres murieron en un accidente de tránsito. Ningún pariente atendió la emergencia y lo único que los chicos recibieron, fue la espalda. Sobrevivieron sólo gracias a la generosidad y al cuidado de vecinos.

Tiempo después, cuando aún era una adolescente, Angélica contrajo nupcias. A los once meses, dio a luz a un hermoso varón: su vida se llenaba de felicidad de nuevo. Sin embargo, el destino parecía ensañarse contra la joven: el bebé, por causas desconocidas, falleció entre sus brazos a los 90 días. Como cualquier madre escrupulosa, sufrió aquella pérdida.

Presa de la desesperación, decidió huir de su hogar. Así que cierto día, con la excusa de que tenía que hacer algunas compras, se presentó con la familia de su esposo y dejó encargados a sus hermanos.

Lejos de sus seres queridos, en otra ciudad, conoció personas que la indujeron al alcohol, el cual se convirtió en su compañero de día y de noche. Transcurrieron cinco meses desde su escape y siempre estuvo al borde de la mendicidad. “Aquella fue la etapa más dolorosa y oscura de mi vida”, confiesa Angélica, ahora de 25 años de edad.

“Creí que todo lo había perdido, pero en el fondo, todavía sentía una leve esperanza”, indica. Por fortuna, y debido al apoyo de un reducido grupo de amigos, la joven recobró las fuerzas y el rumbo de su vida.

“Así será…”

La fe y la esperanza son como almas gemelas, pues ninguna existe sin la presencia de la otra. La primera es la certeza de que las cosas sucederán, mientras que la segunda es un estado de ánimo en el cual las situaciones que se desean parecen posibles.

“Si supiera que el mundo se acaba mañana, yo, hoy todavía, plantaría un árbol”, dijo una vez el estadounidense Martin Luther King, exponiendo así su esperanza de que el mundo continuara su curso.

Para Rogelio Fuentes, doctor en psicología, la esperanza es importante, pues fortalece y hace triunfadora a una persona.

Uno de los aspectos que el experto resalta, es la importancia de trazarse metas. Si alguien no las posee, no tiene camino adónde llegar; simplemente está perdido. “Primero piense lo que desea lograr; luego, crea con firmeza que su objetivo es posible y por último, actúe”, recomienda.

Una persona desesperanzada o apática con dificultad conseguirá resultados, pues pareciera que una fuerza invisible los detiene, ya sea el miedo al fracaso o el temor al “qué dirán”..

“Fortalezca el carácter, luche con criterio y ábrase caminos con tenacidad”, sugiere Fuentes.

De esa manera fue que Angélica encontró las soluciones que tanto necesitaba. Casi medio año después de su desaparición, regresó a casa. “Pensaba que me rechazarían, pero fue todo lo contrario. Mi esposo me pidió que nunca más abandonara a la familia. Asimismo, mis hermanos me recibieron con los brazos abiertos, cubiertos con lágrimas de felicidad”, cuenta. “Fue como volver a nacer”, puntualiza.

La clave de la esperanza, dice Fuentes, es no rendirse ante la adversidad, aún cuando ésta sea desesperante o terrible.

El cielo es el límite

La perseverancia es otra de las herramientas de las que se vale el ser humano para alcanzar éxitos. De acuerdo a Ana Cristina Monroy, psicóloga industrial, este elemento se refiere a la constancia y a la motivación que tiene una persona para lograr un objetivo.

Este principio es altamente valorado por las empresas, pues con él se consiguen mejores resultados. “A su vez, el empleado se desarrolla en su área, obtiene ascensos, reconocimientos o aumentos salariales, pero sobre todo, autoestima”, indica.

Monroy identifica las características de alguien perseverante:: posee iniciativa, es luchador y paciente, aprovecha cada oportunidad que se le presenta sin lastimar a los demás, posee una actitud positiva antes la adversidad, expone sus ideas y es un líder que busca el beneficio de todos. ¿Es usted uno de ellos? Es probable que aún deba pulir algunos aspectos, pero determínese a cambiarlos y verá cómo las situaciones favorables aparecen.

Tome el ejemplo de estrellas del deporte, la música, la religión, la ciencia, del mundo empresarial… o tal vez el de su vecino. Millones de individuos han tenido un nacimiento con pocos recursos económicos, pero a base de tenacidad y trabajo arduo, han logrado adquirir el objeto preciado.

¿Cuestión de suerte? Para ellos, este factor es relativo, ya que con esfuerzo y pasos concretos, los caminos terminan por abrirse.

Si usted desea ser de esos personajes de éxito, póngase en acción de inmediato. Su vida personal y familiar mejorará sustancialmente. No tiene nada que perder, y sí mucho que ganar.

Fuentes consultadas

Rogelio Fuentes, Tel.: 2471-6330; Cristina Monroy: anacristina.monroy@gmail.com.

(*) Nombre ficticio.

Frases

•“El más terrible de todos los sentimientos, es tener la esperanza muerta”. - Federico García Lorca.

•“En la pugna entre el arroyo y la roca, siempre triunfa el arroyo... no porque sea muy fuerte, sino porque persevera”. - H. Jackson Brown.

•“La desesperanza está fundada en lo que sabemos, que es nada, y la esperanza sobre lo que ignoramos, que es todo”. - Maurice Maeterlinck.

•“Es intentando lo imposible como se realiza lo posible”. - Henri Barbusse.

Motivación: Levántese de las caídas

Pequeños consejos que le ayudarán a superar obstáculos:

Evalúe la situación y busque posibles soluciones.

Actúe con determinación.

Jamás pierda la esperanza. Mantenga una mente positiva y repita frases como “puedo lograrlo”.

Las caídas son imporantes como aprendizaje, pero lo más valioso es levantarse.

¿Su sueño parece imposible? ¿Ya lo intentó? Si no lo ha hecho, persevere hasta alcanzarlo. Los grandes logros requieren grandes esfuerzos.

27 de febrero de 2008

¿Qué hay que hacer para que vuelvan los jóvenes investigadores que trabajan fuera?


IVÁN PÉREZ

VALENCIA.- Esta pregunta se la podría hacer cualquier ciudadano de a pie, teniendo en cuenta que el trabajo vocacional de estas personas resulta de vital importancia para avanzar en el conocimiento de nuestra conducta y nuestros hábitos, el descubrimiento de fármacos y terapias para combatir las enfermedades que escapan al control de la ciencia y la medicina, y el entendimiento de la historia y la realidad social de las que formamos parte.

La investigación, aunque en apariencia se nos muestra como una infinita sucesión de fórmulas, cálculos y experimentos con animales que interesa a unos pocos, es en la forma y en el fondo la herramienta más efectiva para alimentar el conocimiento y mejorar la calidad de vida de los humanos.

El compromiso social con la investigación es importante, pero quien realmente tiene la responsabilidad de considerar, fomentar y cuidar el trabajo de este colectivo es el Gobierno de turno. Mejor aún, la comunidad política al completo debería adquirir conciencia de la tarea que desempeñan los investigadores, teniendo en cuenta que la ciencia en España necesita del consenso de todos los partidos y la voluntad del que ocupe el poder en cada momento para desarrollar un sistema estable por etapas y no el habitual, expuesto a la frugalidad de los resultados electorales.

El Gobierno del talante tampoco ha sido capaz de evitar la fuga de los talentos nacionales que cruzaron las fronteras de la piel de toro para ganarse el futuro y seguir su carrera. Entre porcentajes del PIB y vaticinios de los buenos síntomas que presenta la ciencia en España, el Ejecutivo presidido por ZP ha presentado la imagen de un país que es un referente atractivo para investigadores extranjeros de prestigio internacional. Desde el prisma socialista, hemos pasado de exportadores a receptores en materia de investigación por arte de magia.

Como muestra de este traje con el que el Gobierno disfraza la situación real de la ciencia en España, un botón cosido por el ministro de Ciencia y Consumo, Bernat Soria, quien hace unos días presentaba a bombo y platillo al austriaco Erwin Wagner como fichaje estrella en el campo de la investigación biomédica.

El acto mediático del ministro, en el Día Mundial contra el Cáncer, se enmarca en el amplio escaparate de inauguraciones de grandes centros de investigación y tecnología, tan cercanos en el espacio y tan alejados en el espíritu de los recursos humanos de los que dispone el país, verdadero eje central de la capacidad de desarrollo de un Estado.

Recuperamos la cuestión inicial para ponerla en boca de su emisor: "¿Qué hay que hacer para que vuelvan los jóvenes investigadores?", preguntaba el ministro Soria. Quizá él tenga la respuesta, como investigador que es, pero no obstante, intentaremos ayudarle en la búsqueda de la misma adentrándonos en el día a día de estos jóvenes investigadores, por si el ministro hubiera pretendido abusar de la retórica.

Promesas y realidades


Al inicio de la legislatura, el Gobierno anunció que el gasto público en I+D+i -una simple fórmula que muchos no saben descifrar- aumentaría un 25% cada año, pero no ha sido capaz de mantener este aumento por encima del 14%. En los presupuestos para este año, el incremento previsible es del 17,4%, lo que representaría cerca de un 1,5% del PIB, una cifra alejada del 2% de países como Japón y Estados Unidos.

Pero por encima de cifras, la realidad viene marcada por quienes se dedican a la investigación como medio de vida. Emilio Castro, un joven físico gallego que en la actualidad se halla en la Universidad de Burdeos con una beca postdoctoral del Ministerio de Educación y Ciencia, estuvo cuatro meses trabajando por amor al arte hasta que consiguió firmar su primer contrato -algo parecido a un acuerdo laboral- y cobrar 500 euros mensuales. En opinión de Emilio, "la ciencia en España deja mucho que desear, especialmente en recursos humanos".

En efecto, los recursos humanos no son precisamente el eje central de la política científica en este país. El sistema actual considera que el período de formación no es productivo, y por eso mantiene en vigencia la colección de becas, estatales y autonómicas, que perpetúan la precariedad laboral del colectivo. La valenciana Beatriz Jiménez, doctora en Química, personifica esta desconsideración.

Beatriz cuenta con un envidiable currículum académico y ha participado en congresos nacionales e internacionales, con una amplia experiencia investigadora tras su estancia en Italia y Reino Unido. Pero no es suficiente para firmar un contrato digno en un grupo de investigación dentro del territorio nacional.

Consciente de que tendrá que volver a partir rumbo al extranjero, Beatriz apura su beca predoctoral en el Centro de Investigación Príncipe Felipe de Valencia lamentando la "politización de la ciencia". Esta licenciada en Química por la Universitat de València es consciente de que si no se hubiera dedicado a la ciencia podría tener un contrato indefinido, y considera que "no se quedan los mejores, sino los que más aguantan".

