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26 de mayo de 2008

La comunicación interna, clave para retener el talento


Hace a penas unos años, la comunicación interna en las empresas consistía simplemente en poner un tablón de anuncios en el pasillo más concurrido o editar un boletín con los logros más espectaculares de la dirección. Además, la figura de un departamento de comunicación interna en el entramado de las organización, no ha sido percibida, hasta hace bien poco tiempo, como una parte fundamental de la misma.

Hoy en día, en pleno siglo XXI, podemos afirmar que la comunicación interna es el gran lubrificante de la organización y un elemento imprescindible para la gestión de la misma, configurándose como una disciplina con nombre propio.

A fecha de hoy son cada vez más las empresas que se esfuerzan por implantar una adecuada comunicación interna. En estos casos, por lo general, ésta ha sido impulsada por la dirección general a través de todos los canales factibles para que se alcancen los resultados y objetivos de la organización. Hay que matizar que existe una gran relación entre la comunicación interna y el estilo de dirección. Esto significa que, siempre que exista una buena comunicación interna dentro de la empresa, se traducirá en un estilo de dirección participativo.

La voluntad para el cambio ha sido otra de las claves fundamentales en las empresas para que se haya implantado una correcta comunicación interna. La evolución y desarrollo que viven las compañías, hace necesaria una adaptación continua de la cultura empresarial que mejore la implantación, la puesta en marcha de canales y medios que favorezcan la implicación y la consecuente participación de todo el capital humano en un proyecto común de empresa. De este modo, el objeto mismo de la comunicación interna en muchas empresas es ya una realidad: poner en común, hacer común, en definitiva, informar.

Pero para que esta misión se lleve a cabo con éxito en las empresas, deben seguir una serie de pautas, las cuales crean lo que podríamos denominar "sistema de información para la comunicación interna", en el que se establecen los canales de información.

Este sistema de información consiste en mantener una política coherente con la cultura y los valores de la empresa y un sistema de dirección que canalice y regule la información que se emite. Con ello se logra una comunicación interna bien entendida y esto genera una gran utilidad para la organización, puesto que contribuye a que todos sus miembros asuman valores, estilo organizativo y modus operandi de la compañía. Al mismo tiempo se convierte en una indiscutible herramienta para motivar y retener el talento.

Todo lo que se comunica debe estar en consonancia con lo que se es (o se quiere ser). De este modo, la comunicación interna que se desarrolle en las empresas supone un reto para la integración de una serie de elementos como son: el liderazgo, la cultura empresarial, la integración, ... que utilizados debidamente proyectan las expectativas de cualquier compañía, mejoran el clima interno y proporcionan a la organización un excelente vehículo para afrontar nuevos retos.

En definitiva, el secreto de cualquier proceso de comunicación está en la capacidad de hablar el mismo idioma que el receptor y utilizar las herramientas adecuadas. Con esto se logra cubrir las necesidades comunicativas que tienen las nuevas organizaciones y alcanzar la dimensión del conocimiento compartido y de las relaciones humanas. La organización no puede sobrevivir sin comunicación y la comunicación no puede suceder sin la existencia de mensajes.

23 de mayo de 2008

Jóvenes con experiencia y maduros con frescura


Frente a un problema en ciernes, las compañías buscan generar espacios de transmisión de la habilidad de los empleados más avezados.


En el mundo laboral abundan los prejuicios. Por ejemplo que a partir de los 40 o de los 50 años, a los trabajadores se les apaga la capacidad de aprendizaje. Ese preconcepto lleva a muchos asalariados a perder la confianza en sí mismo y, en consecuencia, a que los empresarios duden en formar a sus empleados más avezados. Esa concepción errada, según plantea el francés Guy Le Boterf, doctor en Ciencias Humanas y especialista en desarrollo de competencias, potencian la descapitalización de los Recursos Humanos.


Por esa razón, sugiere que se imparta una formación a lo largo de la vida del empleado, que tienda a asegurar su rendimiento y a la renovación de los que están en edad avanzada, próximos a retirarse o a jubilarse. De estos últimos, indica Le Boterf, es fundamental recuperar los trucos o las habilidades para ponerlos a disposición de los que quedan o los que llegarán. El dilema empresarial de hoy es tener empleados maduros con iniciativa de los jóvenes y jóvenes que posean la experiencia de los más antiguos en el puesto.


Durante mucho tiempo, el foco estuvo puesto en lograr cambios en los individuos desde el supuesto que llevarían el cambio a la organización. Este enfoque resultó en la práctica necesario pero no suficiente.“La empresa debe diseñar espacios dentro de su organización para que se genere el compartir (o sea formalizar aquello que generalmente se genera de manera informal), no sólo los rumbos, planes y estrategias a seguir ya previamente delineados, sino para que se comparta el conocimiento tácito (habilidades no formales) de sus integrantes”, plantea Cristina Gutiérrez, coach ontológica de la consultora Creactiva.


