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Test Psicológicos

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30 de abril de 2008

Perú: ¡Feliz día del Psicológo!

FELIZ DIA PSICOLOGOS

El Día del Psicólogo se estableció como un reconocimiento al trabajo disciplinar. En varias universidades y asociaciones de psicología se realizan actividades para hacer compartir el festejo con la comunidad disciplinar.

Les invitamos a enviarnos sus comentarios, notas periodísticas, programas de actividades, invitaciones en general y todo lo que deseen compartir.


EL DIA DEL PSICOLOGO EN EL MUNDO


El 10 de Octubre según la OMS es el dia mundial de la Salud Mental, el Dia del Psicologo dependiendo del país de orígen de los distintos miembros se celebra en fechas diferentes.


De igual forma, enviamos un cordial y afectuoso saludo a las diferentes comunidades nacionales que también conmemoran "El Día del Psicólogo":


Abril 6, República Dominicana

Abril 13, Cuba

Abril 30, Perú

Mayo 20, México

Junio 22, Panamá

Julio 23, Guatemala

Julio 26, Psicólogo Iberoamericano (FIAP)

Agosto 14, Ecuador

Octubre 10, El Salvador

Octubre 13, Argentina

Noviembre 9, Psicólogo Europeo (EFPPA)

Noviembre 12, Chile

Noviembre 20, Colombia

Noviembre 22, Venezuela

Diciembre 4, Uruguay


En Mexico este dia se basa en la fecha en que fue establecido el primer programa de psicología. En Cuba su primera fecha nacional de celebracion fue el año 2004.

29 de abril de 2008

El arte de detectar empleados de futuro brillante


La segunda guerra por el talento ya está aquí. Al menos, eso es lo que aseguran las empresas especializadas en gestión de personal. ¿Cuál es la mejor herramienta para enfrentarse a la escasez de candidatos? Los programas de gestión de empleados de alto potencial, o lo que es lo mismo, aquellos que permiten detectar a los trabajadores brillantes en las etapas iniciales de su carrera, facilitan el desempeño de su trabajo al máximo de sus posibilidades e impulsan un crecimiento paso a paso hacia una categoría profesional superior.


Como señala Fernando Guijarro, Director del Área de Consultoría de Hudson España, 'los datos demográficos señalan que estamos a las puertas de la segunda guerra por el talento a nivel internacional y también en España. Las empresas deberían tenerlo en cuenta y poner los medios para atraer, retener al capital humano y, sobre todo, desarrollar el potencial desde dentro de la empresa, creando un programa interno de gestión de alto potencial'. En este sentido, Hudson recomienda seleccionar a los empleados a través de cuatro variables: capacidad de aprendizaje, inteligencia emocional, coeficiente intelectual y actitud.


Los expertos de la consultora aseguran que una vez que se ha evaluado a un empleado, se le ha designado como de alto potencial y la organización ha invertido en su desarrollo, es necesario realizar una medición más detallada al cabo de unos tres años. A partir de ahí se debe elaborar el plan de carrera y de desarrollo propuesto. Una posterior medición se debería de hacer en torno a los 35-45 años de edad del empleado, para realizar la planificación final de su futura trayectoria. Finalmente, Hudson recomienda otra medición formal para evaluar y verificar si el candidato llegará a la alta dirección de la organización.


25 de abril de 2008

"El crecimiento en las empresas se da más por el lado de la actitud que de la aptitud"


Para el director general de Alcatel Lucent, Javier Rodríguez Falcón, la fusión de ambas compañías es uno de los desafíos más importantes de su carrera.


Con la nueva posición a Javier Rodríguez Falcón se le presentó uno de los desafíos más importantes de su carrera: liderar el proceso de la fusión entre dos grandes compañías. Y no dudó en pegar el salto desde el puesto comercial a nivel regional que ocupaba hasta junio de 2007 para convertirse en el CEO de la flamante empresa proveedora de soluciones en telecomunicaciones Alcatel. Rodríguez Falcón ingresó al mundo corporativo exactamente el 16 de marzo de 1993. Fue en la empresa AT&T. Y, aunque en ese momento “esperaba tener un crecimiento, como éramos sólo cuatro personas, no me planteaba estar donde llegué porque no lo veía como una posibilidad”.


-El desafío que implica aceptar ser director general de una multinacional en su caso tuvo un aditivo extra que fue el momento que atravesaba la compañía, ¿cómo lo vivió?

-A los pocos meses de producirse la fusión entre Alcatel y Lucent me ofrecieron hacerme cargo de las operaciones en la Argentina y, después de haber volado tantos años ya que venía ocupando posiciones regionales, me pareció que no estaba para nada mal quedarme un rato quieto. En esta posición tengo casi 300 empleados a cargo y me ocupo de muchos temas tácticos relacionados a Recursos Humanos ya que en una situación de fusión de dos culturas lo más importante es tratar de enfocarse en el trabajo. Uno de los problemas que muchas veces se genera es el de las indefiniciones, sobre todo cuando hay tantos cambios organizativos y de procesos. La fusión tiene punto de inicio pero es una tarea para hacer de acá en adelante y que implica tener que asegurarnos de generar una propia cultura de empresa en la Argentina.


-Por lo general, dentro de la agenda de un CEO los temas vinculados al área de Recursos Humanos no son prioritarios ¿en su caso sí lo fueron?

-Encargarme de los temas de Recursos Humanos como, por ejemplo, la definición de planes de carrera, es uno de los grandes desafíos en cuanto a mis anteriores cargos. Cuando existe un ámbito de incertidumbre como es una fusión, lo más importante es tratar de no perder la comunicación tanto con los empleados como con los clientes. En Alcatel-Lucent abrimos canales formales e informales de comunicación, muy vinculados a temas de crecimiento, clima laboral, planes de carrera, beneficios. Y todo este tipo de procesos los realizamos con frecuencia para tratar de reducir la ansiedad e incertidumbre. Hoy, uno de los desafíos más grandes que tengo es que todos los empleados tomen como propios los planes que estamos desarrollando.


-En un contexto como el que usted define ¿cómo juega la figura del líder en cuanto a la motivación de los empleados?

-Sin dudas que ayuda muchísimo. De acuerdo a la situación, hay líderes que son óptimos y otros que no lo son, por lo que, según el contexto es el tipo de liderazgo que se necesita. El liderazgo es muy importante porque implica que las personas que forman la empresa tengan la capacidad de verse reflejadas en lo que el líder está diciendo. A la larga, lo que el líder genera es el compromiso de cada una de las personas, porque cada uno ve en él una parte de lo que le gustaría ser. El líder consigue el compromiso, y esto es fundamental.


-¿Y que tipo de líder se requiere para llevar adelante con éxito una fusión?

-En esos casos el líder necesita de mucha comunicación. Una fusión genera una situación en la cual no se puede evitar que haya incertidumbre, sobre todo en una empresa tan grande como fue en este caso, donde se unieron 50.000 empleados de un lado y 30.000 del otro. Es inevitable que los primeros meses del proceso, hasta el primer año incluso, haya mucha incertidumbre respecto a alguna áreas, procesos, organigramas, y en estos casos lo fundamental es darles a entender a todos cuál es el espacio que ocupan, que se espera de cada uno de ellos, que no pierdan el foco en el cliente. En los primeros años, el líder tiene que ser muy comunicativo y en paralelo no dejar de hacer foco en los clientes. Y tiene que tener en claro que si bien quizás las cosas demoren un poco más de lo esperado, a la larga se solucionan.


-¿Qué aptitudes busca y prioriza en la gente que lo acompaña de cerca en este proceso?