Por más que contribuyan en congresos y publiquen en revistas científicas de impacto internacional, y a pesar de que un 80% de la producción científica nacional tenga como base a los jóvenes investigadores, el premio, en el mejor de los casos, es la concesión de una beca con un período de cotización a la Seguridad Social.

Las alternativas para los intrépidos investigadores que se resisten a abandonar su carrera son enganchar unas ayudas con otras sin derecho a cotizar o sobrevivir a largos períodos sin remuneración económica y desprotegidos de cualquier tipo de legislación laboral.

En este último supuesto se vio el investigador valenciano Paco Rausell, quien a sus 28 años mantiene la incertidumbre de "buscar y buscar" una salida laboral medianamente estable en el terreno de la ciencia básica. Al terminar la carrera de Biología, Rausell estuvo un año trabajando sin cobrar hasta que consiguió una beca. Fue sólo uno de los numerosos "parones" a los que se ven obligados los investigadores tras cerrar cada ciclo en una carrera investigadora caracterizada por la "discontinuidad".

He aquí uno de los grandes problemas del actual sistema: la ausencia de diseño de la carrera investigadora. No existe una previsión de las necesidades en I+D, y los incentivos a la investigación se ofrecen sin tener en cuenta las plazas que se ofertarán en la siguiente etapa. Joaquín Morís, investigador asturiano que actualmente trabaja en la Facultad de Psicología de Málaga, enfatiza la dificultad de dar el salto hasta la beca postdoctoral y denuncia que hay "pocas plazas" y que "los plazos son muy lentos".

Morís no entiende el frenazo de la burocracia y explica que "puedes tardar diez meses en incorporarte a un laboratorio extranjero aún teniendo la documentación, por falta de dinero al no disponer formalmente de tu beca". No le falta razón a Joaquín, ya que los 8.000 puestos ofertados en las fases iniciales de la carrera investigadora pueden quedarse en poco más de 300 plazas reales en el siguiente escalón formativo.

El resultado de estos desajustes y de la incoherencia del actual sistema es que se producen muchos abandonos y se pierde el dinero público invertido en formación y desarrollo profesional de los investigadores. Al final, resulta que España está formando a los investigadores del Reino Unido, Francia y Alemania, incluso a algunos que parten hacia Estados Unidos. Un destino, este último, temido por la filóloga ovetense Begoña Camblor, quien no se imagina investigando las vivencias de las personalidades más destacadas del exilio republicano en territorio yanqui.

Estos países ofrecen una carrera investigadora atractiva, con un diseño profesional, coherente y digno que posibilita la conciliación de la vida profesional y personal. El problema es que en estos destinos no está el pasado ni el presente -y en muchos casos tampoco el futuro- de las personas que aspiran a trabajar de manera estable por el avance de un país que no puede permitirse el lujo de prescindir de sus investigadores.

Propuestas de la Federación de Jóvenes Investigadores a la clase política

Desde un punto de vista constructivo, el colectivo de los jóvenes investigadores se ha manifestado siempre de forma pacífica ante la precariedad del sector, explicando sus propuestas a los distintos grupos políticos cuando éstos se han mostrado receptivos. Estas propuestas tienen dos puntos claves: la reforma legal del marco de la Investigación en España, con una nueva Ley de la Ciencia fruto del consenso que escape a los caprichos del Gobierno de turno; y el diseño racional de la carrera investigadora en sucesivas etapas, acabando con los huecos entre fases y los largos períodos sin remuneración.

En la mayoría de los casos, las becas y programas autonómicos mejoran las condiciones estatales, pero la inconexión de un sistema que sí debiera estar globalizado, a diferencia de otros campos, impide la continuidad de los trabajos e imposibilita un futuro estable. El Gobierno valenciano, sin ir más lejos, espera llegar a los 18 millones de euros anuales con su Programa Prometeo, después de haber financiado 4.000 proyectos de investigación en los últimos cuatro años. Pese a ello, algo falla cuando los investigadores valencianos siguen saliendo al extranjero en busca de oportunidades.

Si no hemos conseguido responder a la pregunta del ministro Soria, ahí va una moraleja aportada por el vicepresidente de la Federación de Jóvenes Investigadores, José Díe, para ayudar al Gobierno en su cruzada por la I+D+i: Se debe invertir más, pero se debe gastar mejor.

26 de febrero de 2008

Sentirse bien: La hoja de ruta

por: Marta D. Riezu
The New York Times Syndicate


MCT/Direct

BARCELONA, España.- Cuando se tiene ganas, no se tiene dinero. Cuando se tiene dinero, no se tiene tiempo. Cuando se tiene tiempo, fallan las ganas. Siempre falta una pieza clave en el puzzle de los objetivos por consumar. La rutina empuja, y falta tiempo para pensar en esas cosas cuando hay que levantarse a las seis, dejar la comida hecha, llevar a los niños al colegio, cumplir con la jornada laboral, sacar una casa adelante y además ser un perfecto amigo y la pareja ideal. Sin embargo, el precio que pagar es altísimo.

Ignorar la propia razón de ser o, peor aún, carecer de motivación desemboca tarde o temprano en un cruel despertar en el que uno abre los ojos mientras se pregunta: “Pero ¿qué estoy haciendo?”.

El coach es la figura que ayuda a encontrar respuestas de ese tipo; el coaching es, pues, el proceso que dicho profesional pone en práctica. La palabra inglesa significa entrenar (también preparar, instruir) y define ese proceso interactivo en el que se busca el camino más eficaz para alcanzar los objetivos fijados usando los recursos y habilidades del cliente, el coachee. Como los entrenadores en el deporte, el coach redirecciona y moviliza hacia el éxito. Cuando esas metodologías se aplican a particulares, se habla de life coaching.

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El proceso del coaching se divide en cinco puntos. El primero, básico, debe ser establecer el objetivo, qué se desea conseguir.

El segundo consiste en ser conscientes de la situación actual, del punto de partida. Los recursos que se tienen para lograr el objetivo son la tercera clave; la cuarta es actuar con constancia y coherencia. La quinta y última evalúa los resultados.

En todas las etapas, la flexibilidad es clave: se pueden reconsiderar los objetivos, modificar la conducta hasta que sea de nuevo correcta, replantearse las propias habilidades

A pesar de que cada caso es único, existen principios, valores, convicciones y herramientas específicas que finalmente conducen al éxito, entendiéndose por éxito el triunfo de la coherencia con los propios deseos.

El coach, sobre todo, ayudará al cliente a formularse las preguntas adecuadas para articular el problema de modo útil y cuestionará los razonamientos del coachee de modo constructivo. Será motivador y convincente. Le pedirá que sea realista en todo momento.

Finalmente, requerirá a su cliente que, una vez logrados los objetivos, se oriente por siempre más en sus convicciones, se mantenga sólido y honesto.

Estos conceptos aparentemente abstractos son, en realidad, fácilmente resumibles: el coaching ayuda a disfrutar de la vida y a sentirse realizado. Muchos de los coach son psicólogos, aunque no todos. No serlo no les desacredita, del mismo modo que serlo no asegura resultados óptimos. Dado que todavía no existe una titulación universitaria, es recomendable establecer unos primeros contactos de tanteo (algunos coach ofrecen una primera visita breve gratuita) antes de elegir al profesional.

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Hay que tener claro qué no va a hacer un coach por su coachee. No va a hacer los objetivos del cliente en su lugar, ni le venderá ningún paraíso idílico. Le hará de espejo objetivo en el que ver sus virtudes y carencias.

Cada persona tiene en su interior la fortaleza necesaria para afrontar su vida; sin embargo, en el camino, las motivaciones se pierden o se estancan. No hacen falta grandes motivos para recurrir a un coach: dejar de fumar, cambiar de trabajo, superar la timidez, lanzarse a montar un negocio, un embarazo, un divorcio o mejorar el rendimiento profesional son algunos ejemplos que ilustran la variedad de ámbitos en los que se desea consejo. Cada sesión de coaching (básicamente, diálogos) dura de 30 a 60 minutos. El coachee debe mostrarse honesto y abierto, dando feedback a su coach para abordar de una manera más efectiva los objetivos acordados.

El coaching y la programación neurolingüística (PNL) van estrechamente ligados. La PNL es una de las herramientas básicas la mejor, argumentan muchos profesionales para lograr un asesoramiento óptimo, un buen coaching. La PNL ahonda en la relación fundamental que se da entre la mente y el lenguaje que se utiliza; con uno mismo (intrapersonal: cuando se habla para sí) y con los demás (interpersonal).

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La PNL profundiza en la importancia capital de esto respecto al comportamiento, las emociones, las creencias y la propia identidad. Con una buena programación del propio lenguaje, el pensamiento se reordena y la experiencia se organiza mejor. La actitud óptima, explica José Martín, de IRCO, es de “curiosidad, experimentación y flexibilidad. Se busca modelar comportamientos específicos, agudizando los sentidos y las habilidades verbales y no verbales”. No hay que olvidar que el lenguaje del cuerpo (postura, gestos, contacto visual) es más importante que el tono de voz, y este, a menudo, más importante que las palabras.

Si toda conducta humana se basa en plantillas de pensamiento, la PNL busca sobre todo sistematizar modelos positivos para que esa conducta sea copiada por el cliente en pos de resultados. Es un medio de autoconocimiento y evolución personal y permite reprogramar actitudes. Una buena comprensión de los propios procesos mentales da como resultado un mejor desarrollo individual.

Diez pistas que permiten reconocer a un buen coach:

  • Motiva y tiene paciencia
  • Se ciñe a los objetivos del cliente
  • Establece un plan de acción claro y realista
  • Ayuda a descubrir cómo se es (no cómo se cree ser)
  • Tiene recursos
  • Habla de los conceptos de nosotros y nuestro
  • Induce al razonamiento antes de la acción
  • No pone límites al rendimiento o a la mejora
  • Respeta muy estrictamente la confidencialidad
  • No pretende convencer de valores contrarios al cliente

24 de febrero de 2008

El nuevo gerente: Talón de Aquiles del éxito o fracaso del equipo

El nuevo gerente
Talón de Aquiles del éxito o fracaso del equipo

Los primeros pasos de un nuevo gerente en un equipo marcarán de forma sustancial el éxito o fracaso futuro del equipo, siendo de vital importancia que en este proceso se dispongan de las herramientas y competencias necesarias para minimizar los errores y cimentar el desarrollo futuro del equipo.


Por Víctor Cañabate, Eva Trujillo, Pedro Sanmiguel y Carmen Bragulat. Talentia Coaching & Service.