¿Cómo lograr ese proceso? “Una alternativa que está ganando terreno es cultivar comunidades de práctica, en la que los líderes de las empresas replantean el paradigma de competencia por el de colaboración y construcción en conjunto”, responde Gutiérrez a LA GACETA. Esta acción colectiva brindará herramientas para aprovechar la habilidad de los trabajadores más experimentados con el aprendizaje teórico de los que se incorporaron a la empresa recientemente.


Choque generacional

Especialista en inserción laboral y desarrollo de carreras, Ana María Gueli Enriquez señala que uno de los grandes dolores de cabeza que sufren los supervisores de área, gerentes de Recursos Humanos o jefes de sección es el choque generacional entre los empleados, que evidentemente limita la transmisión de conocimiento de los mayores a los más jóvenes. Y comenta un caso cada vez más frecuente en las empresas para combatir las turbulencias generacionales. “Un gerente de 50 años de una importante compañía nacional comenzó a compartir almuerzos con grupos de empleados de entre 25 y 30 años. De esa manera, intentaba añadir a su percepción ejecutiva lo que sentían los trabajadores y sus anhelos”, indica Gueli Enriquez.


Desde ese punto de vista, la experta considera que “no sólo hay que buscar espacios en donde las generaciones puedan confluir, sino también generar un ámbito de intercambio de vivencias para aprender en conjunto”.


“El reconocimiento a una tarea ya no llega sólo por un trabajo bien hecho. Las generaciones de hoy buscan que los supervisores o jefes los apoyen con gestos y estímulos permanentes”, apunta.


Las nuevas tendencias del mercado laboral llevaron a muchas empresas a reorientar sus políticas de Recursos Humanos. Los expertos consultados por nuestro diario afirman que la interacción entre los más experimentados y los más jóvenes sirve para compartir consejos, explorar ideas e incrementar la satisfacción entre personas que comprenden las expectativas de otros y donde no importa la edad.



Cómo detectar los primeros síntomas


* En la empresa, ¿las actividades claves o que generan valor agregado dependen de una persona en particular?



* ¿Qué sucedería si ese trabajador no continuara su tarea (por enfermedad, muerte, renuncia, etc.)?¿Cuál sería el impacto en las actividades de la empresa y en el producto final al cliente?



* ¿Existen espacios creados para compartir experiencias entre ejecutivos, jefes de sección o vendedores?



* ¿Cómo puede la organización capitalizar las competencias de los más avezados y transmitirlas a los más jóvenes?



* Dentro del personal de mayor edad, ¿quiénes pueden ser referentes para transmitir a los más jóvenes valores como el compromiso, la dedicación y el bajo ausentismo?


El precio del talento



La consultora Vaciero recomienda cuidar a los buenos trabajadores y adaptar su capacidad a la estrategia empresarial para mejorar la productividad.


Eso de que si no se acepta un trabajo habrá otras diez personas detrás para quedarse con él es una máxima cuestionable. El mercado laboral envejece y potenciar el talento del buen empleado, logrando que se quede en la empresa, en una necesidad estratégica que ya empiezan a ver los departamentos de Recursos Humanos.


«Las empresas tienen dos opciones: quedarse como están y seguir diciendo que no hay talento, que no encuentran trabajadores y ver cómo la gente se despide sin saber por qué, o adaptarse», comentó ayer la directora del área de consultoría de la empresa Vaciero, Begoña Fernández, quien ofreció una conferencia titulada 'Rentabilizar el talento: el reto del futuro' en el Auditorio.


Los tiempos cambian y la sociedad ya no ve el empleo de la misma manera. «Antes, el puesto de trabajo era algo nuclear, se veía para toda la vida y había aversión al cambio», recuerda Fernández. Hoy en día, en las entrevistas de trabajo son dos las partes que exigen. «La gente ve el trabajo como una forma de crecer personalmente y la empresa debe de poder ofrecer razones para que se acepte el puesto, además de las económicas», añadió Fernández.


Ya no hay miedo a cambiar de empresa e incluso de ciudad, a escoger otro empleo, incluso peor remunerado si es más gratificante. Se busca un trabajo que se adapte a la realidad, que sea flexible y que aporte experiencias nueva capaces de enriquecer personalmente. Pero que nadie se altere porque ésta no es la dictadura del proletariado, sino una exigencia de adaptación empresarial determinada, también, por el entorno económico.

La globalización obliga a innovar continuamente, a dar un peso fundamental a las nuevas ideas y al conocimiento. «El talento del trabajador se ha convertido en activo fundamental de la empresas», analiza Fernández, quien en su charla ofreció una serie de recomendaciones dentro de estas políticas de éxito que cada entidad debería luego adaptar a sus propias debilidades y fortalezas.

Como en todo lo empresarial, el modelo americano lleva años de ventaja en este campo, donde los departamentos de Recursos Humanos elaboran sus estrategias partiendo de una relación directa y «mensurable» entre objetivos empresariales y gestión de las capacidades de los empleados.