-Dijiste una palabra interesante, aptitud. Al momento de incorporar recursos humanos, sobre todo en esta situación de incertidumbre, me enfoco mucho más en la actitud que en la aptitud. Valoro muchísimo la actitud de las personas frente a los desafíos que se les impongan. Busco que la gente tenga una actitud positiva y priorizo la manera en que se predisponen frente a las tareas que tienen que abordar. En una situación como la que vivimos hay de todo, desde gente que se lo toma bien y otra que se lo toma a la defensiva por miedo a que su sector desaparezca. Y en estos casos valoro mucho a aquellos que tiran para adelante.


-¿Tuvieron que despedir gente como parte del proceso?

-Si, tuvimos que hacerlo. No fueron grandes desvinculaciones en términos de cantidad porque la empresa está creciendo y en muchas áreas incluso nos vimos obligados a buscar recursos. Pero por temas de solapamiento de estructuras en algunas áreas no se necesitaron los dos grupos enteros. También hubo reacomodamientos y cambios de funciones para mucha gente.


-¿Cómo administraron esta situación?

-Siempre es una situación muy difícil, por lo que se administró con mucho cuidado, porque en definitiva se trata de personas. Si bien son decisiones que cuesta tomar son necesarias para que la empresa siga funcionando. Son cosas que no nos gustan hacer pero que hay que hacerlas con mucho tacto, sobre todo cuando la gente lleva muchos años en la empresa, lo cual hace al tema aún más sensible.


-Por último, ¿qué le recomendaría a los jóvenes profesionales y ejecutivos?

-Para responderte la pregunta retomo el punto de la actitud y la aptitud. A la hora de buscar trabajo hay que tener competencias fuertes, pero que los diferenciadores vienen dados por cómo uno se toma las cosas, por la actitud. Creo incluso que el crecimiento de la carrera viene mucho por ese lado. Tienen que tratar de trazarse objetivos, porque en definitiva el plan de carrera no te lo hace tu jefe sino que se lo hace uno. Uno con los años nota que el crecimiento en las empresas se da más por el lado de la actitud que de la aptitud. La aptitud es una condición necesaria, pero no es suficiente, sobre todo en situaciones de incertidumbre. Tomarse las cosas con una buena actitud, entender lo que se les pide e ir para el mismo lado, sabiendo que en el medio va a haber un montón de trabas. Y desde el punto de vista personal, para dormir mejor a la noche, saber que uno hizo las cosas lo mejor que pudo.

Las empresas no gestionan el talento de forma integrada



Los consejeros delegados de las empresas reconocen que en la actualidad el capital humano es un factor estratégico y diferencial, según
una encuesta de IBM realizada entre los principales directivos en todo el mundo. Una gran parte de estos ejecutivos (el 41%) afirma que los empleados son la mejor fuente de innovación dentro de una organización.
En este contexto de consenso sobre la importancia del capital humano como factor diferencial de una empresa, ¿gestionan las organizaciones el talento de forma integrada, o sólo profesionales con talento? Según el Estudio Global de Capital Humano 2008, realizado en colaboración con The Economist Intelligence Unit, la mayoría de las empresas sigue centrada en la conquista del talento individual, cuando lo diferencial consiste en gestionar el talento de forma integrado y de acuerdo con los objetivos empresariales.
Para esto, IBM recomienda a los departamentos de Recursos Humanos que tengan en cuenta seis factores en sus programas de gestión del talento:
  1. Identificar los individuos con talento.
  2. Desarrollar sus habilidades.
  3. Asignar en el lugar/puesto adecuado en la Organización.
  4. En el momento idóneo.
  5. Con la motivación adecuada , y
  6. Al mejor coste.

Según el estudio, para el que se entrevistó a más de 400 directores y ejecutivos de RRHH en todo el mundo, sólo el 6% de las organizaciones reconoce que es capaz de gestionar el talento desde una perspectiva integrada. Esto no significa que el resto de las empresas no gestionen el talento, sino que no disponen de las herramientas necesarias para gestionarlo de forma integrada. El 39% de las compañías es eficaz gestionando el talento individual, pero se trata de una gestión parcial, ya que no incluye todos los factores necesarios para realizar una gestión integrada.
De acuerdo con el informe, el 75% de las compañías se muestra preocupado por la necesidad de desarrollar las dotes de liderazgo de sus ejecutivos. La menor cantidad de profesionales cualificados derivada del progresivo envejecimiento de la población, junto con los nuevos valores y expectativas de las actuales generaciones, están obligando a las empresas a desarrollar nuevos líderes, con nuevas dotes y capacidades. Las nuevas conductas son:
  • Gestionar equipos globales, dispersos geográficamente y con idiomas y conductas diferentes.
  • Comunicar y motivar a los empleados en tiempo real y en remoto a través del uso de nuevas tecnologías (wikis, redes sociales, blogs, mensajería instantánea, Second Life).
  • Evitar la sensación de soledad y no pertenencia a equipo y organización que puede dar lugar el trabajo virtual.
  • Promover el uso de nuevas herramientas de colaboración, para facilitar que las personas se comuniquen a pesar de su dispersión por todo el mundo para compartir información, generar ideas y transmitir pasión por el negocio.
  • Ser capaz de utilizar herramientas para capturar información en tiempo real sobre los empleados y tomar decisiones rápidas con la información disponible, no la absolutamente necesaria.
  • Reforzar continuamente la comunicación de la estrategia y objetivos de la organización a los equipos de trabajo.

20 de abril de 2008

Si Google puede, las demás también

Oficinas de Google


El pasado 1º de Abril se celebró en todo el mundo el Día Internacional de la Diversión en el Trabajo. En España y en muchos países de latinoamerica fueron muy pocos quienes se enteraron y muchos menos quienes lo disfrutaron. Para la gran mayoría de los trabajadores, la realidad laboral todavía dista de tener algo que ver con la diversión. Eso sí, hay empresas como Google que no sólo han demostrado que es posible promoverla, sino que también es rentable.

En las últimas semanas, un e-mail con fotografías sobre las oficinas de esta compañía en Zúrich (Suiza) ha recorrido toda la red, despertando la envidia de los trabajadores españoles. Salas de masajes y de relajación; dos áreas de descanso con billares, futbolines, bebidas y comida gratis; salón de juegos, con playstations y pantallas gigantes; biblioteca, etcétera. Éstas son algunas de las opciones que tienen los empleados del gigante de Internet, que disponen del 20% de su tiempo laboral para proyectos personales y otro 10% de libre disposición, para hacer precisamente lo que les dé la gana.

Aunque puede no parecer muy serio, con tan sólo 10 años de vida Google ha protagonizado el crecimiento más rápido de la historia y ya factura más de 6.400 millones de euros, según Deloitte. Y si bien no cuenta con las mismas facilidades, en España también se preocupa por el bienestar de sus colaboradores. "En Google se fomenta el trabajo en equipo y la creatividad, que son elementos esenciales para que las ideas crezcan y se desarrollen", afirma su director de la división de telecomunicaciones y media, José Antonio Martínez.

Para lograrlo, "los trabajadores tienen que estar cómodos con lo que hacen y con el ambiente que les rodea". De ahí que sus oficinas en Madrid cuenten con "espacios abiertos, rincones de descanso y salas de juego, donde las personas puedan desconectar y relajarse", añade Martínez.

Y es que convertir el trabajo en una actividad divertida no es ninguna broma. La mayoría de seres humanos pasa más tiempo en compañía de su jefe y sus compañeros que con su propia familia. Y para los que no trabajan en Google -u otras compañías como Air Nostrum, Hospitales USP, Ikea o Ben & Jerry's, reconocidas por promover el buen humor en la oficina- "o la actividad en sí es mecánica y aburrida, o las dinámicas tóxicas de la organización corrompen toda posibilidad de diversión", afirma el profesor de Psicología en Saint Luis University, Eduardo Jáuregui.