En la actualidad nadie duda de la relación entre la eficacia de un equipo comercial y la forma en que vive y afronta los momentos y situaciones críticas, así como la adecuada gestión de los conflictos que surgen. A lo largo del camino profesional, todos los equipos se ven enfrentados a situaciones críticas o puntos de inflexión que proyectan al equipo hacia una nueva posición, nuevos planteamientos, nuevos retos, nuevos miedos y nuevas resistencias, en definitiva a nuevos éxitos o fracasos.

Una situación cada vez más frecuente debido al crecimiento de las redes de venta, adecuación de las estructuras, implantación de nuevas estrategias, etc., es la sustitución del líder. Aparece un nuevo gerente en el equipo, bien sea por promoción interna de la empresa, incluso por un miembro del propio equipo o bien por búsqueda y captación externa. En cualquiera de los casos, el equipo reacciona ante el cambio y es fundamental que el proceso se vea facilitado y por lo tanto liderado eficazmente por el nuevo gerente. El momento es crucial y la oportunidad única, pues de no gestionarse adecuadamente las diferentes situaciones que se van a producir, se corre el riesgo de dejar en el camino sin clarificar elementos de gran valor en la estructura y cohesión del equipo, y lo más importante, será muy difícil e incluso imposible recuperarlos o reconducirlos, situando al equipo en un punto inadecuado para el éxito esperado.

¿Qué sucede en el equipo?
¿Cómo se puede establecer un clima apropiado que favorezca la resolución de las situaciones de forma que el equipo crezca, se consolide y sea impulsado hacia el éxito?

Una vez inmerso en la situación descrita el equipo atraviesa varios momentos o fases que son fácilmente identificables. En cada una de ellas se requiere por parte del nuevo gerente poner de manifiesto habilidades concretas para conseguir reforzar su rol y ganarse la autoridad y credibilidad.

La fase inicial es de impacto, surge al conocerse la decisión y por lo tanto la identidad del nuevo gerente. El equipo empieza a especular intentando adivinar o identificar posibles áreas de pérdida y/o ganancia. En lenguaje coloquial podríamos decir que “se hacen quinielas” sobre lo próximo que va a suceder, intenciones del incorporado y de quien lo nombró, surgen interpretaciones y cualquier pista se traduce y magnifica.

En los primeros compases el nuevo gerente se juega mucho, su capacidad de comunicación va a ser decisiva en esos primeros momentos, para producir un impacto positivo durante la presentación y en las primeras apariciones formales. La consecuencia será aceptación o rechazo inicial por parte de su equipo.

Empiezan a darse los primeros pasos, es la fase de expectación, el equipo necesita ver con claridad las grandes líneas de trabajo, se establecen comparaciones, es el momento de tener un plan, unas pautas de conducta clara, objetivos bien definidos y transmitir con claridad, el líder se empieza a mostrar.

Es importante no precipitarse en la toma de decisiones, pues no es momento de arreglar o cambiar todo, es momento de aprender y conocer bien al equipo. En esta fase es fácil que el gerente promocionado tenga la tentación de justificar o demostrar que su nombramiento ha sido correcto, que se lo merece, se toman decisiones inconvenientes, se cede, se tiene prisa por demostrar, por ganarse la aceptación del equipo.

También es frecuente querer trasplantar fórmulas conocidas en otra situación u otro equipo sin pensar que las personas son distintas y el equipo por tanto también. La siguiente fase es de posicionamiento, el gerente inicia su andadura, debe tomar decisiones, organizar acciones, pedir responsabilidades, cada miembro del equipo interactúa también individualmente con el gerente, se miden los límites, se instauran nuevos procesos y nuevas bases de relación, aparecen nuevos códigos y la adaptación suele generar conflictos y fricciones. El nuevo gerente debe saber mantener su autoridad, aceptar que sus decisiones van a ser discutidas y en ocasiones van a causar descontento. Es preciso saber filtrar, asumir su responsabilidad y ser capaz de convencer al equipo. Ejercer como líder apoyando, impulsando y realizando trabajo individual con cada integrante del equipo para favorecer su crecimiento y su implicación en el proyecto de futuro.

Las habilidades del gerente juegan un papel decisivo, debiendo poner en marcha, planes de acción, comunicando adecuadamente, gestionando los conflictos, integrando al equipo, valorando las capacidades de los colaboradores y potenciando su desarrollo. Coaching, liderazgo, comunicación, motivación, trabajo en equipo son áreas que el nuevo gerente va a tener que dominar para resolver con éxito esta fase.

Por último la fase critica de aceptación o rechazo. En definitiva es consecuencia de las anteriores, de cómo se hayan resuelto las situaciones y cómo se haya gestionado el proceso de acoplamiento del equipo y el nuevo gerente. Si todo se ha resuelto satisfactoriamente, el gerente empieza a tener autoridad, el equipo empieza a confiar en él, no vence, convence.

A partir de este momento el rumbo del equipo y del propio gerente está fijado, la fuerza impulsora, los lastres, el talante del equipo se ha forjado. Si esta operación se ha realizado adecuadamente el equipo se proyectará hacia el éxito, si no ha sido así, caminará con esfuerzo y desgaste.

La experiencia nos demuestra que en multitud de ocasiones en las empresas este tránsito se realiza en base a la buena fe y a la mayor o menor intuición y sentido común de los nuevos gerentes. Cada vez los mercados son más competitivos, las exigencias de las empresas mayores y los resultados se deben conseguir en menos tiempo, es preciso formar y acompañar a los nuevos gerentes en la fase inicial donde los retos son mayores, donde también hay más miedos y es necesario que el gerente vea reforzado su rol con apoyo institucional, dotándole de recursos que le aporten seguridad y credibilidad ante el equipo. Elegir y formar bien un gerente para un equipo de ventas es vital, las competencias son precisas y claras, cada vez se hace más difícil encontrar personas con un adecuado perfil que encajen bien en las organizaciones y en los equipos, lo que se define como idoneidad y que cada vez más hay que tener en cuenta en la selección.

No basta con ser elegible y cumplir los criterios de formación y experiencia requeridos, lo que nos situaría ante personas elegibles sino que además es necesario que encaje. Si todo esto ya es complicado la pregunta es: ¿y luego, una vez seleccionado qué formación recibe, se da por hecho que sabrá hacerlo o se le ayuda a superar el proceso con garantías de éxito? Quizá estamos ante otro Talón de Aquiles en los equipos de venta ¿cómo se incorporan y forman los nuevos gerentes?

Aconsejan cómo integrar la comunicación en las empresas


Cuáles son las estrategias para afianzar los vínculos y mejorar las relaciones entre los empleados. Qué riesgos se corren en caso de no aplicarlas.

La comunicación se encuentra presente en todos los órdenes de la vida, en todas las relaciones humanas y organizacionales. Ello hace necesario que los departamentos de Recursos Humanos cuenten con políticas, herramientas y recursos de comunicación que sean capaces de crear, mantener y potenciar vínculos relacionales entre los distintos agentes de la vida corporativa. Así, se contribuirá a generar una mejor calidad de vida organizacional y se favorecerá la pertenencia a la misma.

Una correcta gestión de comunicación interna es central en la estrategia de toda organización. El comunicador, integrado al área de recursos humanos, debe ser capaz de generar formatos eficaces que se traduzcan en resultados cuali-cuantificables, y por ende, falibles de generara rentabilidad. Ello, lo logrará mediante la generación de planes inteligentes de acción comunicacional orientados a los públicos internos.

Esta visión de la comunicación es integrada y holística. Es integrada, al plantear la utilización diferentes estrategias tendientes a impactar de forma positiva en los públicos de interés y relación. Se trabaja sobre la premisa de construcción dialéctica, basada en el interés común, atendiendo las diversas variables que los escenarios de la complejidad plantean.

En tanto es holística, desde el momento que aborda los hechos desde distintas lentes, buscando aportar conclusiones efectivas, al momento de analizar procesos, actores, motivaciones y contextos.

Desde esta línea se debe trabajar para sumar a los empleados en una generación cultural que acompañe y viabilice las estrategias de la organización.

Una organización socialmente vinculada a su entorno no puede, ni debe descuidar la generación de políticas de impacto positivo a nivel intra y extra organizacional. Se hace así, necesaria una armonía de trabajo, entre los responsables de comunicación interna y externa.

De esta manera, se logrará un correcto acople entre lo que la organización manifiesta ser y lo que realmente es. Acción y comunicación, nunca en forma inversa.

La imagen institucional es el resultante de la representación mental que los públicos construyen a partir de los que la organización comunica (manifiesta ser) y lo en verdad es (aquello que el perceptor identifica).

Una gestión de la comunicación, a nivel interno y externo, otorgara mayor viabilidad a los proyectos organizacionales. Su finalidad debe buscar la persuasión de los públicos de referencia, logrando crear consenso, reputación y legitimidad en los mismos. En resumen, se busca una construcción y afianzamiento de los niveles de confianza de los mismos hacia la organización.

Una falta de políticas comunicacionales, o una desacertada aplicación de las mismas, pueden traer aparejada una serie de perjuicios para la organización. Algunos de ellos son:

  • Generación de un clima interno desfavorable: los ruidos en el proceso generarán, seguramente, disrupciones en la comunicación que afecten la constitución de un clima interno favorable. Así, un normal desarrollo de las relaciones interpersonales y organizacionales será inviable.

  • Incumplimiento de los objetivos pautados: una mala comunicación generara un desconocimiento acabado de los objetivos y atentará contra el cumplimiento de los mismos.

  • Proliferación de rumores: estos ruidos comunicacionales son sin lugar a dudas los más dañinos de la vida organizacional; una empresa no puede evitarlos, solo proveerlos. Claro que si no existe política de comunicación, es lógico que no exista una política de prevención de rumores.

  • Incomunicación organizacional: cuando solo existe transmisión de información, nos encontramos ante un problema mayúsculo. Si no hay comunicación no hay retroalimentación, y sin ella difícilmente se logre trabajar en la búsqueda de objetivos compartidos.

  • Daño en la imagen institucional: los elementos anteriormente descriptos se conjugan para afectar la imagen de la empresa. Una organización con fuertes ruidos internos, difícilmente pueda transmitir una imagen sólida al exterior.
Trabajar en comunicación interna corporativa supone pensar en la integralidad del proceso, analizando los distintos mensajes elaborados, su pertinencia y el posible impacto sobre los públicos internos. Solo de está forma lograremos un mayor sentido de pertenencia y fidelidad institucional.

La importancia de comunicar eficientemente, dentro del departamento de recursos humanos, se sustenta en la necesidad de aportar positivamente en el cumplimiento de los objetivos de la organización. Para ello se deberá prestar especial atención a qué se comunica, a quiénes y cómo se lo hace.