«En Asturias hay empresas que no saben ni lo que es, otras que no saben por dónde empezar y otras que llevan tiempo haciendo cosas», según Fernández. Pero esto no es futuro sino presente. Tanto, que recursos humanos es un término que se ha quedado corto para nombrar a un departamento que comienza a ser llamado rentabilidad del talento.

18 de mayo de 2008

La gestión del talento


Por: Juan Francisco González Framil


“El hombre más poderoso es el que es dueño de si mismo”

SENECA


La gestión del talento, dicen los expertos, consiste en tener a los mejores en el equipo. Lo que no significa que siempre sean los que más cobran.

Tendremos pues que atraer, retribuir, dirigir, desarrollar, retener y despedir, sin que ello suponga un trauma para la entidad.


• Atraer: decía Tom Peters que los trabajadores no se van de los equipos, se van de los jefes.
• Retribuir: Lo importante no es pagar mucho, sino pagar bien.
• Dirigir: Encontrar a la persona o personas idóneas para dirigir un equipo con alto rendimiento, para que sea capaz de equilibrar, además de otras cosas, autoridad y consenso.
• Desarrollar: Ser capaz de desarrollar el potencial de las personas que trabajan a tu lado.
• Retener: Difícilmente podremos retener a los mejores si no confían en la dirección. El respecto y la humildad son las claves.
• Despedir: Debemos prescindir de los que ya no son capaces de aportar nada al equipo, para ello debemos de cuidar las formas hasta el final, intentado que la persona no se sienta “un juguete roto”.


La gestión que comienza a realizarse ahora ya no está basada en elementos como la tecnología y la información; sino que "la clave de una gestión acertada está en la gente que en ella participa". Lo que hoy se necesita es desprenderse del temor que produce lo desconocido y adentrarse en la aventura de cambiar interiormente, innovar continuamente, entender la realidad, enfrentar el futuro, entender la empresa y nuestra misión en ella.


Las empresas que consigan gestionar con éxito su equipo humano están en la senda de cumplir sus objetivos, pues son las personas las portadoras del talento, fuente de toda ventaja competitiva.

La gestión del talento debe incorporar la integridad y el compromiso ético de las personas, desde esta perspectiva, la ética y la responsabilidad social corporativa son los instrumentos centrales de la gestión integral.

Una vez captado, el talento debe ser desarrollado. La empresa que gestiona bien el talento es la que pone las condiciones adecuadas para el pleno desarrollo de sus empleados, para que lleguen a ser lo que quieren ser, como reza la máxima ética de Aristóteles.

El talento atrae al talento, se rodea de él y lo desarrolla completamente. Si la empresa cumple sus compromisos y no defrauda las expectativas de los trabajadores, se convertirá en la “única opción” para trabajar.


El paradigma del modelo de gestión del talento, une la ética y la empresa, lo económico y lo social, ofrece una oportunidad vital a las empresas y elimina riesgos reputacionales como los que sabiamente confiesa Michael Blumental, ex presidente de Unisys: “cometí mis mayores errores cuando puse la inteligencia y la energía por delante de la moralidad”.

15 de mayo de 2008

Generar climas motivadores todavía es una cuenta pendiente para los directivos


Un estudio privado señala que a la mayoría de los jefes les cuesta crear ambientes de trabajo que permitan a sus empleados desarrollarse, sentirse valorados y cumplir sus objetivos. Según los especialistas, los directivos argentinos aún necesitan ser "más flexibles" y escuchar a sus subordinados.

Por definición, un líder es aquella persona a la que un grupo sigue, reconociéndola como jefe u orientadora. Sin embargo, en la realidad esta premisa no siempre se cumple. Un estudio realizado por la consultora Hay Group revela que casi la mitad de directivos en lugar de guiar y ayudar al personal que tienen a cargo a cumplir sus objetivos, generan un clima desmotivador y desmoralizante.

El estudio indica que un tercio de los ejecutivos encuestados reconoce que el buen desempeño de su empresa depende en forma directa de la creación de un ambiente de trabajo placentero y positivo.

Sin embargo, sólo uno de cada cuatro de ellos logra propiciar un clima que facilite un buen funcionamiento de la organización en todos sus niveles, y apenas una quinta parte reconoce que genera una atmósfera laboral “energetizante”. Aunque esta investigación fue realizada en el Reino Unido, especialistas consultados afirman que los resultados bien podrían aplicarse en Argentina y otros paises en américa latina.

“En Argentina en general el modelo de conducción es muy tradicional, el jefe -en el mejor de los casos- tiene un buen manejo de los aspectos técnicos y económicos pero no tiene conciencia de la importancia de las personas”, explica Carlos Altschul, director de Altschul consultores y especialista en procesos de cambio y negociación. Otro factor que se agrega a esta situación, señala el especialista, es el quiebre del contrato psicológico entre empleados y empleadores. “En los últimos años la mayoría de las empresas han cometido muchos desastres, con despidos críticos. Así, a ese entorno, en el que los modelos tradicionales eran aceptados sin más, se agregó la destrucción del tejido social en la empresa”, señala.