"Lo normal, aunque sea antinatural, es que predomine el cansancio, el mal rollo, las caras largas, así como la sensación de que no queda más remedio que vivir la profesión de forma estresada, marginando por completo el sentido del humor", lamenta Jáuregui, coautor de Alta diversión. Los beneficios del humor en el trabajo (Alienta). Y tampoco se trata de imitar el modelo googleniano, pues no está al alcance de todos los bolsillos. En el fondo, es algo más sencillo.

En opinión de este experto, "está demostrado que poder gastar bromas, ser espontáneos, jugar e incluso tomar cierta distancia de lo que se está haciendo, para quitarle hierro al asunto, mejora la salud mental de las personas, reduciendo el estrés y la ansiedad y eliminado del organismo la energía negativa". No en vano, "reír favorece la secreción de la serotonina, una hormona con efectos calmantes, que provoca que nos sintamos mejor con nosotros mismos y, por ende, con el entorno en el que nos encontramos".

Y no sólo eso: "No hay nada que potencie más la creatividad que disfrutar en compañía del buen humor", apunta Jáuregui. Por experiencias que ha vivido junto a sus clientes, "las decisiones importantes se toman mejor después de echar unas risas". Y concluye: "Un trabajo que no da alicientes para pasar un rato agradable y distendido termina por convertirse en una esclavitud: es la muerte en vida".

¿Qué es Psicología Laboral?


Esta disciplina se desarrolló ampliamente en las últimas décadas, con un enfoque interdisciplinario, en virtud de la problemática del manejo de los recursos humanos. Inicialmente eran los psicólogos industriales quienes, con pocos elementos, se acercaban a las organizaciones para la selección y reclutamiento de personal. Para entender el ordenamiento del trabajo recurrieron a los ingenieros quienes realizaron su aporte ordenando los procesos con el fin de optimizar la selección de personal a partir de una definición más clara del puesto de trabajo para adecuar las capacidades del individuo con la tarea a realizar. Luego, gracias al aporte de otras ciencias, surge el psicólogo organizacional, cuya función es analizar las relaciones entre las partes.

A diferencia del psicólogo industrial, el psicólogo organizacional, no sólo se ocupa de problemas tales como el reclutamiento, evaluación, selección, entrenamiento, análisis de cargos, incentivos, condiciones de trabajo, etc. sino también del comportamiento de los grupos y subsistemas de trabajo y de la respuesta de la organización en su conjunto ante estímulos internos y externos.

El nivel del individuo, punto extremo de la división del trabajo, es el campo de estudio de la psicología organizacional. Un conflicto siempre se expresa a través de los individuos, estos tienen una personalidad que reacciona subjetivamente ante diversas situaciones. El individuo aspira al éxito psicológico y a la autoestima, por ello -Argyris sostiene- si se desarrollan las actividades esenciales de la organización centradas en el logro de los objetivos, el mantenimiento del sistema interno y la adaptación al contexto, el individuo tendrá más oportunidad de expresar sus potencialidades, experimentar la autoestima y alcanzar el éxito psicológico.

FUENTE: http://praxischile.blogspot.com/

13 de abril de 2008

La necesidad de medir resultados de las acciones de gestión de Recursos Humanos


Las empresas actúan en un entorno cada vez más complejo, que implica crecientes desafíos. Para mantener su competitividad es necesario que maximicen los ingresos, reduzcan los costes y aumenten la eficiencia y la productividad. Queda claro que para la gestión de todas estas variables es necesario medirlas. Pero, ¿cómo se consigue? Lo consiguen las personas que integran la organización gracias a su formación, conocimientos, actitudes, compromiso, etc. Todas estas variables se traducen en acciones concretas en la gestión de Recursos Humanos.

Por tanto, en la Gestión de los Recursos Humanos como en todos los procesos de la empresa es necesario realizar mediciones, para comprobar qué es lo que tenemos, cómo lo estamos haciendo y qué debemos mejorar. Pero, ¿qué medimos?

Por una parte, se necesitarán indicadores apropiados para el seguimiento de los procesos e indicadores para determinar la eficacia y eficiencia de las acciones realizadas en materia de gestión de recursos humanos. Pero también es importante obtener indicadores apropiados para el seguimiento y medición de la percepción que tienen los trabajadores en relación con la satisfacción de sus necesidades en el desempeño de su puesto de trabajo.

Mediante un sistema de medición de la Gestión de Recursos Humanos se pueden cumplir los siguientes objetivos:

- Comunicar las metas.

- Identificar problemas y oportunidades.

- Diagnosticar problemas.

- Entender procesos.

- Definir responsabilidades.

- Mejorar el control de la empresa.

- Identificar iniciativas y acciones necesarias.

- Medir comportamientos.

- Facilitar la delegación en las personas.

- Integrar la compensación con la actuación.

- Conocer el ambiente laboral en la empresa.

- Determinar necesidades de Recursos Humanos.

- Diagnosticar necesidades formativas.

- Proporcionar información a la Dirección y trabajadores.

- Aportar información en los Memorias de Responsabilidad Social Empresarial.

Los procesos que comúnmente integran un sistema de medición son: Planificación, Asignación de Recursos, Información, Seguimiento (Control) y Evaluación.

Por tanto lo primero que se necesita es saber qué queremos medir y para qué lo queremos medir. Medir por medir no sirve para nada. Pero, saber lo que hay que medir no es sencillo: primero hay que definir y entender cuáles son los procesos claves en la Gestión de Recursos Humanos.

Una vez que se tiene claro lo que se quiere medir, es necesario identificar los indicadores que se van a utilizar. Pero no sólo sirve con escribir una fórmula. Se debe establecer la periodicidad de la medición, el responsable de realizarla y los medios e información que van a ser necesarios.

Una vez obtenido el indicador, si nos quedásemos ahí, el esfuerzo realizado no serviría para nada. Para sacarle partido a las mediciones efectuadas es necesario dar un paso más a través de las siguientes acciones:

1. Analizar el porqué de las desviaciones respecto a lo esperado.

2. Poner en práctica acciones correctoras para optimizar los resultados futuros.

3. Sacar conclusiones de los resultados para que las acciones futuras sean más beneficiosas.

4. Asegurarse la adecuación de los resultados con los objetivos estratégicos de la organización.

«Los trabajadores no se van de una empresa, sino del jefe o de los compañeros»« La frase 'ni pagado ni agradecido' es sangrante»


Entrevista a: NEREA URCOLA PSICÓLOGA, CONSULTORA Y FORMADORA


Cuando Nerea Urcola acude a una empresa, no es raro que escuche quejas sobre la frialdad de las organizaciones, la poca atención que prestan los jefes a sus colaboradores o la falta de reconocimiento. «Te das cuenta de la importancia que tienen las emociones en la dirección de personas y lo poco que se cuida este aspecto», cuenta esta consultora donostiarra, que plasmó todas estas vivencias en un cuento destinado, en principio, al cajón de casa. En cambio, la historia de una ingeniera donostiarra que da el salto a Madrid, donde aprende que un buen líder es un microcirujano de las emociones, ha acabado en las librerías.


- En el prólogo de Mariposas en el estómago dice que «hoy en día no es suficiente con ser un buen técnico para dirigir personas». ¿Qué más hace falta para ser jefe?


- Lo primero es querer ser jefe, porque una cosa es que te nombren y otra que quieras serlo, ya que la vida te cambia mucho y supone una gran responsabilidad. A lo mejor te suben el sueldo un poco y resulta tentador, pero en el fondo no quieres ser jefe. Lo segundo es tener una actitud de servicio muy importante. Un amigo dice que vivimos en sinfonía de 'yo mayor': todo es yo, yo, yo... Y ser jefe significa volcarse en los demás, dedicarles tiempo. Supone estar atento a cómo está mi gente, qué necesita... Y eso cada día, aunque estés mal.