Por Guillermo José Pedrotti, consultor en comunicación relacional. Mentor y Director General de la Red Ibero Americana de Relaciones Públicas y Comunicación Institucional “Público Meta”.

23 de febrero de 2008

Los deprime no trabajar


El desempleo impacta en la autoestima de los hombres debido a su rol de proveedores.


uando un hombre pierde su trabajo suele verse invadido por un sentimiento de enojo por tratarse, casi siempre, de algo inesperado. Inmediatamente después aparece la incertidumbre al no saber qué va a pasar si deja de llevar dinero a casa.

En general, al hombre le cuesta trabajo hablar de estas sensaciones, lo que hace que la pérdida de trabajo se traduzca en depresión.

Más que una incapacidad, se trata de una inhabilidad para dar un nombre al sentimiento que están experimentando, explica Cristina Sánchez, maestra en Psicología de la Universidad Nacional Autónoma de México (UNAM).

"Difícilmente un varón va a expresar que se siente temeroso o inseguro frente a su futuro inmediato, es difícil que lo reconozca".

"Culturalmente, se le enseña que su vida emocional debe ser negada, no reconocida, y por ello no saben decir cómo se están sintiendo; entonces lo actúan, buscan oportunidades para descargar el enojo y la frustración generadas por el desempleo, por lo que algunos se vuelven violentos", dice la también psicoterapeuta.

Para que el hombre retome la confianza en sí mismo y tome una decisión respecto a cómo quiere seguir viviendo, la familia, principalmente la pareja, debe ofrecerle todo su apoyo, comenta la psicóloga española Ginette Lespine en Superar el desempleo en familia.

Un rol que la sociedad ha asignado a los hombres es el de proveedor. De ahí que quienes cumplen con ese papel den al trabajo un valor monetario y emocional. El trabajo es su fuente de su autoestima al hacerlos sentir útiles y productivos.

"Cuando los varones llegan a determinada edad, se espera que sean hombres empleados. En la sociedad de consumo en que vivimos entre más importante sea su empleo se considerará más exitoso y más reconocido", asegura Sánchez.

"El modelo de éxito actual es ganar mucho dinero y destacarse en el trabajo; por ello [hombres y mujeres] invertimos en él mucho de nosotros: tiempo, energía, sentimientos", refiere Lespine.

Entonces, cuando pierde el empleo, el hombre se siente poco valorado y angustiado porque está dejando de cumplir con el rol cultural asignado.

El impacto del desempleo es menor en las parejas en las que el rol de proveedor no es exclusivo del hombre.

"Un estudio de 15 años de Asunción Lara, psiquiatra del Instituto Nacional de Psiquiatría de México, sobre el cumplimiento de los roles femeninos y masculinos, reveló que quienes no asumen rígidamente su rol tienen más salud mental", comenta Sánchez.

Una recomendación de la psicóloga es que el hombre tenga siempre presente la posibilidad latente de perder el empleo.

También aconseja "asumir que no es tan grave dejar de ser el proveedor de la casa y si pierde el empleo y la pareja está trabajando, bajo un común acuerdo, permitirse que sea ella quien se convierta en proveedora económica; pueden intercambiar los papeles que socialmente se les han asignado", sugiere Sánchez.

Las expertas coinciden en que la expresión verbal de lo que sienten es el mejor inicio para empezar a dar sentido a algo que para el desempleado no tiene explicación.

"Al igual que las víctimas de accidentes o atentados, por ejemplo, la emoción que se siente en el momento del impacto es tan fuerte que a veces impide pensar", escribe Lespine.

Sánchez propone "hacer juntas de familia, donde se promueva la expresión de los sentimientos". También aconseja a las mujeres apoyar a su pareja "porque hemos sido entrenadas para identificar más fácilmente nuestros sentimientos y nos podemos imaginar cómo se siente la pareja desempleada y preguntarle para que empiece a hablar".

Se debe evitar presionar al desempleado y respetar su período de duelo, porque es válido que esté triste algún tiempo, sobre todo si el hombre se ve desocupado alrededor de los 40 y 45 años.

"Cuando se acerca la edad de la madurez, el desempleo se vive a menudo como el golpe de gracia que pone fin a la vida profesional antes de tiempo. No obstante, es posible recuperarse en cualquier etapa de la existencia... siempre que estemos convencidos de ello", concluye Lespine.

¡Cuidado!

Estas conductas pueden ser señales de un estado depresivo mayor, por lo que es necesario pedir ayuda a un terapeuta.

Beber alcohol más de lo habitual.

Manejar a alta velocidad y buscar situaciones absurdas al conducir.

Reaccionar violentamente ante hechos que no lo ameritan.

Permanecer en casa por varios días, sin hacer nada.

Dejar de bañarse y arreglarse.


Trabajar más de 40 horas a la semana puede provocar depresión, ansiedad o hipertensión

Depresión, ansiedad, hipertensión o falta de sueño son algunos de los efectos que puede provocar trabajar más de 40 horas a la semana. Son las conclusiones de un estudio realizado por investigadoras de la Agencia de Salud Pública de Barcelona (ASPB) y que certifica que trabajar en exceso perjudica la salud.

El estudio señala que aunque son los hombres quienes con frecuencia realizan jornadas laborales más largas (tres de cada diez tienen jornadas superiores a las 40 horas semanales), son las mujeres las que más acusan el efecto de las interminables jornadas de trabajo. Así, mientras para los hombres el exceso de trabajo se traduce en dormir menos de seis horas al día, en las mujeres provoca además insatisfacción, trastornos ansioso-depresivos y mayores posibilidades de caer en el tabaquismo, entre otros efectos.

Para las autoras del estudio, buena parte de estos efectos adversos sobre la salud se explican porque, además de una larga jornada laboral, son las mujeres las que más horas dedican a las tareas domésticas: una de cada tres dedica más de 20 horas a la semana a cuidar de la casa.

Cuestión de sexo y estatus

Otra de los resultados destacables del estudio, que se acaba de publicar en la revista científica Scandinavian Journal of Work, también tiene relación con la diferencia de géneros. Las mujeres de las clases sociales más desfavorecidas son las que jornadas laborales más largas hacen, lo mismo que las mujeres separadas o divorciadas. Por contra, entre los hombres es más frecuente que trabajen más de 40 horas semanales cuanto mayor es su estatus social.

En suma, las autoras del estudio señalan que aunque siempre se deben tener en cuenta las condiciones en que se desempeñan estas maratonianas jornadas de trabajo, hay unos colectivos especialmente sensibles a los efectos adversos del exceso de trabajo: las trabajadoras de hostelería y restauración, empleadas en tiendas y comercio, y las mujeres de la limpieza en industria y pequeña empresa.

Explican por qué retornar al trabajo produce estrés


Psicólogos laborales aseguran que este fenómeno es cada vez más común। Cansancio corporal, decaimiento, angustia y hasta depresión son algunas de las manifestaciones más frecuentes. Cuáles son las claves para evitar que el regreso a la rutina se convierta en un proceso traumático.

Retomar la rutina luego de un período de vacaciones suele ser un proceso difícil de afrontar. Para la mayoría de los empleados, armar la valija de regreso, abandonar el lugar de descanso y volver al trabajo constituye un trance para nada placentero.

Sin embargo, la vuelta a las actividades cotidianas para algunos puede transformarse en un verdadero suplicio. Esta sensación que experimentan tiene un nombre: estrés posvacacional, un síndrome cada día más extendido entre los trabajadores en todo el mundo.

Cansancio muscular, trastornos del sueño, cambios de humor, angustia, baja de la productividad; los síntomas pueden ser variados y dependen de cada persona.

“En el estrés no importa lo que sucede sino lo que uno cree que sucede, por lo que cada persona tiene su realidad individual. Y como el estrés es una relación entre la carga y la capacidad de resistencia, hay circunstancias distintas para cada sujeto”, explica el Dr. Daniel López Rosetti, presidente de la Sociedad Argentina de Medicina del Estrés.

El especialista agrega que, de acuerdo a su experiencia, en general las personas que sufren estrés no presentan más de uno, dos o a la sumo tres síntomas, que se repiten ante cada situación estresante sufrida por el paciente.

Por qué estresan las vacaciones
Los expertos aseguran que, paradójicamente, los dos períodos donde se generan los mayores picos de estrés son antes y después de las vacaciones.

“Mucha gente siente el estrés de irse de vacaciones, porque van a cambiar de modo de vida, van a convivir con la misma gente del año pero más tiempo y con gente con la cual no conviven habitualmente. Si a esto se le agrega desarreglos de horario, trasnochadas, comidas, actividad física desproporcionada, eso genera estrés”, señala López Rosetti.

Según el médico, el concepto de que las vacaciones por definición desestresan, no es más que un mito, ya que muchas personas en vacaciones, lejos de relajarse, se estresan aún más.

Esta falta de descanso durante el período de vacaciones genera luego lo que se denomina el estrés pos vacacional, que se manifiesta al momento de retomar las rutinas de trabajo diarias.

“El estrés pos vacacional se produce, en primer lugar, porque la gente en general no se desestresa durante las vacaciones. Es un comentario habitual que uno diga ‘justo cuando te empezás a sentir cómodo ya te tenés que ir’”, señala el Dr. Eduardo Press, especialista en Psicología Organizacional y comportamiento humano y director de la consultora que lleva su nombre.

El especialista además señala que, estadísticamente, la gente en su mayoría elige como destino para sus vacaciones ciudades, que en general están repletas de gente y donde uno tiene que hacer largas colas para comer o se choca con otras personas al salir a pasear. Y esto, obviamente, contribuye a la generación de estrés.

Otro de los puntos que destaca Press es el hecho de que el organismo necesita sus tiempos de adaptación.

“Los deportistas de alta competencia, un bailarín o un actor hacen actividades de calentamiento y relajación antes y después de su actuación. En cambio la gente común trabaja a mil hasta el último minuto, para luego vacacionar también hasta el último segundo. Después vuelve al trabajo a mil otra vez y así no hay paz ni tiempo de adaptación para el sistema nervioso”, afirma.

López Rosetti explica que el estrés pos vacacional no es el estrés de la carga que está por venir en el año que se inicia, sino que es el hecho de que la condición individual del sujeto está en minusvalía para enfrentar racionalmente ese año, y que esto sucede porque durante las vacaciones la persona no logró desestresarse.

“La persona que llega a marzo o a febrero y encuentra que lo que tiene por delante es una carga que le va a costar manejar, es porque lo que tiene por detrás no resultó reparador. Y eso desde el punto de vista cronológico ya no tiene solución, porque ya pasó el período supuestamente reparador”, señala el profesional.