Hacer que se queden

El estudio realizado por Hay Group revela que prácticamente seis de cada diez jefes son incapaces de generar escenarios favorables para que el trabajo se desarrolle de la mejor forma posible. Y, lo que es peor, que cuatro de cada diez crean climas desalentadores entre sus empleados. Estos datos adquieren vital importancia ante la incipiente y, ya para muchos sectores alarmante, escasez de talentos, que obliga a las empresas a enfocar todos sus esfuerzos en captar y retener a los mejores.

En este sentido, Analía Loria, consultora especializada en recursos humanos, recuerda un dato: “Los empleados no dejan a las organizaciones sino a sus jefes”. Altschul completa el panorama. Según el especialista, años atrás, cuando en la Argentina era muy difícil conseguir trabajo, muchas personas no tenían más opción que soportar al jefe que les tocara en suerte; sin embargo hoy, que la situación laboral presenta cierta mejora, la mayoría de las tradicionales de la conducción nacional entraron en crisis. “Definitivamente esto es un problema que afecta la retención de personas. Sin dudas, muchas mujeres y hombres, en caso de encontrar una buena conducción en una empresa, podrían incorporarse y sentirse partícipes de sus proyectos”, explica.


Fallar en el intento

Para Loria, la mayoría de los líderes fracasan en la generación de ambientes motivadores debido a que no pueden encontrar los elementos para generarle a sus empleados espacios para proyectarse, no saben indagar sobre cuáles son las expectativas de sus subordinados o porque la cultura propia de la organización no les da espacio para desarrollar un clima más positivo.

Las organizaciones están a veces muy enfocadas en la búsqueda de resultados y no prestan atención a las personas, que son en definitiva quienes van a permitir alcanzar esos resultados”, afirma. Según señalan los realizadores del estudio, más del 30% del funcionamiento de un negocio depende de que el clima laboral sea motivador. Por eso es importante que los directivos de las empresas contribuyan en la creación de ambientes laborales favorables, que posibiliten el desarrollo y crecimiento de sus subordinados.


Para lograr este cambio de clima, un aspecto indispensable es determinar qué tipo de liderazgo será el más conveniente aplicar, teniendo en cuenta las características de la organización y de los equipos de trabajo que la integran. Según Loria, el primer aspecto a considerar es qué estilo se está utilizando y analizar si es el más adecuado para lograr la motivación de sus empleados. Además, otros puntos importantes a tener en cuenta por el jefe son qué tipo de vínculos y relaciones internas va a generar con el equipo, cuál va a ser su nivel de escucha, qué tipo de vínculo pretende establecer con su personal y qué proyectos y desafíos va a proponer al equipo. Altschul resume las características de todo buen jefe en una frase: “Un buen jefe es ante todo un buen maestro: te enseña, te muestra los límites, cuando te equivocás te señala los errores y cuando hacés un buen trabajo te gratifica”.


Tipos de liderazgo

Según la investigación de Hay Group, existen básicamente seis estilos de dirección que los jefes suelen aplicar: directivo, marcador de pautas, filial, participativo y coaching. En este sentido, tres de cada cuatro directivos encuestados que sí son capaces de generar un buen clima laboral, afirmó que usa frecuentemente tres o más de estos tipos de liderazgo. Mientras que la misma cantidad de quienes propician climas negativos señaló que utilizaban dos o menos.

A su vez, consultados acerca de qué estilos de liderazgo empleaban con mayor frecuencia,
siete de cada diez ejecutivos manifestó su preferencia por desarrollar actitudes colaborativas o enfoques basados en la participación del equipo. Sin embargo, los resultados finales demuestran que no muchas logran llevarlo a la práctica de forma exitosa.


12 de mayo de 2008

Los beneficios de dejar de fumar en el trabajo


Un estudio comprobó el cambio positivo que vivieron los empleados de distintos establecimientos neuquinos y santafesinos cuando se prohibió el tabaco. Aumentaron su capacidad pulmonar y terminaron con la tos.

En la investigación participaron "85 mozos y mozas no fumadores. Antes de la ley, el
97,5% tenía un muy elevado nivel de exposición al humo de tabaco en su trabajo: un promedio de ocho horas diarias. Luego de la ley, el promedio pasó a ser muy cercano a cero horas", explicó el informe.

El Programa de Control de Tabaco del Hospital Italiano, financiado por la Fundación Bloomberg,
fue el responsable de analizar la situación de los empleados neuquinos antes y después de la puesta en vigencia de la ley. Los resultados fueron muy positivos. "El síntoma desapareció o disminuyó sensiblemente en el 65 por ciento de los que tenían tos; en el 61 por ciento de los que padecían sensación de falta de aire; en el 55 por ciento de los que sentían opresión en el pecho; en el 66 por ciento de los que tenían picazón de garganta; en el 55 por ciento de los que estornudaban con frecuencia; en el 66 por ciento de los que sufrían irritación de ojos; en el 21 por ciento de los que sufrían de catarros a repetición”, destacó la investigación.