- ¿El jefe puede más que el sueldo?

- La gente se queda en un sitio aunque le paguen menos por seguir con un jefe y decide irse, a pesar de estar mejor pagado, por un jefe o los compañeros. Una de las cosas en las que más incido en mi trabajo es en la motivación, y cuando pregunto sobre qué les motiva siempre responden: el jefe y mis compañeros. Puedes tener un trabajo maravilloso, pero si para ti es una tortura por el equipo que tienes, porque tus compañeros son insufribles... Y por encima está el jefe: si te hace de tapón, si no deja que te desarrolles, con el que no tienes confianza, con el que no te sientes comprendido, eso no dura nada. Yo quiere un jefe con el que crezca, con el que el año que viene sea mejor profesional que hoy.


- Todavía se ven casos del modelo autoritario.

- Un sistema más impositivo puede servir en un momento muy puntual, de crisis, a corto plazo. Pero si quieres trabajadores satisfechos, que estén contigo a largo plazo, tienes que cuidarlos personalmente. No vale el ordeno y mando.


- Ni los gritos...

- Un jefe tiene que tratar bien a sus colaboradores. A veces la lengua se nos va, pero cuando un jefe nos trata mal no se nos olvida nunca.


- Ni cuando te desautoriza de malas formas delante de otros compañeros, como se ve en su libro.

- Aunque parezca mentira, eso pasa un montón. Cuando pregunto a la gente qué le motiva en el trabajo, te responde que el respeto. No marca más autoridad el que peor trata. Muy al contrario. Marcará miedo. Detrás de muchos comportamientos de arrogancia y violencia verbal están la inseguridad y el miedo.


- ¿Un jefe puede o debe ser amigo de las personas a su cargo?


- No. Un buen jefe puede ser una persona seria, muy seria, pero justa, que deposita confianza en ti, te deja hacer, te convierte en mejor profesional y con el que puedes contar si tienes cualquier problema. Es muy importante el concepto de alguien que no te falla, porque desde el momento en que uno siente que el jefe le ha fallado -porque te ha vendido respecto a otro jefe, ha hablado mal de ti...- eso no tiene marcha atrás. Al final es una cuestión de confianza y no de llevarse bien. No quiero que mi jefe sea mi amigo. Es más, se suelen dar problemas cuando personas que son amigas y colaboradoras pasan a ser jefes, porque ese rol es muy difícil de cambiar. No quiero que mi padre sea mi amigo: es mi padre. Con el jefe, lo mismo.


- ¿Qué cualidades debe reunir un buen líder?

- Primero tener un proyecto, una idea en el que crea mucho, haya volcado su entusiasmo y en el que quiera hacer partícipe a la gente. Un cambio no se puede imponer, hay que arrastrar a la gente, y para eso hace falta mucho entusiasmo, muchísima comunicación, que es un aspecto clave, y mucha humildad.


- Sin embargo, estas cualidades no siempre se tienen muy en cuenta cuando se nombra a un jefe.


- Se suele elegir a una persona porque es buen técnico, porque es impulsivo... Ser buen o mal jefe no tiene nada que ver con ser buena o mala persona. Uno puede ser muy listo, saber muchísimo en lo suyo pero de personas no saber nada. Creo en el ser humano individual y que cada uno, con su formación, sea hombre o mujer, sea al nivel de organización en el que esté, lo puede hacer fenomenal o no. Conozco a gerentes que son totalmente insensibles a estas cosas, unos ciegos emocionales, y jefes intermedios o mano de obra, como torneros o fresadores, que tienen una sensibilidad tremenda. Hay algunos que por sentido común o por facilidad controlan estas cuestiones pero la gran mayoría no sabemos hacerlo.


- Ya lo dice en el libro la amona de la protagonista, Juana: «Tanto estudiar, tanto estudiar, y lo más básico no os lo ha enseñado nadie». ¿Cómo se aprende a canalizar todos estos miedos, incertidumbres, expectativas...?


- Estas cuestiones se enseñan y en la empresa vasca cada vez se están trabajando más estos aspectos. Veo muchísima sensibilidad. Puedes hacer coaching y tener un fantástico formador pero si no se cambia el chip este aprendizaje no funciona.


- En su libro se ve a una jefa acordar un horario especial para que una empleada pueda llevar a su hijo a la guardería o que facilita la realización de un máster al más joven... ¿No suena demasiado idílico?


- Es idílico porque es poco frecuente, pero estas cosas son reales y posibles. Yo lo he vivido: he pasado de una situación en la que apenas se hablaba a otra más comunicativa. Y cuando esto pasa lo queremos para el resto de nuestra vida. Es cierto que estamos tan acostumbrados a que no cuenten con nosotros, a que no nos pregunten, a que no nos digan lo que hacemos bien... que cuando pasa incluso desconfías al principio.


- ¿Se puede motivar a un trabajador que lleva muchos años en la misma empresa en una tarea poco creativa?


- Hay un 5% de población que hagas lo que hagas está desmotivada, y estas personas están en todos los puestos. Trabajo mucho con mano de obra directa y he aprendido lo estúpidos que podemos llegar a ser porque tenemos ideas preconcebidas. Uno de mis mejores amigos es fresador y le encanta lo que hace. Le propusieron ser jefe y no quiso. Al final tiene que ver con que te guste lo que haces, el entusiasmo que le pongas, y si no te gusta cambia. Si no diriges tu vida te la van a dirigir. Luego está el jefe. He visto a la misma gente con dos encargados distintos y las motivaciones, en cada caso, son muy distintas.


- Muchos trabajadores se quejan porque no se sienten valorados.


- Hay dos cosas que son muy importantes: sentirte útil y valorado. Yo quiero ser querida fuera de mi trabajo y reconocida dentro del trabajo. ¿Cómo expresar ese reconocimiento? Cada uno tiene que buscar su estilo, pero a veces un simple gracias, que te toquen la mano o un enhorabuena son suficientes. Según en qué nivel, un mail con dos frases de felicitación es uno los mejores regalos que te pueden hacer.


- ¿Por qué algunos trabajadores no rinden lo suficiente?

- Siempre se achaca el rendimiento deficiente a que esa persona no está motivada, es vaga... Pero la mayor parte de las veces a esa gente nunca se le ha dicho lo que se espera de ellos. Es terrorífico. Se supone que lo saben. Un porcentaje enorme de casos de bajo rendimiento se reduce cuando se aclaran las expectativas. ¿Y por qué no se explica desde el principio? Porque no se ha hecho, porque no tenemos las soluciones bien organizadas, porque no nos hemos puesto a pensar qué le pedimos a esa persona en este puesto aunque luego le exijamos en base a ello. Luego puede ser que te comuniquen lo que tienes que hacer pero no sepas cómo hacerlo, y eso se arregla con formación, o que tengas obstáculos materiales. Al final de todo esto queda ese 5% que no rinde pero, en general, queremos hacer las cosas bien.


- Hay que marcar objetivos.

- El reto, tener un objetivo, es un factor de motivación. Pero debe ser alcanzable. Si sales a correr el reto de bajar un segundo motiva, pero de ahí a pensar en ganar la maratón de Nueva York...


- ¿Todavía se siguen valorando mucho las horas presenciales?

- Cada vez se tiende más a pedir resultados concretos en los trabajos en los que es posible y no a fijarse en las horas presenciales, porque puedes estar delante del ordenador pero en internet. Nos tienen que decir qué se espera de nosotros, dejarnos hacer, darnos autonomía y que el jefe esté ahí por si le necesitamos.