Obviamente, -según explica el especialista- aquel sujeto que comienza el año en esa condición sale en desventaja para hacer frente a la grilla de la carrera anual, porque ya perdió una oportunidad clave para mejorar su relación costo beneficio frente a los estresores.

Cómo combatir el estrés
Según el Dr. López Rosetti, el tratamiento para combatir el estrés es individual para cada empleado. Sin embargo, -explica- existen algunas reglas generales que pueden ser aplicables a cualquier persona.

La primera de ellas es planificar cortes breves a futuro. “El próximo fin de semana, el sábado a la tarde y el domingo puede ser una vacación de un día y medio”, afirma el especialista.

La recomendación es planear cortes cortos y aprender a disfrutarlos, tomando en cuenta y corrigiendo aquellos errores que llevaron a que las vacaciones no fueran reparadoras.

“Lo ideal es programar en forma muy inteligente en cuanto a la relación costo-beneficio los días que se avecinan. Es decir, planear inteligentemente los descansos”, señala López Rosetti.

Otro de los consejos que dan los especialistas es evitar retomar el trabajo el mismo día del regreso de las vacaciones.

“Una de las recomendaciones clásicas es no llegar el domingo y empezar el lunes, sino llegar el sábado y comenzar a adaptarse de a poco”, afirma Gabriel Schwartz, director de Psicología Laboral Consultores.

El experto también recomienda no perder totalmente el contacto con la compañía. “En general las personas tenemos miedo a desconectarnos, miedo de que del otro lado nos facturen nuestra ausencia. Por eso lo mejor es ir poniéndose al tanto -puede ser mediante la realización de algún llamado antes del regreso- porque así uno baja su ansiedad y está preparado para lo que le espera a la vuelta”, detalla.

En tanto, para Press, la clave reside en una sola pregunta: ¿por qué tiene que ser estresante el trabajo?

“¿Cómo es que habiendo herramientas tecnológicas como nunca antes y a pesar de los vaticinios de los 90 que decían que la gente iba a trabajar cada vez menos, la gente trabaja cada vez más? O el trabajo se ha vuelto costoso, entonces hay menos gente para hacer más cosas, o la gente en el trabajo utiliza muchas horas en actividades improductivas e innecesarias. Cualquiera de las dos situaciones son estresantes. Y a nadie le gusta volver a ese tipo de rutinas”, plantea el especialista.

Y agrega: “Cuando la gente siente, de verdad lo siente, que su trabajo vale la pena, puede haber cansancio y fatiga pero no estrés”.

Para las empresas
Diversos estudios señalan que el 15% de los trabajadores experimentan alteraciones al retomar el trabajo luego de las vacaciones y que el principal grupo de riesgo son las personas jóvenes con mucha exigencia laboral.

Por eso, el estrés pos vacacional es una señal de alerta que ninguna empresa puede dejar de tener en cuenta.

Con el fin de combatir este tipo de trastornos, muchas compañías han implementado planes y programas destinados fundamentalmente a lograr un mejor clima laboral, que el permita a sus empleados sentirse más cómodos y relajados en su lugar de trabajo.

Un ejemplo de este tipo de prácticas es la empresa Microsoft, que lleva adelante distintas inciativas para evitar el estres de sus empleados.

"En Microsoft trabajamos para que nuestro ambiente laboral sea saludable y de esta manera tratamos de evitar que el stress perjudique a nuestros empleados. A través de nuestro Fitness Program la compañía brinda la posibilidad a sus empleados de usar el gimnasio en las oficinas, realizar circuitos de entrenamiento en Palermo, asistir a charlas sobre nutrición, entre otras actividades", cuenta Celia Siffredi, gerente de RRHH de Microsoft de Argentina.

"Asimismo, -agrega Siffredi- se ofrece al personal sesiones de relajación con una profesional que está disponible durante toda la jornada y que recorre las oficinas con una enorme pelota que sirve como una herramienta de masaje para corregir errores de postura, teniendo en cuenta que las horas frente a la computadora, que pueden llevar a contracturas o malestares. Los empleados pueden usarla cuando lo deseen y es un beneficio gratuito".

A su vez, la empresa cuenta con una cafetería en donde se ofrecen alimentos saludables- como frutas, jugos y yogures- de manera gratuita y permanente para que todos puedan mantener una dieta balanceada.

Además de este tipo de programas, los especialistas recomiendan a las empresas cambiar la actitud respecto del tiempo libre de sus empleados.

"Las empresas tienden a sentirse incómodos o molestos cuando sus empleados deciden tomarse vacaciones y abandonar por un tiempo su puesto de trabajo. Pero hay que entender que todos necesitamos neustro tiempo de descanso", afirma Schwartz.

De hecho, está comprobado que mientras mejor se sienta física y mentalmente una persona, mayor será su rendimiento laboral. Por eso, muchas empresas han empezado a ofrecer momentos de distención o recreos más prolongados durante el horario laboral.

"Las empresas pueden ofrecer y permitir momentos y espacios adecuados para que la gente en el día o durante la semana pueda disponer de unos minutos, media hora de "desenchufe" de sus actividades, de lectura, de escuchar música, de conversación relajada. En algunas empresas incluso se está implementando el viernes como un día diferente a los otros, más distendido, con menos horas de trabajo", señala Press.

Y resume: "El estrés de la vuelta de las vacaciones se evita a través del año, en el día a día. Si la gente llega al momento de sus vacaciones con menos estrés, volverá con menos estrés".

22 de febrero de 2008

La familia prefiere la gestión de un profesional

Las empresas familiares contratan cada vez más a menudo a directivos ajenos a la परेंतेला

मैड्रिड, España


Imagine que una familia le deja las llaves de su casa y le pide que gestione las labores del hogar. No basta con ser un buen organizador. Hay que tener mucho tacto para no herir los sentimientos de los miembros de la vivienda, ni tratar de cambiar su vida, ni inmiscuirse en su privacidad. Es un trabajo difícil, como el que tuvo Eugenio Hernández, que después de ser el director general de una multinacional fue el primer ejecutivo de una empresa familiar. Cada vez son más las compañías de este tipo que acuden a profesionales ajenos a la parentela para que ocupen altos cargos.

'Allí el trabajo es más satisfactorio que en una multinacional, donde está todo muy encorsetado y no puedes salirte de los procedimientos establecidos, mientras que en la empresa familiar estás más cerca del poder y de la toma de decisiones estratégicas', cuenta Hernández, hoy socio de la firma Seeliger y Conde, una consultoría dedicada a la búsqueda de ejecutivos.

Pero gestionar una firma de esta clase es más complicado. 'El factor de gobierno está completamente condicionado por las relaciones humanas, que es un elemento no racional que no tiene que ver estrictamente con el negocio', explica Luis Huete, experto en coaching y profesor del IESE Business School.

¿Cómo debe ser el directivo de una empresa familiar? No basta con poseer lo más obvio, como experiencia y una buena formación. Es fundamental dominar algo que no se aprende en los MBA (Máster de Administración de Empresas en sus siglas en inglés): el trato con las personas. 'El ejecutivo de estas compañías tiene que tener unas capacidades superiores a la media para lidiar con los sentimientos y las emociones', asegura Huete. Porque el directivo de una empresa familiar debe actuar siempre como un novio astuto en la primera comida con sus futuros suegros: sabiendo cuándo escuchar y cuándo expresar su opinión, y ganándose poco a poco la confianza de los nuevos parientes hasta que su voz sea respetada y sus decisiones aceptadas. 'Tiene que ser capaz de escuchar muchos puntos de vista; necesita poseer la humildad y la paciencia suficientes para respetar las ideas y los valores de la familia', comenta Alejandro Gortari, de la empresa de cazatalentos Zavala Gortari, especializada en la búsqueda de directivos. 'Una conversación en Nochebuena puede cambiar el rumbo de la empresa, y hay que aceptarlo'.

La diferencia con una sociedad anónima es enorme: allí, el propietario es el accionista invisible y anónimo que sólo deja oír su voz en las reuniones de la Junta. En la empresa familiar, por el contrario, los dueños son una o varias personas que siguen de cerca la gestión y tienen la última palabra en la toma de decisiones. Algo que el ejecutivo nunca debe olvidar.

'En la compañía familiar, cuando se quiere realizar alguna inversión importante arriesgas el dinero de la familia, y muchas veces hay que convencer a la tía o al primo que tienen un 30%, y eso es difícil', afirma Alejandro Gortari. 'A un directivo de estas empresas se le tiene que pedir compromiso con la firma, lealtad a la familia y prudencia al expresar sus opiniones', resume Joan Amat, consultor y profesor del Instituto de Empresa Familiar.

Este organismo calcula que hay 2,8 millones de empresas de este tipo en España, aunque es necesario distinguir entre una gran compañía como El Corte Inglés y, por ejemplo, una inmobiliaria de tamaño medio. 'Pero que la empresa sea familiar no es necesariamente un factor diferencial. La clave está en su grado de profesionalización', dice Hernández. Y esta 'profesionalización' es la tendencia dominante: 'En un mundo con compañías cada vez más globales, deben profesionalizarse para sobrevivir', añade. Como resume Luis Huete, 'por muy grande que sea la familia, siempre habrá gente más inteligente entre los millones de personas del resto del mundo, ¿por qué no acudir a ellas?'.

Las cifras

70 es el porcentaje del PIB español que representan las empresas familiares

2,8 millones es la cifra de firmas familiares en España

75 es el porcentaje de empleo privado que genera el sector

25 de las 100 grandes empresas europeas son familiares

Salarios más bajos

Los expertos aseguran que, en general, los sueldos de los directivos de una empresa familiar son menores que los de las grandes compañías no familiares. 'Las familias suelen ser más rácanas, pero te recompensan con un trato más cariñoso', subraya Luis Huete.

Cómo heredar

'El abuelo la fundó, el padre la engrandeció y el hijo la fundió'. Este refrán ilustra el principal problema de las empresas familiares: el de la sucesión. A partir de la tercera generación de propietarios, el riesgo de ruptura y disgregación aumenta. Contratar a un ejecutivo externo puede ayudar a evitarlo. 'Cuando la empresa tiene varias generaciones y el número de familiares que pueden optar a dirigir se dispara, suelen recurrir como solución a un profesional externo', explica Luis Huete. Además, muchas compañías crean un protocolo familiar que regula la entrada de los parientes a los puestos ejecutivos, limita su número y les exige una determinada formación y experiencia.