Además, las pruebas demostraron que los empleados registraron "un aumento del
siete por ciento de la capacidad respiratoria total" gracias al ambiente libre de humo. Otro informe, realizado por la Alianza Libre de Humo (Aliar) probó que los bares santafesinos no registraron pérdidas económicas desde la prohibición. Y, además, tuvieron una mejora en la calidad de vida.

"El sector gastronómico, sostenido por las tabacaleras, insiste en que las leyes de ambientes libres de humo hacen bajar las ventas un
30 por ciento", remarcó Oscar Costa, profesor de la Universidad del Litoral que estuvo a cargo de la investigación, informó el diario Página 12. Pero la evidencia es clara y demuestra que "la curva del aumento de ingresos no se modificó o incluso subió ligeramente desde la vigencia de la ley", aseguró.

10 de mayo de 2008

Se va, se va… ¡se fueee!

Ante las pocas oportunidades de desarrollo, muchos profesionistas están optando por emigrar a otros países. ¿Debe la empresa impedirlo?

beisbol (cortesía)


¿Quién no ha pensado en “fugarse” de este país? Sobretodo, cuando nos toca sufrir la clausura del Congreso de la Unión, las obras en Constituyentes o… ¡pagar impuestos!


En el ámbito empresarial, el fenómeno es muy claro: la fuga de cerebros se está convirtiendo en parte de lo cotidiano.

Son muchos los factores que fomentan la salida de personas talentosas a otras naciones. Para mí destacan el deficiente nivel educativo nacional, el mínimo apoyo a los centros de investigación científica y tecnológica y, por supuesto, la ausencia de motivación para el desarrollo profesional en el ámbito laboral mexicano.


Aunque algunas organizaciones están adoptando buenas prácticas para mantener y mejorar a su capital humano (como lo demuestran las Listas de las Mejores Empresas para Trabajar), lo cierto es que la mayoría, mantienen condiciones francamente desmotivantes.

Más allá de criticar a estas corporaciones y sus políticas, quiero plantear ¿estarían esas empresas obligadas a evitar la fuga de cerebros?

Pienso que sí. Primero, porque procurar a los colaboradores valiosos, redundará sin duda en mayor productividad y competitividad a favor de la organización. Segundo, porque no hace falta hacer grandes erogaciones. En ocasiones, el otorgamiento de una prestación puede hacer la diferencia (además la previsión social está exenta del Impuesto sobre la Renta); y finalmente, porque es deseable aprovechar el talento mexicano en beneficio de nuestra sociedad.

De no poner manos a la obra, estaremos condenados a retomar la vieja expresión beisbolera, para acompañar la constante pérdida de talento: se va, se va… ¡se fueee!

Para consultar más información sobre este tema, sugiero el artículo Seis puntos para retener el talento, publicado en salud empresarial.


9 de mayo de 2008

"Hoy el líder tiene que necesariamente estar al lado de cada uno de sus empleados"


Lo dice Jorge Cavedo, gerente del Centro Global Servicios que la compañía EDS tiene en la ciudad de Córdoba. En base a su experiencia, el ejecutivo afirma que para motivar y retener los cientos de jóvenes profesionales que lidera, es clave generarle una carrera a cada uno de ellos.


Aunque su formación universitaria es en ingeniería mecánica y todo indicaba que su plan de carrera estaría orientado hacia el diseño, “el destino” llevó a Jorge Cavedo al mundo de la tecnología, sector en el que tuvo la posibilidad de desarrollarse en varias compañías multinacionales antes de ingresar, en 1999, a EDS, empresa que hace más de 45 años fundó la industria del outsourcing de tecnologías de la información.


Y, si bien hoy Cavedo tiene el celular en la mesa de luz, ya no está debajo de la almohada, porque logró balancear más las crisis y soportar los clientes y presiones.“El balance es un aprendizaje, en los últimos tiempos me interesó más pensar en desarrollar a la gente, motivarla, como hacer para hacer crecer el negocio y no estar lidiando tanto con los problemas”, manifiesta el gerente de EDS.


Desde el Centro Global de Servicios de Córdoba, Cavedo se focaliza en los servicios que la empresa -que cuenta con más de 2.300 empleados- ofrece para clientes off shore.

Respecto al equipo que lidera, el ejecutivo cuenta que muchos de los cuales entran en la categoría “jóvenes profesionales” e incluso en la difícil “Generación Y”.


-¿Cómo vive desde lo personal liderar a tantos jóvenes profesionales?

-Con responsabilidad y también divirtiéndome. Desde la Argentina estamos dando trabajo a un mundo que se globalizó, lo cual es un desafío por demás de interesante. Y si bien la Generación Y está enfocada en temas muy directos como son sus compensaciones y beneficios, también está muy motivada por lo que le brinda el trabajo, por lo que para nosotros es clave generarle una carrera y una posibilidad de desarrollo profesional, tanto en las posiciones más técnicas como de management.


-¿Qué prioriza en el trabajo de los jóvenes?