- El jefe también tiene mucho que decir a la hora de ayudar a conciliar vida laboral y familiar.

- Ahí hace falta mucha flexibilidad. Cuando a las personas se nos da confianza, respondemos con mucho más. Cuando sabes que un jefe se la está jugando por ti, tu devuelves eso con creces. Hay una palabra que me pone mala: cumplir. 'Ya está, ya he cumplido'. Pero si te dan confianza y piensas que sirve para algo, das todo lo que puedes. Hay una frase que es terrible y me dicen en las empresas: 'ni pagado ni agradecido'. Para mí es sangrante. Porque el sueldo igual no depende del jefe, pero el agradecimiento sí.

12 de abril de 2008

Los psicólogos recelan de los implantes para ganar estatura


ANTONIO M. YAGÜE
MADRID


Hay más métodos que la cirugía para evitar complejos y ser feliz. Bajo esta premisa, varios psicólogos consultados mostraron ayer sus recelos sobre la chocante técnica puesta a punto por Luis de la Cruz, jefe de cirugía plástica de la Clínica La Luz de Madrid, que mediante la colocación de una prótesis de silicona sólida en la cabeza ha logrado que 19 personas hayan crecido hasta en cinco centímetros para acceder a trabajos como azafata, policía o bombero, o superar algún complejo.


CONTRA NATURA
"La cirugía se ha convertido en un nuevo poder, a veces con efectos adversos, para solucionar complejos, necesidades u optar el trabajo que se cree que te va a dar la felicidad.

Estamos luchando contra natura constantemente y esto es una locura", lamentó Julia Vidal, jefa del Centro de Psicología Área Humana de Madrid. Sin entrar en riesgos físicos, la experta advirtió de que hay millones de personas bajitas sin complejos y que pueden ser más felices en trabajos para los que no se precisa talla alguna.

Javier Hernández, psicólogo clínico, recordó el caso de un joven que durante años luchó para ingresar en el Ejército, recurrió al alargamiento de tibias y en seis meses vio que no le satisfacía y desertó. "¿Dentro de poco todo va a ser cirugía? ¿No vamos a buscar otras alternativas? Las profesiones de azafata o policía tienen muchas cosas que se pueden buscar en otros oficios. La decisión de someterse a esta cirugía debe ser muy meditada. Si no, puede ser un grave error", comentó.

Vidal apuntó posibles desequilibrios en quienes se someten a estas operaciones. "Uno tiene derecho a usar la cirugía, pero a veces lo hace porque su psicología y su equilibrio están fallando. Nadie puede ser infeliz por no ser un centímetro más alto. La cirugía solo es la solución en casos muy concretos", subrayó la psicóloga con rotundidad.
Por contra, los cirujanos mostraron su respaldo, en principio, a esta "técnica imaginativa", con cierto parentesco con las usadas para corregir el mentón retraído o rellenar las cabezas de grandes quemados.


INTERVENCIÓN REVERSIBLE

"Parece que funciona bien. Es posible que, si hay demanda --porque estas cosas hay que verlas a largo plazo--, la utilicemos más cirujanos", comentó Antonio Porcuna, presidente de la Sociedad Española de Cirugía Plástica Reparadora y Estética. Y apostilló: "De la Cruz es un cirujano acreditado, bastante sensato y seguro que lo que hace está bien hecho".

Para Carlos Navarro, cirujano plástico del Centro Clínico Menorca, se trata de una operación muy sencilla, incluso reversible, y sin efectos secundarios. "No hay riesgo de calvicie, ya que no tiene ninguna incidencia sobre los folículos pilosos. Lo único, una mínima alopecia en lo que es la cicatriz. Nadie ha descubierto la pólvora con ella", añadió.

11 de abril de 2008

Con escasez de talentos, recomiendan fidelizarlos en vez de retenerlos


El salario ya no es el principal motivo que determina el éxodo de los trabajadores. ¿Qué pueden hacer las firmas para lograr el compromiso de su personal? En un contexto de fuerte preocupaciòn en las àreas de Recursos Humanos ante la creciente escasez de talentos, María Eugenia Besler, directora nacional del Career Center, Training y HR Consulting de Adecco, postuló una importante distinción entre la retención y la fidelización. “La fidelización nos asegura talentos comprometidos, voluntariamente involucrados con la empresa, leales y dispuestos a generar valor agregado para la compañía, mientras que la retención de talentos se asocia directamente a una acción obligatoria, ligada a la conservación involuntaria, poco perdurable en el tiempo”, afirmó. En este marco, la problemática de búsqueda de talentos y sobre la necesidad de las empresas de elaborar políticas alternativas, para lograr el compromiso a largo plazo de sus empleados, cobran protagonismo.

Cambio de estrategia
Hasta hace algunos años, todas las estrategias para evitar el éxodo de trabajadores estaban directamente vinculadas a aumentos salariales. Sin embargo, con el tiempo los especialistas en recursos humanos comenzaron a notar que este tipo de políticas no lograban solucionar el tema de la fuga de talentos, sino que los empleados esperaban otra clase de compensaciones y retribuciones.

Los datos recogidos por la consultora refuerzan esta afirmación. Según un estudio realizado por Adecco, entre 2.500 empleados de entre 22 y 55 años con una antigüedad promedio de tres a cinco años de carrera, la mayoría de los trabajadores argentinos, dijo que a remuneración no resulta ser el primer factor que determina la elección de una compañía o la renuncia a su puesto laboral.

“Los directores y gerentes de recursos humanos deben pensar en rearmar sus estrategias y políticas de compensación, desarrollando acciones que trasciendan al salario como punto neurálgico de las mismas. Hoy deben apuntar a la fidelización de sus talentos utilizando nuevas herramientas”, explicó Besler.

Compromiso
El informe de Adecco además revela los cambios que ha experimentado el mercado laboral en los últimos años. “La oferta es hoy mucho más amplia y variada y los empleados se sienten más libres de buscar aquellas propuestas que mejor se adapten a sus necesidades y exigencias. Por esta razón, la implementación de nuevas políticas de recursos humanos se ha vuelto vital para las compañías”, destaca el estudio.

En este sentido, la muestra arroja que el 52% de los egresos de las compañías, en el último año, fueron por causas voluntarias. De este porcentaje, el 45% se debió a nuevos negocios, el 35% se produjo por reemplazos y 20% fue a causa de cambios en la gestión.

El estudio indaga también acerca del compromiso de los empleados con la empresa, un tema que preocupa notablemente a la mayoría de las firmas.

Los datos no son alentadores. De acuerdo con el informe, sólo el 23% de los encuestados se sienten comprometidos con sus compañías, mientras que el 20% no se siente reconocido ni comprometido con la empresa y un 18% trabaja sólo por desafío personal.

Preocupación
El estudio de Adecco resulta crucial para poder definir cuáles son los aspectos que más valoran los empleados y qué factores son determinantes a la hora de decidir su continuidad laboral dentro de una compañía.

El informe señala que entre las principales preocupaciones de los consultados, a la cabeza se ubica el no poder alcanzar las metas personales, con un 47 por ciento. En tanto, el tema de las remuneraciones congeladas se sitúa muy por dejado, con un 23 por ciento.

La muestra además revela que, al momento de mencionar aquellas mejoras que realizarían en el puesto, ninguno de los encuestados hizo alusión al salario. De esta forma, el 36% afirmó que crearía mayores posibilidades de crecimiento, el 26% mejoraría el sistema de compensaciones y beneficios, y el 12% optimizaría las condiciones laborales.

El tema salarial tampoco ocupó el primer lugar de los factores determinantes para cambiar de trabajo. Sólo el 17% de los encuestados mencionó a las condiciones salariales como la variable principal por la que cambiarían de empleo. En cambio, el plan de carrera fue la razón más evocada (25% de los consultados) y, por debajo, el balance de vida laboral y personal (24 por ciento).