17 de febrero de 2008

Empresa: Colaboración Humana


Un intercambio voluntario involucra al menos a dos personas. Una ofrece un satisfactor de cierta naturaleza y otra encuentra valioso a ese bien, de tal manera que acuerdan hacer un intercambio. Uno da ese bien y el otro da otra cosa, que por lo común es dinero. En realidad eso es lo que acontece millones de veces cada hora en los mercados, desde la más pequeña de las tiendas de la esquina, hasta en las bolsas de valores.

El intercambio de satisfactores está basado en la valuación personal de cada satisfactor y en la disponibilidad de ellos; y además, desde luego, en la propiedad privada de los satisfactores, pues no es posible intercambiar lo que no es de uno.

Un satisfactor que haga una alta contribución a la satisfacción de la necesidad de una persona, de seguro provocará que ella esté dispuesta a elevar la cantidad a dar en intercambio y viceversa. Pero también influye la cantidad disponible de ese satisfactor, pues conforme crece la demanda de algún servicio o mercancía, éste aumentará de precio inevitablemente y si la demanda baja, sus precios tenderán a bajar. Es algo sencillo, los satisfactores abundantes tienen precios más bajos que los satisfactores más escasos, si sus demandas son iguales; y los satisfactores demandados tiene precios más altos que los satisfactores menos demandados, si sus ofertas son iguales. Esta es la manera en la que está construido nuestro mundo (Sadowsky, James, The Christian Response to Poverty, working with God’s economic laws, The Social Affair Unit, London, 1985) y es una consecuencia de nuestra iniciativa personal.

Dependiendo de la valuación personal que hagamos de un satisfactor variará aquello que estemos dispuestos a dar a cambio. Una escasa valuación dará como resultado una demanda baja y viceversa; no hay forma de evitar esto bajo el esquema del Equilibrio del Poder, pues cada persona es libre de intercambiar lo que ella considera pertinente según su propia decisión.

Sucede lo mismo del lado de la oferta, donde quien ofrece satisfactores tiene iniciativa para determinar sus niveles de oferta del satisfactor en cuestión. Tanto la valuación del que compra como la del que vende son individuales y por necesidad van a coordinarse dando como resultado un precio determinado variable en el tiempo. Sin poderes desequilibrados en el lado de la demanda y en el lado de la oferta, los intercambios se darán por mutuos acuerdos voluntarios.

La oferta es creada por la situación de competencia entre productores de satisfactores y la demanda es creada por la competencia entre necesidades personales. Esas dos competencias determinan el precio de los satisfactores.

Los productores compiten por ofrecer satisfactores fácilmente disponibles y accesibles, con lo que forman el bien común. Las necesidades, que conforman la felicidad personal de las personas, compiten entre sí por ser satisfechas y conforman la demanda de satisfactores. La oferta y la demanda determinan los precios de los satisfactores, o lo que es lo mismo, los precios son establecidos por el bien común y las felicidades personales.

Una reducción en la oferta de algún artículo de consumo diario, como azúcar, elevará su precio sin remedio. Lo mismo sucederá en casos menos obvios, como el de los servicios religiosos; si ellos llegaran a reducirse por cualquier causa, su precio se elevaría. Por ejemplo, el cierre de un templo cercano implicará la necesidad de un costo de desplazamiento mayor para quienes acudían a ese templo. Los precios pueden llegar a ser enormes, como en los casos de censura en los medios de comunicación, que en realidad es la cancelación de una oferta de información fidedigna: las personas que deseen proveer o comprar esa información enfrentan riesgos de penas y castigos corporales.

Entonces el precio es la consecuencia de los niveles de abundancia y disponibilidad del satisfactor en cuestión y de los niveles de necesidad del mismo. Ese precio no depende de la voluntad de nadie en concreto dentro de un sistema de Equilibrio del Poder, pues es resultado de las acciones conjuntas de quienes integran la sociedad y que buscan su satisfacción personal. Bajo el Equilibrio del Poder nadie en concreto es responsable del precio de los satisfactores, que son formados de manera espontánea dentro de un sistema también espontáneo y sin diseño consciente.


La oferta es lo que debe crearse

Bajo las consideraciones anteriores, es fácil deducir que crear demanda es un objetivo absurdo porque ella ya existe, está formada por todas las necesidades de las felicidades personales de todas las personas. En cambio la oferta no existe y ella debe ser creada permitiendo la producción de satisfactores materiales, políticos, formativos, informativos y espirituales.

El verdadero problema del bienestar general es la creación de esos satisfactores de todos tipos, a los precios más bajos posibles, es decir, producir el bien común. Visto de otra forma, las personas existen y, por tanto, también existe su felicidad personal, pues una es parte de la otra; y la mera existencia de la felicidad personal indica que no es razonable incentivarla en sí misma, pues ella es una realidad que no tiene otra salida que la adquisición de satisfactores que no existirán sin esfuerzo.

Es de simple sentido común que lo que debe crearse, porque no existe gratuitamente, es el bien común, es decir, los satisfactores que elevarán la felicidad personal. Existe el deseo de comer, lo que no existe sin esfuerzo es el alimento, que es necesario producir; existe la necesidad de habitar, lo que no existe sin costo en la naturaleza es una casa; existen las enfermedades, pero no sin costo las medicinas ni los médicos. Resultaría absurdo y ridículo dar dinero extra a las personas para que ellas compraran lo que quisieran si no existe nada que comprar, pues lo único que se lograría es elevar el precio de lo que ya está disponible.

Ya que lo que se persigue es la satisfacción de las necesidades personales, se concluye que es la oferta la que debe acomodarse a esa satisfacción. Este es un problema de información para el productor, información acerca del contenido de las felicidades personales de millones de personas. La única manera posible de obtener información acerca de esas felicidades individuales es la medición de su manifestación externa, es decir, de las conductas reales de selección. Esto se traduce en la medición de demandas y precios para los satisfactores materiales.

Sin esta información sería imposible la asignación de recursos realizada por los productores. El productor de cualquier tipo de satisfactor tiene a su disposición datos sobre actos de selecciones de opciones de esos satisfactores, lo que le da una base para sus decisiones. Los precios son los que llevan esa información a los productores de bienes y eso es lo que permite el acomodo de los recursos para la producción de satisfactores.

Existen las necesidades de la felicidad personal, pero no existen los satisfactores; hay que crearlos y producirlos. Existen sin embargo, recursos como tierra, minerales, talento y recursos en general que al ser trabajados y usados crean satisfactores, es decir, bien común. El problema es uno de acomodo de satisfactores a necesidades. ¿Qué se produce, en qué cantidad, a qué precio, para mejor elevar la felicidad personal?


Precios son información

Para tomar esas decisiones se requiere información y esa información está en los precios determinados libremente en el mercado. Esto es lo que permite el mejor uso de los recursos disponibles

Ya que los precios son formados conjuntamente por oferta y demanda en un sistema de libre decisión, la regulación arbitraria de ese proceso espontáneo tiene un efecto negativo en la información disponible. Sin esa información de precios la asignación de recursos a la producción no puede ser eficiente para satisfacer las necesidades de los ciudadanos. Más aún, esa intervención, haría difíciles los cálculos de productividad.

En pocas palabras, la regulación de precios por medios ajenos a los movimientos de oferta y demanda causa distorsiones en el sistema y éstas repercuten negativamente en el bien común y la felicidad personal; se desacomoda la adecuación de los recursos para la satisfacción de las necesidades. La mayor parte de la información con la que cuentan los productores consiste en los precios que establece un mercado libre, una información que no estaría disponible dentro de un sistema en el que los mercados no son libres (Hayek F. A., The Essence of Hayek, C. Nishiyama y K. R. Leube editores, Hoover Institution Press, Stanford University, 1984, p. 56).

La oferta de satisfactores constituye el bien común y éste debe adecuarse a las necesidades que forman las felicidades personales de los ciudadanos. El arreglo social más deseable es, por tanto, aquél que mejor permita adecuar la oferta a la demanda. Y ya que el mejor conocimiento dado a los productores sobre las felicidades personales proviene de los precios libremente establecidos en el mercado, todo intento de regulación artificial de precios debe entenderse principalmente como una acción que impide esa adecuación.

Sin esos precios espontáneamente establecidos sería imposible hacer cálculos sobre la productividad con la que son usados los recursos de cada productor, lo que alteraría negativamente el bienestar personal de los ciudadanos pues los recursos de la sociedad serían mal acomodados a las necesidades de la felicidad personal.

Pocas cosas mejores puede hacer un gobierno que fomentar la libre competencia por la adecuación de la oferta a la demanda y ello se hace dejando libres a los precios que son una manifestación de las felicidades de los ciudadanos. Sí, esto significa dejar libres los precios de los satisfactores de necesidades y entre ésos está el trabajo que ofrecen las personas, sean obreros, trabajadores, profesionistas, ejecutivos, artesanos, albañiles, dibujantes, deportistas, pintores, o técnicos. Regular los precios de estos satisfactores tiene las mismas consecuencias negativas que la regulación de otro tipo de satisfactor.

Una disposición obligatoria que eleve los honorarios de los abogados, por ejemplo, distorsionaría la oferta de sus servicios por hacerla atractiva a un mayor número de personas de las que son necesarias a la sociedad; y habría menos personas preparadas para otros campos que la sociedad prefiere. Lo mismo sucede a causa de los salarios mínimos: el precio alto del trabajo produce una menor demanda de él y, por tanto, provoca desempleo.

Al definir a la felicidad personal como el nivel de satisfacción de un muy complejo sistema de necesidades, deseos y aspiraciones personales, diferente en cada ser humano, se ha encontrado que es inconveniente la planeación gubernamental de la economía y visto que la mejor opción, la única, es la de dejar libres a esas personas para que sean felices a la manera en la que ellas lo piensan y creen.

Lo mismo, al definir el bien común como la existencia de los medios, bienes y servicios que satisfacen esas necesidades, hemos visto que la mejor opción es la de liberar el talento de las personas para que ellas produzcan y ofrezcan a los demás lo que éstos desean, dentro de un ambiente que respeta a la dignidad de la persona. De esta manera, por medio de un mercado voluntario, las personas se hacen dependientes entre sí en un sistema que obtiene provecho para todos de nuestras diferencias y respeta nuestras igualdades. Sabemos también, merced a esa definición de bien común, que la producción de esos satisfactores es la más grande de las prioridades de la sociedad.


La empresa

¿Cómo realizar esa producción? No hay otra manera que la de la empresa. Una empresa es una organización de cualquier tamaño en la que se integran y coordinan recursos y personas de manera que ella produce para otros, satisfactores de todos tipos, materiales, informativos, políticos, formativos, espirituales y de cualquier otra clase.

Sí, bajo este punto de vista una empresa incluye desde la fábrica de aluminio, hasta el templo religioso, pasando por el proveedor de focos, el vendedor callejero de jugos, una estación de radio, la editorial de libros, la escuela primaria, un músico y un centro de investigaciones médicas. Todas estas personas e instituciones son en realidad empresas que ofrecen bienes a otros.