-Valoro mucho las cuestiones actitudinales, porque el hecho de que estemos en un ambiente tan cambiante hace que se puedan adaptar, que puedan trabajar en equipo, y presto mucha atención al perfil, a cómo interactúan con un pedido y a la manera en que se relacionan con una persona de otro país que tiene una cultura distinta. Es un balance entre actitudes y aptitudes, porque no me sirve un muy buen técnico que no se pueda relacionar y adaptar en un mundo global.


-EDS ya lleva más de 45 años en el mercado, ¿dónde radica para usted el éxito y la persistencia de las empresas?

-La clave del éxito pasa hoy por poder adaptarse. Las empresas que sobrevivieron en el tiempo son las que más allá de su negocio original, a lo largo del tiempo lo fueron adaptando a las necesidades del mercado.


-¿Qué características no le pueden faltar hoy a un CEO?

-Lo fundamental para un CEO es lo actitudinal porque no sirve de nada que sea un excelente ingeniero o profesional si no puede interactuar con pares para tomar una decisión, o que no pueda desarrollar un empleado o estar en un ambiente donde hay conflictos de intereses. En la medida en que uno es un líder tiene que tener esto muy en claro y tiene que tener la capacidad de adaptarse y de desarrollar a la gente que viene detrás. Parte del desafío que hoy tenemos los líderes es que las empresas sigan creciendo, y en este proceso tenemos que identificar a nuestros sucesores y quienes son aquellos que nos pueden ayudar a seguir desarrollando el negocio.


-¿Los líderes son más flexibles hoy que hace algunos años atrás?

-Hoy en día necesariamente el líder tiene que estar al lado de cada uno de los colaboradores. En nuestro caso tenemos un programa de puertas abiertas por el cual cualquier persona puede venir a presentarme sus problemas. En paralelo, dos veces al mes desayuno con los empleados de Córdoba como parte de un encuentro informal en el que hablamos de muchos temas y donde les cuento cuáles son los planes y hacia dónde va la empresa. Es muy importante la comunicación que se tiene con el empleado y entender qué cosas le preocupa, en qué le gustaría capacitarse. Hay muchos temas que hacen que la distancia que existía hace algún tiempo ya no exista más. Y el argentino, en comparación con otros países es más cercano y no ve al jefe alejado, como sí ocurre en otras culturas, incluso en las latinoamericanas. Fomentamos poder comunicarnos abiertamente, no tener distancias y poder sentir que todos estamos en la misma dirección, no es que uno es más que otro sino que todos somos necesarios y formamos parte de un grupo. En el caso particular de la tecnología, a quienes hoy trabajan en el sector no les gusta la rigidez ni tampoco la formalidad, y todo esto hace que uno pueda estar más relajado en el ambiente de trabajo.


-¿En cuánto contribuye la figura del líder a la motivación de los empleados?

-Por acción o por omisión el liderazgo influye de una manera muy clara. Nos enfocamos en que la gente sepa y entienda hacia dónde va la compañía, los clientes y el sector. Y claro que hay un beneficio para el empleado y también para la empresa, porque en definitiva ese empleado va a ir a trabajar con ganas y se va sentir satisfecho. La motivación es interna, y la única manera de ir contento a trabajar es estar en un ambiente laboral agradable, sentirse parte, pertenecer y aportar valor, y no pasa tanto por el dinero, porque eso dura muy poco.


-¿Hubo a lo largo de su carrera algún líder que lo marcó?

-Creo que todos tenemos a alguien que nos hizo de coach, que nos dio una posibilidad y nos acompañó para poder desarrollarnos más rápidamente. En mi caso, estuve trabajando mucho tiempo con Sandra Yaquelini, actual gerente general de SAP, y además de tener mucha afinidad con ella, recibí mucho coaching de su parte para desarrollarme profesionalmente.


-Como líder, ¿puede identificar a los talentos y altos potenciales con facilidad?

-Hay dos cuestiones. Una es identificar a los talentos y darles las herramientas para que se desarrollen, tener un tratamiento diferencial con ellos. Y el otro tema tiene que ver con el coaching, que se tiene que dar en una relación no impuesta sino de confianza y en este sentido, cuando se logra alcanzar esa confianza se potencia mucho más la capacidad de desarrollo del personal. Nuestro negocio es un negocio de gente y de talento, y la empresa tiene que trabajar para identificar donde está y lograr retenerlo, motivarlo y que esto nos haga más productivo como centro de servicios. Y en este sentido es muy importante el balance entre vida laboral y personal que la empresa les posibilite, las condiciones salariales, los beneficios que se obtienen y los desafíos en cuanto al desarrollo de los planes de carrera. No sirve de nada tener a una persona los 365 días del año al teléfono porque lo puede hacer un tiempo, pero después de una determinada cantidad de horas el rendimiento es menor. Porque parte del atractivo es poder despejarse y tener una vida personal independientemente del trabajo.


-¿Le cuesta delegar tareas o puede hacerlo con tranquilidad?