Otro de los puntos, vinculado con esta temática que aborda el estudio, es cómo consideran los empleados sus salarios frente a la media del mercado. En este sentido, un 10% cree que su salario se encuentra por encima del promedio, un 40% considera que está dentro del promedio y un 36% siente que está por debajo.


Estrategias

Entre las posibles estrategias a aplicar para lograr la fidelización de los empelados, Besler destacó:

  • Recibir al nuevo colaborador con un plan de inducción que acompañe sus primeros tiempos
  • Focalizar las descripciones de puesto en el análisis del gap que hay con la posición siguiente para estimular el job posting
  • Hacer de las evaluaciones de desempeño un momento de feedback intenso
  • Trabajar sobre los planes de acción que surgen a consecuencia de las encuestas de clima organizacional
  • Adecuar la instancia de capacitación en una constante, ya que genera no sólo fortaleza profesional sino también personal
  • Y, por sobre todas las cosas, hacer de la comunicación la mayor habilidad del vínculo laboral
“Hoy en día casi todos los departamentos de RRHH cuentan con las habituales herramientas de gestión y desarrollo del capital humano; sin incurrir en excesivos aumentos salariales, podemos focalizar nuestra estrategia en desarrollar dichas herramientas de manera eficaz y efectiva”, señaló la especialista.

10 de abril de 2008

El coaching, una opción profesional de éxito


En los últimos años, el coaching ha experimentado un importante crecimiento como herramienta a tener en cuenta por los empresarios y profesionales para conseguir mejorar los resultados de sus negocios y hacer más eficiente la dirección de sus equipos. Hoy día son muchas las pequeñas y medianas empresas que se animan a contar con un profesional especializado en entrenar a directivos y empresarios con el objetivo de orientar su actividad de negocio o buscar una formación específica que pueda resultar positiva para obtener mejores resultados ya sean financieros, comerciales, organizativos o relacionados con la propia estructura empresarial.

Por otro lado, la existencia de un mercado laboral cada vez más competitivo, junto con la creciente tendencia a apostar por una mejor calidad de vida laboral, ha llevado a que sean muchos los profesionales y emprendedores que decidan redirigir su trayectoria profesional hacia el coaching y enfocar su trabajo a encontrar la mejor solución a los problemas que surgen en el día a día de los empresarios.

Un coach debe reunir una serie de características fundamentales: capacidad de esfuerzo para lograr los objetivos planteados, capacidad analítica que le haga saber qué soluciones necesita cada empresa para mejorar resultados; saber comunicar, para conseguir hacer partícipe a su cliente de lo que falla en su empresa y cómo ésta puede mejorar; colaborador, reflexivo, persistente en conseguir los mejores resultados posibles, empático y como no, entusiasta y altamente implicado en su trabajo. Todas ellas con el fin último de conseguir la confianza de sus clientes y participar activamente en sus negocios, encontrando la solución adecuada para cada caso y sintiéndose durante ese tiempo como uno más de la empresa.

ActionCOACH, lleva desde 2004 ofreciendo a los emprendedores españoles la oportunidad de reorientar su futuro profesional hacia el coaching y pasar a formar parte de un equipo de profesionales especializados en colaborar con los pequeños y medianos empresarios.

El coaching se consolida así, cada vez más, como una buena opción profesional para todos los emprendedores y emprededoras que quieran encaminar su vida laboral a colaborar y ayudar a otros empresarios. Entrenar y formar a la pequeña y mediana empresa se dibuja así como una buena oportunidad de futuro para triunfar en el ámbito laboral y conseguir llevar esa satisfacción profesional también al ámbito personal.

9 de abril de 2008

No le escondas nada al empleador


¿Así que juras que no tienes nada que esconder?

Si es así, actúas correctamente, pues hoy en día es probable que tu futuro empleador hurgue en tu pasado.

Según un estudio publicado el invierno pasado por la Society for Human Resource Management (Sociedad de Administración de Recursos Humanos), un 80 por ciento de profesionales de Recursos Humanos dijeron que revisan los antecedentes penales de los empleados potenciales.


Son más cuidadosos

Los resultados de este estudio representan un aumento del 26 por ciento desde 1996 debido en parte a la mayor preocupación sobre la violencia de lugar de trabajo después de los atentados terroristas de 2001.


¿Quién puede culpar a los empleadores de querer ser más cuidadosos?

Recientemente, dos empleados de Wal-Mart (ambos fueron ex agresores sexuales), fueron condenados por acariciar con malicia a menores de edad en dicha tienda.Wal-Mart ha anunciado que ahora revisará los antecedentes penales de todos sus empleados nuevos, una decisión costosa para una compañía que según los cálculos de Hoover's Online cuenta con 1.5 millones de empleados.

Conoce tus derechos

Cuando los empleadores revisan sus propias antecedentes de los postulantes, pueden cometer errores que podrían costarte el trabajo. Al escribir el número de Seguro Social incorrecto o confundirte con un candidato de nombre similar, la verificación de antecedentes podría sacar a relucir mucha información que no es la tuya y algunos empleadores ni siquiera te dirán por qué no te ofrecieron el empleo.

En conformidad con la Ley de Reporte de Crédito Justo de la Comisión Federal de Comercio, los empleadores deberán informarte y obtener tu autorización por escrito antes de efectuar una revisión de tus antecedentes penales o crediticios. Si el empleador decide no contratarte por alguna información que figura en tu informe, éste tiene la obligación de notificarte sobre el contenido del mismo.

8 de abril de 2008

Cada vez más compañías deben enfrentar el choque generacional


Hoy, más que nunca, el mercado laboral presenta una realidad compleja. Los empleados se jubilan cada día más tarde, los jóvenes asumen puestos directivos a más temprana edad y las jerarquías son cada día más flexibles y, en muchos casos, reemplazadas por “equipos de trabajo”.

Así, distintas generaciones se conjugan, mezclan, entrecruzan y conviven en un mismo ambiente laboral. Convivencia que puede generar ciertos roces y fricciones, ocasionados principalmente por la diferencia de valores que existen entre cada grupo.

Los especialistas afirman que hoy hay cuatro grupos generacionales conviviendo al mismo tiempo en la mayoría de las organizaciones: la Generación Tradicional (o Silent, en Estados Unidos), que corresponde a los mayores de 60 años, los Baby Boomers, que tienen entre 45 y 60; los profesionales X, de 28 a 44, y la Generación Y, integrada por los menores de 28 años.



¿Cómo evitar las fricciones? Los especialistas afirman que no existe una solución única ni recetas mágicas, pero que un paso esencial es la aceptación de la diversidad y la generación de espacios comunes donde todas las generaciones puedan interactuar y expresar su diversidad.

“Lo más importante es que las empresas generen un espacio de aprendizaje donde los mayores aprendan de las habilidades de los más jóvenes y viceversa. Si las empresas logran construir un espacio de intercambio, basado en el respeto, la confianza y las ganas de aprender, entonces lo que construimos es un espacio de aprendizaje mutuo”, señala Andy Freire, co-fundador y Chief Executive Officer de Axialent.

“Es importante que las empresas busquen los valores comunes que subyacen en las diferentes generaciones y así trabajar en el alineamiento”, agrega.

Aceptar la diversidad
Una de las fallas más comunes de las gerencias de recursos humanos de las empresas vinculada al manejo de distintas generaciones dentro de la organización es querer que todos adopten los mismos valores, afirman los especialistas.

Cada grupo tiene sus particularidades, modos de ver la vida y expectativas, por eso no es posible que todos compartan las mismas inquietudes o necesidades. En general la armonía no se logra a través de la imposición de valores sino a partir de la aceptación de valores diferentes.