En esencia, por tanto, no es diferente la empresa que fabrica ropa de la empresa que produce noticieros de televisión, de la institución que produce educación para infantes, de la institución que ofrece servicios religiosos. Son organizaciones de trabajo dividido que dependen entre sí, como la panadería depende del fabricante de harina que a su vez depende del agricultor de trigo, quien depende del productor de semillas, que también depende de otros.

Esto es fácil de ver y ha sido señalado hace mucho. La más humilde de las ropas de la persona más pobre indica la cantidad de empresas y, por tanto, de personas, que en esa ropa han intervenido; uno solo de los requisitos de creación de esa ropa indica que necesitó ser cortada en cierta medida por alguien que necesitó las tijeras que alguien más afiló y que otro produjo, por lo que tuvo necesidad de un metal de cierto tipo que fue producido por alguien el que a su vez requirió del trabajo en alguna mina, en la que se necesitaron herramientas que fueron producidas por otros que requirieron de ciertos materiales que trabajaron dentro de una construcción que fue hecha por cierta gente, la que dependió de otra que produjo lo que necesitaban y así en una cadena que no tiene fin (Smith, Adam, The Wealth of Nations, Oxford University Press, K. Sutherland (editor), 1993, pp. 11-25).

En un sentido amplio debemos considerar empresas a las organizaciones que coordinan trabajos y recursos que crean bienes que a otros ofrecen; son las empresas en este sentido amplio las que crean el bien común. ¿Acaso no es una empresa esa planta que fabrica bicicletas y también lo es ese despacho de contadores que nos da servicios contables y fiscales? ¿No es también una especie de empresa la universidad en la que podemos estudiar y la parroquia en la que asistimos a los servicios religiosos todas las semanas?

Las dependencias gubernamentales son también empresas en este sentido amplio: organizaciones de trabajo que dan servicios para la satisfacción de necesidades, principalmente la de la protección de nuestros derechos. Con los medios de comunicación sucede lo mismo, aunque ellos satisfacen otras necesidades.

Existen empresas con naturalezas muy especiales, las que al principio pueden ser arduas de concebir como tales. Los casos de los centros de investigación científica, de las labores de los filósofos y de las fundaciones caritativas son instancias de este tipo. El doctor que estudia la cura de alguna enfermedad se encuentra satisfaciendo una necesidad personal quizá, al mismo tiempo que los resultados de sus investigaciones tendrán consecuencias en la producción de satisfactores, medicinas y tratamientos, que satisfarán necesidades de los miembros de la comunidad.

Es lo mismo que la escritura de un libro sobre algún esotérico tema filosófico; esa obra satisfará inquietudes de su autor y enriquecerá al resto de sus colegas. Todas son empresas en el sentido de ser producto y consecuencia de iniciativas humanas que persiguen la creación de algo, sea una silla, o una novela.

Si se acepta esa definición de empresa en su sentido más amplio, veremos que ella puede trabajar merced a los intercambios voluntarios de bienes y servicios. El fabricante de velas ofrece su producto a las iglesias que las requieren, el productor de computadoras vende sus productos a las agencias de publicidad que las necesitan. Son los tantas veces mencionados intercambios de una economía voluntaria y, por ello, en todo esto existe principalmente un ambiente de colaboración organizada que hace posible la estabilidad que necesita quien produce cualquier cosa.

La confianza es la base de la colaboración

La producción de ningún bien puede hacerse donde existe desconfianza en los demás, ni intranquilidad en las reglas del juego, que es la responsabilidad de la autoridad. Lo que afecte de forma negativa al bien común, es decir, a la producción de esos bienes, afectará igualmente a la felicidad de los ciudadanos. En última instancia el mayor bien que puede hacerse para que seamos felices en esta tierra es lograr ese ambiente de estabilidad y tranquilidad, dentro de un marco de reglas conocidas y justas.

Este es el fundamento y la base que se necesita para la existencia de las empresas, pues ellas no dan resultados inmediatos. Esta imposibilidad de resultados inmediatos es lo que vuelve a la estabilidad un requisito esencial de la sociedad. Yo no voy a emprender mejoras en mi casa sin no tengo la certeza razonable que ella no me será confiscada ni robada (Maquiavelo, Nicolás, De Principatibus, edición bilingüe, notas, traducción y estudio introductorio de Elisur Arteaga Nava y Laura Trigueros Gaisman, Trillas, 1999, XXI De cómo debe comportarse un príncipe para ser estimado, pp. 293-300).

Tampoco voy a dedicar varios años de esfuerzo a una preparación académica si no tengo una confianza razonable de emplear esos conocimientos en el futuro. No sería una conducta racional el adquirir una máquina impresora de elevado precio si los trabajos que con ella se harán estuvieran sujetos a los caprichos imprevisibles del gobierno, o a los abusos de un clima de inseguridad. ¿Quién dedicará inversiones a una planta cuya construcción requiere de varios años si no se tiene una razonable expectativa de estabilidad? ¿Qué obrero o empleado hará aportaciones voluntarias a su fondo de retiro si no está de cierta manera seguro que el gobierno no le confiscará ese dinero, o que no existen leyes que hagan respetar contratos entre particulares?

Esta estabilidad y confianza razonable en el futuro es el bien que produce el gobierno con su buen desempeño sustentado en el Equilibrio del Poder. Sin esa confianza no es posible crear el bien común y, sin bien común, no hay felicidad personal.


Unión de recursos

Para producir algo, las personas se unen en empresas y necesitan varios recursos. Necesitan, por ejemplo, de un cierto lugar, tal vez un despacho en un edificio o de un terreno; de varias computadoras, escritorios, teléfonos, luz electricidad y demás. Pero también se necesitan personas, pues las cosas de por sí nada producen.

Desde luego, es el que quiere hacer funcionar una empresa el que debe tratar de intercambiar con quienes pueden darle el trabajo que él necesita. La cosa no podría ser al contrario, los que buscan los servicios personales de otro tienen que intercambiar, pues de otra manera tendría que existir la esclavitud y obligar a las personas trabajar. Esa aportación humana es de muy variados tipos, pues se necesitan personas para operar las máquinas, para empacar el producto, para repartirlo, para llevar los registros contables, para hacer la publicidad, para planear la producción, para controlar la calidad, para realizar contratos, para administrar nóminas y todo lo que la empresa requiera.

Es decir, la empresa en el sentido más amplio, sea una fundación caritativa, una fábrica de vasos, un banco, o un templo, requiere recursos para producir. Esos recursos pueden ser físicos o materiales, como teléfonos, altares, sustancias químicas, mostradores y demás; cientos de materiales y recursos que son producidos por otros. Pero también necesita recursos humanos, personas que ofrecen servicios ellas mismas, como cajeros, operadores de máquinas, sacerdotes, administradores, y muchas personas más con funciones diferentes. Para la adquisición de estos recursos, materiales y humanos, la empresa realiza intercambios.

Mientras que nadie está en desacuerdo con los intercambios para obtener elementos materiales, graves discusiones se dan cuando la empresa se allega aportaciones humanas. Las ideas de explotación y tesis de evolución social han sido asignadas a las empresas cuando éstas buscan recursos humanos. El panorama generalmente contemplado es el de los dueños de los medios de producción contratando obreros a cambio de un sueldo que a toda costa debe ser lo más bajo posible.

Es una costumbre adquirida, por alguna razón, el contemplar la aportación humana a la empresa en términos de la fuerza obrera. Esta aportación humana a la empresa se refiere a los trabajadores que usan las máquinas de producción. Esa costumbre provoca el olvido de otras aportaciones humanas adicionales a la de los obreros y tan necesarias como la de ellos.

Pensar en la contribución humana a la empresa y decir que ella equivale a la contribución exclusiva de los obreros y trabajadores es un serio error que lleva a consecuencias graves. Existen otras funciones que requieren labores especializadas, como contabilidad, asuntos legales, mercadeo y otras de variable complejidad, como sistemas, comunicaciones, publicidad, planeación. Sin esas labores la empresa no funcionaría bien y ellas son desarrolladas por personas que han tenido preparación y experiencia. De modo que, al menos hasta ahora, hemos reconocido que existen varios tipos de aportaciones humanas a la empresa y que ellas requieren personas de diversos tipos y niveles de preparación o estudio.

Esas personas intercambian su trabajo a cambio de un ingreso, y dan servicios de muy diversa naturaleza. Administran los inventarios y las compras, operan las máquinas, limpian las instalaciones, manejan los fondos financieros, llevan la contabilidad, reparan las máquinas, visitan clientes, vigilan las instalaciones y mil labores más. No son únicamente obreros operando unas máquinas; los obreros solos poco o nada podrían hacer sin la intervención de otro tipo de aportación humana, al igual que el responsable de la publicidad nada podría realizar sin quienes fabrican el producto.

Pero hay un tipo de aportación que por su característica intangible es con frecuencia olvidado y consiste en labores de concepción: la generación de ideas, métodos, técnicas y procesos que hacen posible la existencia de una empresa (Mises, Ludwig von, Planning for freedom, Libertarian Press, 1980, p. 120).


Empresa, antes una idea

Una empresa no es una colección de instalaciones, obreros, personal de oficina y ejecutivos. Una empresa es la implantación de una idea creada por una o varias personas, la idea de un satisfactor de ciertas características producido bajo ciertas condiciones. Es eso que ha sido dado en llamar el emprendedor, a quien se atribuyen las funciones de la creación de la idea del bien a producir, su diseño, realización, pruebas y trabajo destinado a esas labores.

Son casos como los de un mejor freno de aire, de un procesador electrónico más rápido, de una televisión más barata, de procesos de conservación de comida, de uso de turbinas, de vacunas, de sistemas más efectivos de comunicación y de satélites. Son esos casos como los de los desarrollos de ferrocarriles, aviones, investigaciones agrícolas, vidrios irrompibles, refrescos dietéticos, nuevos fertilizantes, buscadores en la www y anestésicos.

Las personas que tienen ideas como ésas, constituyen la aportación humana de concepción. Esta aportación tiene expresiones en satisfactores totalmente nuevos, en procesos mejores de producción y en organización de las tareas de la empresa. Sin esta aportación las empresas no contribuirían al bien común. Sin una idea de poco valen las máquinas y la mano de obra. Una empresa productora de aires acondicionados no podría existir de no haber alguien inventado ese artículo, por muchas instalaciones, obreros y oficinistas que estuvieran disponibles. Los servicios médicos serían inexistentes sin las aportaciones de personas que estudian, investigan e inventan en ese campo.