-Delego y controlo. Para mi el éxito de la delegación es hacerlo y controlar, claro que no sistemáticamente. Pero soy una persona que por ser ingeniero también me gusta entender y si no logro entender lo que me quiere decir voy hasta el fondo de la cuestión, aunque sea al nivel de los detalles. Y no me gusta hacer micromanagement, pero es muy importante el balance entre poder delegar y controlar de manera esporádica para ver si las cosas se están cumpliendo.


-¿Cómo administra y enfrenta una situación de crisis?

-Somos una empresa que tenemos planificados los posibles escenarios de crisis, lo cual no quiere decir que siempre tengamos todas las crisis previstas sino que tenemos pre definido como encarar los posibles problemas de los clientes. Ahora, como ingeniero trato de entrarle a la problemática de una manera racional. Una de las cosas que me gusta y hago es escuchar distintas opciones, cuáles son las alternativas y qué piensa el resto. Creo que en la gente hay mucha sabiduría y es muy importante poder entender los distintos puntos de vista ante una crisis para poder tomar una decisión. Trato de tomar una decisión de manera participativa cuando se puede, y cuando no, la tomo solo y asumo las consecuencias.


-¿Qué le recomendaría a los profesionales más jóvenes?

-Como esta industria todavía tiene mucho por desarrollar y hay muchas oportunidades de crecimiento, les diría que es muy importante la flexibilidad, entender al cliente, y trabajar en forma grupal, porque es casi imposible pensar que una sola persona o un pequeño grupo puede resolver por sí solo las cosas. A un profesional joven que le gustaría estudiar o informática o trabajar en este sector le diría que piense que ya no sólo va a trabajar para la Argentina, por lo que saber idiomas es fundamental, que las condiciones de poder relacionarse de manera virtual son muy importantes y que estudien y se focalicen en las tecnologías que realmente le interesan y no en las que hoy son más demandadas o pagan mejores salarios, sino que piense cuál es la que mayor satisfacción le da, porque a largo plazo es lo más importante.


6 de mayo de 2008

Necesaria pero no suficiente


Los directores de Recursos Humanos trabajan con la materia prima más importante y valiosa de las empresas: las personas. Eso significa que su trabajo consiste en gestionar actitudes, aptitudes, percepciones y expectativas, y hacerlo de forma que la empresa consiga sus objetivos corporativos. La tarea no es sencilla. Es una labor eminentemente cualitativa para la que se necesita una sólida formación y unas convicciones firmes y claras. El carácter cualitativo de la función de personal nos lleva a una de las mayores dificultades con las que se han encontrado tradicionalmente estas figuras, la de medir la eficacia de sus actuaciones y demostrar el impacto de las políticas de recursos humanos en los resultados de la empresa.



Otras variables

Hace 13 años, en el primer Salón Capital Humano, Unión Fenosa explicaba su modelo de gestión por competencias que estaba sentando cátedra. Ésta ha ayudado mucho a sistematizar el trabajo de los departamentos de Recusos Humanos. La identificación de competencias clave y la asociación de diversas políticas de gestión de personas a dichas aptitudes (evaluación del desempeño, misión y valores, programas de formación y desarrollo) han ayudado a dotar de cierta objetividad a su trabajo. Hoy existen criterios claros para discriminar las capacidades y actuaciones de las distintas personas que forman parte de las organizaciones.


Sin embargo, eso ya no es suficiente en un entorno en el que cada vez se valoran más otros aspectos, como el compromiso. Posiblemente sea el tema de moda, pero no por ello deja de ser importante. No olvidemos que en un momento en que la capacidad de las personas es evidente (ya se trate de personas altamente cualificadas, como de personal estrictamente operativo), la capacidad de identificarse con el proyecto empresarial adquiere una importancia decisiva. Pero no olvidemos tampoco que el compromiso es cosa de dos. Nadie se compromete con nada. Las personas van a apoyar proyectos en los que esté implicado su propio desarrollo personal y profesional, y las empresas deben ser capaces de crear ofertas de valor, de comprometerse con sus propios empleados. Esta es la clave del debate de hoy, como se vio en el último Salón Capital Humano, en el que la gestión por competencias no se discute. Pero hay que ir más allá.

1 de mayo de 2008

Excelencia y competitividad


En nuestro entorno nos encontramos con un escenario de presión, de competitividad extrema, de fluctuaciones inesperadas y de un cambio acelerado y continuo por un mercado global que determina el funcionamiento de nuestras compañías y, más concretamente de los departamentos de calidad.

La nueva función Excelencia, que se deriva de la función calidad, es el único camino que nos permitirá ser competitivos y sostenibles a medio plazo. Los cambios, el mercado, las tecnologías y el mundo global han redefinido y situado la función excelencia dentro de la organización. Estos cambios rápidos están determinando claramente el funcionamiento de nuestras compañías y, más concretamente de los departamentos de calidad.