“El principal problema es cuando se genera un contexto de arrogancia donde cada generación cree que su manera de ver el mundo es la forma en la que el mundo es en lugar de generar la curiosidad por aprender de otra generación y buscar espacios comunes”, opina Freire.

Otro error recurrente que suelen cometer los ejecutivos a la hora de motivar a las nuevas generaciones es pensar en qué hubiesen querido ellos cuando eran jóvenes. Es importante comprender que ninguna generación es igual a la otra y que las formas de actuar y pensar van cambiando con el tiempo.

Así, mientras la generación tradicional se muestra más conservadora y respetuosa de la disciplina y las jerarquías, los babyboomers relacionan el éxito con sus logros monetarios, la generación X se caracteriza por su escepticismo y tendencia consumista, y la Y por su irreverencia e individualismo.

Convivencia
Microsoft Argentina es un ejemplo de empresa donde este entrecruce generacional se hace patente. Según datos de la compañía, el promedio de edad de sus empleados es de 37 años y del total de trabajadores, el 20% son jóvenes pertenecientes a la generación Y.

Pero más que como un problema, en la empresa consideran esta amalgama generacional como una ventaja.

“En Microsoft promovemos una fuerza laboral diversa en todos los niveles de la compañía. Creemos que un ambiente laboral integrado por personas de diferentes edades conduce y facilita la innovación y la creatividad en nuestros productos y servicios”, dice Celia Siffredi, gerente de Recursos Humanos de Microsoft de Argentina.

“El resultado que podemos observar es un trabajo enriquecido por la convivencia de distintos grupos generacionales y esto es consecuencia de lo que promovemos: un ambiente de trabajo cooperativo, respetuoso y productivo”, agrega.

El éxito de esta convivencia se sustenta, en gran medida, en las políticas de conciliación y comunicación aplicadas desde la empresa.

“Para lograr la coexistencia entre grupos de personas de distintas edades es fundamental la tarea del líder, su rol es necesario para coordinar una armonía entre los grupos, valorándolos a todos por igual y teniendo en cuenta que deben convivir gran parte de sus días”, señala Siffredi.

Además la compañía destina un porcentaje del área de recursos humanos a la planificación de carrera profesional de su personal, que incluye capacitaciones sin costo para los empleados en diversas materias, y trainings sobre productos o temáticas de procesos específicos que los empleados necesitan para su trabajo.

En Arredo también trabajan para lograr un buen equilibrio entre las distintas generaciones que conviven dentro de la compañía. Y, según señalan, el resultado hasta el momento fue más que satisfactorio.

“Lo que se logra a través de la interacción de los distintos grupos es una empresa con visión de futuro y que está en constante evolución, sustentada por la estabilidad y la experiencia dada por los 40 años que lleva en el mercado”, afirma Sebastián Sasson, Gerente General de Arredo.

Desde sus inicios la compañía textil estuvo decidida a marcar una importante diferencia en el área de Recursos Hmanos, al tomar en cuenta para la atención de sus locales a personas a las que les resulta difícil ser aceptadas en el mercado laboral actual. Por eso, en sus búsquedas laboral, Arredo presta especial atención a aquellos postulantes de más de 50 años.

“Las generaciones mayores aportan principalmente conocimiento, experiencia, madurez y estabilidad. También son un pilar muy importante para poder afrontar los problemas que puedan surgir, pudiéndose adaptar a los cambios con rapidez. Y los jóvenes aportan creatividad, nuevas ideas, empuje y también conocimientos, dándole de esta forma dinamismo a la empresa”, opina Sasson.

Y resume: “De esta forma se logra un equilibrio interesante y a su vez muy dinámico”.

2 de abril de 2008

Dime qué sientes y te haré ganar dinero


Muchos la llaman la economía del Prozac. Vendría a ser la inteligencia emocional aplicada a la economía, un cálculo de posibilidades y rentabilidad que tiene en cuenta las emociones o, por decirlo más científicamente, la acción de neurotransmisores y hormonas como la oxitocina a la hora de tomar decisiones, o al menos aquellas que esa ciencia casi exacta no es capaz de explicar ni prescribir.

La neuroeconomía es una disciplina transversal que bebe de la neurología, la psicología y la economía; está aún en mantillas -surgió a finales de los noventa-, pero puja con fuerza en Estados Unidos, donde muchos campus se han apuntado a esta nueva religión tan cercana al mercado. Tantos, que la Society for Neuroeconomics, formada por 400 miembros, acaba de celebrar en Nueva York un congreso mundial. Como logo de la convocatoria, una balanza en equilibrio con dos platillos. En uno, un cerebro; en el otro, el símbolo del dólar.


Sea lo que fuere, no faltan quienes endosan a la neuroeconomía un carácter esotérico, casi teologal. Otros arriman el ascua a su provecho y formulan la disciplina en dosis de autoayuda: es el caso del periodista de EE UU Jason Zweig, autor del manual Su cerebro y su dinero: cómo la neuroeconomía puede ayudarle a hacerse rico, que batió récords de ventas en 2007. O de los coachers españoles Miguel Carrión y Salvador Estapé-Triay, responsables de la agencia Marginpilots, que ha asesorado a 300 empresas en dos años para aumentar sus márgenes de beneficio, y que se presenta como un "observatorio de neuroeconomía y neuropolítica".


Consultoras de marketing atienden a los reflejos condicionados en el cliente por la exhibición de imágenes de productos, desde refrescos a diseños de coches, mientras los inversores intentan determinar cuál es el mejor momento para mover ficha, por oposición a aquel en que es más aconsejable permanecer inactivo. Es sabido -aunque sólo sea por sentido común- que estados de excitación, cólera o desdén no resultan aconsejables para acometer empresas, y las financieras no son una excepción.


El instrumento básico de la neuroeconomía es el empleo de imágenes por resonancia magnética (IRM). La disciplina dio sus primeros pasos antes de ser formulada como tal con experimentos sobre la toma de decisiones en simios. Pero el término neuroeconomía no surge hasta 1998 como posible línea de investigación. Paul Zak, biólogo y fundador y director del Centro de Estudios Neuroeconómicos de la Universidad de Claremont (California) debuta en la materia con un estudio sobre la colocación de recursos escasos. Apenas una década después, se muestra aún más convencido de las virtudes de la materia que ha contribuido a crear. "La neuroeconomía es realmente útil para predecir el comportamiento financiero. Muchos empezamos a mirar al cerebro durante el proceso de toma de decisiones porque algunos de los modelos económicos tradicionales no predecían bien el comportamiento. Sobre todo con las decisiones que implican a otras personas, que es lo que suele suceder en los mercados. En los experimentos, la gente podría no contarnos por qué hizo lo que hizo, por eso decidimos estudiar directamente sus cerebros", explica Zak por correo electrónico.


Así que el comportamiento del parqué, ese sintagma predispuesto a veleidades y reacciones tornadizas y sorprendentes -un desplome imprevisto de valores; órdenes de compra aparentemente sin ton ni son, etcétera-, tendría, según los adeptos a la neuroeconomía, una base psiquiátrica. En otras palabras: obedecería a la acción de hormonas como la oxitocina, ligada también a la estimulación del parto, o a la sensación de bienestar que sigue al orgasmo.


Zak se arroga el descubrimiento de la relación causa-efecto entre la descarga de oxitocina y el depósito de confianza, una condición para cualquier operación financiera. "En 2004 mi laboratorio descubrió que la oxitocina es el agente químico cerebral que nos permite determinar en quién confiar y en quién no. La hormona nos motiva recíprocamente con aquellos que nos muestran confianza, apoyo social, económico o romántico", subraya.