No se puede abrir una empresa de un producto que no ha sido concebido e inventado. Sin la concepción de una idea y su traslado a la realidad no hay empresas posibles, lo que es otro argumento para negar la visión miope que hace equivaler una empresa a los obreros.

La concepción de la idea de la empresa es una labor netamente humana, que puede ir desde la idea de un restaurante de comida rápida y barata hasta la idea de una librería electrónica en la www; o bien abrir una tienda de alimentos en una parte en la que no hay esas facilidades. Es la labor que nace de la iniciativa de las personas que piensan que su idea tendrá éxito porque será aceptada por los consumidores potenciales, es decir, tendrá un impacto positivo en la felicidad personal.

Todo gracias a los intercambios, pues esa nueva idea de una empresa, la que sea, está necesariamente fundamentada en la aceptación por parte del resto, lo que por definición eleva la felicidad personal del ellos.

Esto es muy sencillo de ver en las empresas económicas que venden bienes y servicios como alimentos enlatados o viajes en avión. Ellas tienen motivos de lucro, es decir, persiguen utilidades, de lo que se hablará más tarde. Pero es más complicado de entender en otro tipo de empresas, como una universidad o incluso una religión y un gobierno; estos últimos casos son empresas en el sentido de ser trabajos coordinados que ofrecen un bien, como una preparación académica, o la posibilidad de difundir las obras de algún autor en el caso de una fundación. Lo mismo, una iglesia es una organización que requiere de bienes materiales y de recursos humanos, que son coordinados para ofrecer un bien a quien lo desee; y también un gobierno, que es un conjunto de recursos materiales y humanos, organizados de tal manera que dan servicios a la sociedad. Todas ellas tienen su origen en una o más ideas que alguien tuvo.


Siempre hay riesgos

También debe añadirse una aportación humana más a la empresa y que es más clara en las empresas económicas. Adicionalmente a la mano de obra obrera, a las tareas administrativas y a las labores de concepción, existe una aportación de riesgo. La aportación de riesgo la realiza otro de los elementos humanos que intervienen en ella y es hecha por quienes ponen en juego parte de su patrimonio.

Esta aportación humana a la empresa es la propiedad de ella: una o más personas, sin garantía, aceptan realizar aportaciones sin las que las empresas no podrían existir. La función de esas personas es soportar la carga del riesgo que es inherente en la producción de cualquier artículo (Conway David, A Farewell to Marx: an outline and appraisal of his theories, Penguin Books, 1987, p. 107). Son los inversionistas, los socios, los dueños, que dan recursos monetarios a la empresa para que ella pueda trabajar.

Las empresas son la combinación de elementos y facilidades físicas y materiales, además de humanas, y las contribuciones humanas son de muy diversos tipos. ¿Qué pueden producir unas máquinas sin alguien que las haga funcionar dentro de un sistema organizado que alguien ideó y que otros han financiado?

La empresa, por tanto, es un complejo sistema de aportaciones humanas que se hacen posible gracias a los intercambios de una economía voluntaria. Hay intercambios para obtener facilidades materiales, edificios, máquinas, procesos y todo lo demás. También hay intercambios para obtener trabajos y especialidades. Con la colaboración de todos, coordinadamente, se produce eso que se piensa que los demás necesitan.

La aportación de riesgo suele ser vista con recelo por algunos, pues es ella la contribución a la empresa de quienes conocemos legalmente como dueños. Es desafortunada la limitada visión que ha dejado como herencia una mentalidad que no permite ver al capital como una aportación necesaria a la empresa, pues contempla al capitalista como el enemigo que debe ser destruido. Es un contagio de un error de entendimiento que ha dejado huellas, aún en personas y autores alejados de tendencias de escuelas que se basan en proponer sistemas con poderes desequilibrados.

La aportación de riesgo es otra de las aportaciones humanas a la empresa, pero una que tiene la característica especial de no tener una certeza sobre el resultado de su intercambio. Mientras que quienes aportan recursos materiales, mano de obra, labores administrativas y, en algunos casos, tareas de concepción tienen intercambios prácticamente sin riesgo, el capital sí lo tiene. El comprador de una máquina crea una deuda en la empresa, una deuda que debe ser pagada con los recursos de ésta bajo las condiciones estipuladas y sin que los resultados de ella alteren las posibilidades de pago.

Sucede lo mismo con los trabajadores y empleados, que reciben sus pagos con independencia de los resultados de la empresa. Los pagos de las aportaciones de concepción pueden ser de muy variados tipos, unos sujetos a resultados y otros no, por ejemplo, el de regalías por uso de patentes, cuando el propietario de la patente puede estar seguro de sus pagos periódicos de acuerdo al contrato logrado. Pero esta característica de seguridad en el resultado del intercambio no lo posee la aportación de riesgo en sus tratos con quien adquiere el satisfactor final producido.

Hay que ver a la empresa como una combinación de aportaciones humanas, de diversos tipos y clases, pero todas provenientes de personas. Tan es humana la aportación de mano de obra, como la de capital, la de concepción y la de administración. No es, por tanto, legítimo ni real, hacer una comparación de valor entre una máquina y un obrero, entre los trabajadores y el capital. El capital puede estar expresado en esos bienes materiales y en dinero, pero su naturaleza es humana, fueron hombres y mujeres los que hicieron posible la disponibilidad de esos recursos.

Cuando contemplamos el trabajo de una línea de producción en la que varios obreros laboran, es tentadora la sentencia que pone al ser humano que trabaja por encima de las máquinas que él mueve. Desde luego, el obrero, por ser una persona, no puede ser equiparable a la máquina, como tampoco puede ser equiparable a otros objetos materiales. Ese obrero es superior en dignidad a la mesa de su casa en la que come, a la cama en donde duerme y al horno que opera en su trabajo.


No se trata de hacer comparaciones entre objetos y seres humanos, sino entre esos humanos y objetos que representan a otros humanos igualmente dignos.

La casa propiedad del obrero es respetable porque es una extensión del obrero, lo mismo que las máquinas son respetables, no en sí mismas, sino en cuanto a que son una aportación de otro ser humano. La lógica que busca comparar al obrero contra los medios de producción sacando la conclusión de que los obreros son moralmente superiores constituye un razonamiento erróneo y que lleva a conclusiones terribles. Desde luego, los obreros son superiores a todos los objetos materiales. Al igual son superiores el contador a su computadora, el ejecutivo a su oficina, el técnico a su laboratorio, el accionista a sus propiedades, el inventor a su patente.

Lo que el inversionista busca es algo incierto, el beneficio de intercambios sobre los que no hay seguridad de realización. Quien aporta capital a una empresa busca al final terminar mejor de lo que antes estaba, pues de lo contrario no realizaría su aportación. No es esto diferente a lo que hace quien va y adquiere un libro que le va a hacer algo más feliz con su lectura y al librero algo más feliz también con ese dinero que obtuvo. Lo que sucede es que el inversionista compromete su patrimonio en algo que es incierto, que no sabe si se traducirá en intercambios voluntarios.


La utilidad es un costo

Además, no pensemos que eso que llamamos utilidades de la empresa es algo que existe físicamente y que está en la caja fuerte de la empresa, a la que acude el accionista a retirar lo que a él le place. Las utilidades son algo más complejo, una especie de combinación de, por un lado, la recompensa al inversionista en dinero por su inversión y, por otro, los fondos necesarios que la empresa requiere para mantenerse, como una especie de ahorros o reservas que se usan para enfrentar el futuro y actualizarse (Catecismo de la Iglesia Católica, Asociación de Editores del Catecismo, 1992, p. 531, no. 2432).

De esto, sacamos en conclusión que los impuestos, por ejemplo, deben ser vistos como un costo de operación de la empresa, igual en esencia a los pagos por compras de materia prima. Vemos a la utilidad como un remanente que puede ser concebido como un costo necesario de pagar y que es destinado a los intercambios imprevistos de satisfactores, a la investigación y al desarrollo, a la reposición de maquinaria, al lanzamiento de nuevos productos, a la ampliación de capital de trabajo y demás, incluyendo, desde luego, el pago a la aportación de riesgo.

La utilidad es un costo de la empresa que ella debe cubrir para satisfacer el pago a la aportación de riesgo, prevenir eventualidades, mantenerse en operación y mejorar. Siendo un costo, la utilidad es necesaria para la empresa, sin ella no puede operar. Sin utilidades, puede concluirse, no es factible el bien común. La utilidad, además, es un incentivo para la aportación de riesgo dependiente de la preferencia de selección por parte de los consumidores: el pago dado a esta aportación dependerá de la contribución que ésta haga a la felicidad personal de los ciudadanos.

Eso que llamamos capital, por tanto, es otra de las aportaciones humanas a la empresa y por eso, al bien común. Merece respeto y trato igual que el resto de las aportaciones humanas a la creación de satisfactores. Es de hecho positivo que exista capital y que él crezca y se reproduzca, pues de él vienen grandes beneficios al bien común.

Ha sido gracias al capital y al ingenio humano que hemos podido hacer cambios enormes en la productividad de los hombres, porque a lo único que podemos hacer responsable de eso es precisamente a la disponibilidad de capitales. Ha sido dicho que si tuviésemos una política económica propicia al ahorro y a la acumulación de capital, la pobreza del mundo habría desaparecido (Mises, Ludwig von, Planning for freedom, Libertarian Press, 1980, p. 190).

Y es esto lo que provoca una gran decepción, pues con la visión negativa que se nos ha contagiado acerca del capital matamos el secreto del bienestar general. Sí, necesitamos capital, necesitamos acumular capital, mucho capital, que es él la condición necesaria para hacer que quienes trabajan con bajas productividades lo hagan con productividades altas y así eleven su ingresos personales y sus felicidades. Quien se burla y aniquila al capital, en realidad, mata y sacrifica al obrero y lo condena a una vida de miseria e infelicidad.

En fin, todo esto puede resumirse diciendo que la empresa, en su totalidad, es un producto de la colaboración de humanos que de manera organizada y pacífica se unen para producir y ofrecer algo que ayudará a los demás a elevar su felicidad personal.

No hay que sucumbir a esa idea de que algunas de esas aportaciones son más dignas que otras, o que merecen tratos diferenciales. Las empresas necesitan de todas esas aportaciones de los hombres y mujeres, de ideas, de ingenio, de trabajo, de esfuerzo y de recursos para poder llegar al bien común. No es el capital inferior al trabajo del ejecutivo, ni del obrero, ni del inventor, que es lo que muchos piensan, pues comparan a una persona con una máquina o con dinero, cuando detrás de esa máquina y de ese dinero hay también personas igualmente dignas y participativas.

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