En el mercado se entra hoy en día por precio; pero sabemos que la única manera de mantenerse es por la calidad. Los productos hoy se negocian por precio y se mantienen por calidad pero la conclusión certera es que la calidad se da por supuesta pero, quizá, no existe. Sin embargo, no podemos, bajo ningún concepto, renunciar a ella porque el cliente siempre la exige y el no tenerla siempre tendrá un coste importante.
Es evidente que solo conseguiremos ser competitivos y sostenibles a través de la excelencia en el liderazgo, cuya clave está en la innovación y en la transformación.

La transformación en las compañías tiene que entenderse como una ruptura y no como una constante adecuación a los flujos del mercado por muy flexible o adaptable que sea la organización. Es una transformación que, además, deberá realizarse de forma excelente.

Otro factor de la competitividad, sostenibilidad y diferenciación aparte de la transformación es la innovación. Una innovación aplicada ya no sólo a los productos sino al modelo de negocio a partir de dos factores: la disponibilidad de potencial innovador, y la existencia de unas empresas, instituciones y una sociedad, que necesitan innovar más que nunca.

Podemos decir que, sobre la economía construida en la era industrial, surge hoy una capa adicional basada en la generación de valor y en la búsqueda de la mayor diferenciación posible, a partir de innovar en cualquier ámbito que pueda aportar eficiencia a la organización y sobre todo, valor al cliente.

Esa Innovación es imposible si no se parte de un capital humano emprendedor. Ese tipo de personas van a ser el motor para la competitividad de nuestras compañías y es nuestra responsabilidad gestionar su talento. Es imprescindible que seamos capaces de crear marcos de trabajo adecuados para detectar y potenciar a esos trabajadores que se pueden comportar como empresarios dentro de sus organizaciones y al frente de sus departamentos.

Es imprescindible que seamos capaces de crear marcos de trabajo adecuados para detectar y potenciar a esos trabajadores que se pueden comportar como empresarios dentro de sus organizaciones y al frente de sus departamentos. Y en ese proyecto hay dos conceptos importantes en el futuro: Motivación y Conciliación, campo en el que se ha avanzado mucho utilizando también las nuevas tecnologías.

Debemos considerar a nuestros empleados la mejor “invención” con la que contamos y entender que el valor de nuestra marca y la percepción de nuestros clientes va a estar cada vez menos ligada a nuestro logotipo y mucho más en la calidad, valor y dedicación que perciben los clientes.

Si la cultura, las decisiones y el comportamiento de una compañía se guían con claridad por el marco que ha definido en los valores, estará haciendo que los profesionales se sientan más partícipes del proyecto común y más capacitados para saber lo que se espera de ellos y el tipo de comportamiento y actitudes que marcan el éxito de la empresa y de cada uno de ellos como sus profesionales.

Lo que marca la diferencia, lo que define hoy las ventajas competitivas y la sostenibilidad de un proyecto empresarial es el talento con el que sepas invertir el capital de que dispones, tu capacidad para innovar, el valor del conocimiento de los profesionales, únicos realmente capaces de hacer evolucionar y hacer más competitiva una organización de manera constante.

*Juan Antonio Zufiría, presidente ejecutivo del Club Excelencia en Gestión y director general, IBM Global Technology Services, South West Europe

Qué hacer si no hay personal calificado


En vez de dedicarse a cazar talentos o dejar puestos importantes sin cubrir, las compañías tienen una tercera opción. Conozca cuál es la alternativa.

"No está calificado para el puesto" es la respuesta que reciben diariamente muchos postulantes que buscan reinsertarse en el mercado laboral. Y a su vez, a varios gerentes de Recursos Humanos les dicen:
"No hay personal capacitado para cubrir el puesto requerido".

Hasta hace poco, esta realidad afectaba principalmente a puestos técnicos y se atribuía al cierre de colegios industriales, pero hoy la falta de capital humano calificado afecta a casi todas las áreas.

Antes de la reactivación económica, se presentaban a las búsquedas personas que decían: "No me importa estar sobrecalificado, necesito trabajar".

Pero ahora, es difícil encontrar a alguien que esté al menos "calificado". El fuerte crecimiento del país aumentó la demanda de personal con altos conocimientos y habilidades, pero ya casi no quedan.

Ante esto, existen dos opciones tradicionales: o las empresas se dedican a cazarse empleados entre sí o dejan sus puestos calificados sin cubrir. Sin embargo, existe una tercera vía: la selección por competencias.

En este modelo de reclutamiento, la empresa selecciona personas con fuerte valor humano para capacitarlos luego en diversas tareas. Así, en la búsqueda se privilegia el alto nivel intelectual, capacidad de aprendizaje, compromiso, interés de desarrollo, iniciativa, actitud proactiva y respeto a los demás.

Contratar recursos con determinadas características personales para capacitarlos posteriormente es el nuevo camino ante la falta de empleados calificados.

Así, las compañías obtienen también más fidelidad del empleado (sobre todo de quien pudo reinsertarse nuevamente en el mercado laboral), lo que generará una mayor estabilidad de plantel, mejores índices de producción y buen clima laboral.


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