La oxitocina desempeña un papel fundamental en el enamoramiento, pero... ¿tanto como para sellar asuntos económicos? "En un trabajo de 2001 demostré que la confianza interpersonal es el factor más importante que los economistas han descubierto para explicar por qué los países son ricos o pobres: la confianza estimula las inversiones, que producen prosperidad. Cuando la confianza es limitada hay pocos inversores dispuestos y los estándares de vida del país se estancan. Pero cuando la confianza es elevada, la economía tiene un lubricante natural", dice.


El descubrimiento de los efectos de la oxitocina sobre el comportamiento y la interacción social se debe, empero, al equipo de Ernest Fehr, de la Universidad de Zúrich (Suiza), que demostró que niveles elevados de esta hormona en sangre mejoran la capacidad de los individuos para confiar en otras personas. Así, la oxitocina funcionaría como ese lubricante del que habla Zak. La vaselina que ayuda a superar el temor a la traición.


El profesor de Psicología del Consumo del Instituto Tecnológico de Massachusetts (MIT) Dan Ariely, autor de Las trampas del deseo (Ariel), una obra divulgativa sobre la toma de decisiones que ya se ha colado en la lista de libros más vendidos en España, sostiene que "tanto la comida, como las drogas, como la reciprocidad en general, cuando se perciben como recompensas, funcionan cerebralmente de la misma manera". De ahí que la principal baza de la neuroeconomía sea "el gran potencial que encierra, no lo que nos haya podido enseñar hasta la fecha. Es un campo todavía joven", afirma por teléfono el investigador del MIT.


Los españoles Carrión y Estapé recurren a la neuroeconomía en su vertiente más práctica: para la formación de ejecutivos o como herramienta de optimización del beneficio. "La neuroeconomía podría definirse como la inteligencia emocional aplicada a la toma de decisiones", contestan al alimón. Ambos firman el libro Pilotos del margen (Gestión 2000), que lleva como subtítulo, una muy gráfica declaración de intenciones: Un nuevo estilo para gestionar la empresa. "La generación de emociones conforma también los pensamientos, por eso nosotros aportamos emociones en forma de datos. El instinto puede permitirte, con poca información y en un tiempo récord, tomar la mejor decisión posible, y eso resulta muy interesante en épocas de crisis como la actual", dice Carrión. De lo que se trata es de "optar siempre por la decisión más eficaz, rentable y amigable". ¿Y eso cómo se consigue? "A través de atajos heurísticos [la heurística es la capacidad de un sistema de realizar innovaciones positivas para sus fines]; preguntas cerradas, aquellas que sólo pueden contestarse con sí o no, tabulando luego las respuestas finales; mediante hooks que se clavan en el cerebro del contrario, o el marketing visual, es decir, imágenes que motivan emociones", enumera Carrión secundado por Estapé.


¿Y en qué se sustancia este nuevo estilo de gestión? O mejor dicho, ¿cuánto cuesta? "Una conferencia motivadora de cuatro horas de duración sobre el contenido del libro, más un taller de dos días, cuesta 12.000 euros", cuenta Carrión. En los últimos dos años, 300 empresas, incluidos grandes laboratorios farmacéuticos y multinacionales de la alimentación, se han dejado tentar por el método de los pilotos del margen.


Carandini, empresa líder en iluminación urbana, es una de ellas. Su director general, Luis García, explica cómo sacar partido práctico a la neuroeconomía: "En un sector maduro como el nuestro introduce flexibilidad. Marginpilots nos ha ayudado a replantear el catálogo, que antes era cerrado, gracias a la introducción del llamado configurador de producto. Con él, el cliente se crea a sí mismo el producto que desea, en vez de transmitirnos lo que quiere. Esto en nuestro sector no se había probado nunca, pero a partir de nuestra experiencia, las filiales de Reino Unido y EE UU han adoptado el método. Con el configurador desplegamos un abanico de 250.000 opciones, así es imposible que el cliente no encuentre lo que quiere". El configurador de producto es una concreción del marketing visual al que aludían Carrión y Estapé, "un elemento diferencial, o valor añadido, que nos permite hallar el equilibrio entre la artesanía y la producción industrial masiva", explica el director general de Carandini. Es decir, ese algo distinto, pero posible, que casi toda empresa busca.


Pero no faltan opiniones críticas respecto a la neuroeconomía. Ismael Quintanilla, profesor del Departamento de Psicología Social de la Universidad de Valencia, se resiste a validar la neuroeconomía con un estatus académico, o científico, al uso: "Me suena muy raro, no sé lo qué es, me resisto a interpretarlo con códigos científicamente correctos", apunta. Quintanilla es especialista en psicología social de la economía.


"La neuroeconomía es una materia muy reciente y de la que se sabe poco. Si se enfoca desde la psicología biológica tiene una larga tradición; también existe una psicología económica desde hace mucho tiempo, pero como tal...", interrumpe su exposición, escéptico. Para el profesor, cuyo último libro se titula Psicología y economía (Universitat de Valencia), la mayor confusión en torno a la neuroeconomía se produce porque "solapa", es decir, come terreno, a materias más científicamente consolidadas como la que él imparte.


Hecha la salvedad, Quintanilla se muestra muy prudente sobre la excelencia de la novedosa materia: "La neuroeconomía parte de la base de que el cerebro influye en lo económico. Esto no es del todo afortunado, los componentes sociales son más importantes que los biológicos. La economía es una ciencia social, es decir, influye en mi comportamiento social, y viceversa", concluye. Ninguna universidad española acoge la asignatura de neuroeconomía como tal. En EE UU, en cambio, lo hacen las de Princeton, Nueva York, el Instituto de Tecnología de California o el MIT.


Los detractores confesos de la materia niegan incluso la evidencia que proporcionan pruebas incontestablemente científicas como las imágenes por resonancia magnética. "Imágenes que miden cambios de oxígeno en sangre. El resto es interpretación. Uno no puede ver al cerebro pensar, y lo más importante, uno necesita una buena teoría del comportamiento financiero para saber lo que tenemos que buscar en el cerebro", asegura Gerd Gigerenzer, director del Centro de Comportamiento Adaptativo y Cognición del Instituto Max Planck para el Desarrollo Humano de Berlín. "Sin una buena teoría, se pueden malinterpretar las correlaciones neurológicas. Estaremos buscando algo incorrecto. Buena parte de la neuroeconomía, en la estela del Homo economicus, aún espera optimizarlo todo. Sin embargo, hay pocas evidencias de que las decisiones se basen en este ideal", opina Gigerenzer autor de Decisiones instintivas (La inteligencia del inconsciente), publicado por Ariel. "Hay mucho entusiasmo ciego hacia la neuroeconomía, y muy poca esperanza de que pueda predecir el comportamiento financiero mejor que las teorías comportamentales", remata.


Por cada defensor de la neuroeconomía surgen el doble de detractores, al menos a este lado del Atlántico. Porque ¿de qué hablamos cuando hablamos de ella? ¿De supercherías? ¿Es un exceso de fe y credulidad? ¿Un camelo? ¿O la prueba de fuego de la ciencia, sometida siempre en sus inicios a una legión interminable de abogados del diablo?


Ismael Quintanilla recuerda que en la Asociación Internacional para la Investigación en Psicología Económica, (IAREP), a la que pertenece, "hay economistas, psicólogos, sociólogos y algún antropólogo". Mayor margen de irracionalidad percibe Gigerenzer en la pretensión neuroeconómica de "localizar la optimización en el cerebro". Una intención, para él, "de naturaleza teológica". "Nos ayudaría más la ciencia que los sentimientos religiosos", dice. Así, frente al supuesto efecto placebo del Prozac -recién descubierto-, la neuroeconomía se presenta, aún, como la coartada para la felicidad de los mercados.

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