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Test Psicológicos

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29 de junio de 2008

La nueva tendencia en contratación de personal


Si usted pensaba que la experiencia era lo más importante se equivoca, hoy en día las empresas apuestan por las habilidades del candidato que le ayuden a alcanzar metas a mediano y largo plazo, así como esquemas de compensación y capacitación constante.

Las nuevas estrategias en Recursos Humanos deben enfocarse en atraer talento con base en competencias, más que en funciones; y en crear esquemas de compensaciones más atractivos que sean capaces de retener al personal, destacó Yanis Raptis, director general de Right Management.

Por muchos años, las empresas se mostraban preocupadas por contar con la tecnología y maquinaria más avanzada, pero “se les olvidó que la gente es la que permanece por más tiempo y es que le puede dar el cambio a cualquier organización”, afirmó en entrevista.

Actualmente, las compañías que quieran conservar al talento tienen que tomar la responsabilidad de otorgar compensaciones adecuadas y dar mayor capacitación, o de lo contrario correrán el riesgo de desaparecer, agregó.

Explicó que 60% de las empresas en México ya están conscientes de que es necesario capacitar a su personal e incluso son capaces de invertir hasta el doble en este rubro en comparación con las pequeñas y medianas empresas (PYMES).

“Las compañías están evolucionando en México, están entendiendo que es más fácil capacitar a su gente y más barato que estar buscando ese talento. Hay de todo, pero obviamente las mas grandes y las medianas son las que más invierten en eso”, aseguró.

Al dar a conocer los detalles del Congreso de Recursos Humanos, HR Summit el consultor expresó que en la actualidad la experiencia ha dejado de ser un requisito indispensable en el proceso de contratación y que por lo tanto, la estrategia se centra en qué puede ofrecer ese candidato para ayudar a la compañía a alcanzar sus objetivos en el mediano y largo plazo.

*Prácticas innovadoras*

En este sentido, el experto destacó como una de las prácticas más efectivas, aplicar medidas de responsabilidad social al interior de la organización como dar empleo a personas discapacitadas, madres solteras o adultos mayores e implementar acciones en pro del medio ambiente; ya que de este modo, la organización dará una imagen de empresa preocupada por la sociedad, lo que puede incluso incrementar las ventas.

Por su parte, Adib Estefan, director de Compensaciones y Beneficios de Scotiabank Inverlat, resaltó la importancia de mantener esquemas de compensaciones competitivos aún en tiempos de crisis, ya que será una herramienta con la que la empresa podrá diferenciarse de su competencia.

Entre algunos de los elementos a incluir en estos modelos, destacó el sueldo base, bonos, fondo de ahorro, vales de despensa, acciones de la empresa, comisiones, automóvil, reparto de utilidades, planes de retiro, seguros de vida y médicos, entre otros.

Asimismo, otro tipo de componentes relacionados con el bienestar de los empleados como nutriólogos, gimnasios y planes de carrera; lo importante es darlos a conocer a los trabajadores para que se tenga una adecuada percepción de los paquetes en pro de su desarrollo.

*Aspectos clave*

Por cuarta ocasión se organiza el Congreso HR Summit.

- Objetivo: Acercar la discusión de temas clave en recursos humanos al alto nivel de las organizaciones.

- Ámbitos: coaching, talento, liderazgo, compensaciones, investigaciones recientes y casos de empresas.

- Dinámicas: conferencias, sesiones simultáneas y grupos de discusión.

- Invitados: investigadores, expertos nacionales e internacionales y gerentes de Recursos Humanos.

- Preocupaciones de las empresas: selección, capacitación, retención y responsabilidad social.

- Retos: globalización, competencia, crecimiento y adopción de tecnología.

28 de junio de 2008

Algunas empresas ofrecen tratamiento a empleados para que dejen de fumar


Luego de las campañas 100% libres de humo, firmas preocupadas por la salud de su personal brindan gratis un tratamiento para dejar de fumar. Aseguran que el 90% quiere dejar de fumar y no sabe cómo hacerlo.


Basado en el dato de que entre el 70 y el 90% de los fumadores quiere dejar su adicción y no sabe cómo hacerlo, el médico neumonólogo Reynaldo Smith aseguró que la recepción que recibe en las empresas que lo consultan es "muy buena" y que los empleados que concurren al programa que él brinda finalizan "con éxito" el tratamiento.

Cada vez es mayor la tendencia a proteger el derecho de los empleados no fumadores a no respirar humo de tabaco ambiental durante la jornada de trabajo.

Así es que una mayor conciencia y compromiso llevó a las empresas a ampliar la prohibición de fumar hasta abarcar toda la superficie cubierta de sus edificios, los espacios abiertos cerca de las bocas de ventilación, los autos de la compañía y las reuniones organizadas por ellas.
El Ministerio de Salud después de verificar estas condiciones les extendió certificados de 100% libre de humo. Pero algunas empresas fueron más allá.

Ahora, Danone - La Serenísima, la obra social Osplad y el Hospital Británico, entre otras, dieron un paso más y contrataron el Programa Respire del doctor Smith, para instrumentar una política integral de control del tabaquismo que incluye educación y prevención del tabaquismo y, lo más novedoso, tratamiento médico de cesación tabáquica a sus empleados fumadores gratis.


¿Qué lleva a una empresa a adoptar un programa de control del tabaquismo?

"El principal objetivo es la salud de los empleados: preservarlos de las enfermedades derivadas del tabaquismo activo y pasivo", explicó Smith, director de Respire y de la Unidad de Tabaquismo del Hospital Británico de Buenos Aires. El cigarrillo provoca cáncer, EPOC y cardiopatía, y los fumadores son más susceptibles a padecer resfríos, catarros y gripe. Pero simultáneamente la exposición rutinaria al humo ambiental de tabaco aumenta de un 20% a 30% el riesgo de padecer cáncer de pulmón y enfermedad coronaria en los no fumadores. También puede agravar el asma o provocar bronquitis crónica. Y causa irritación de ojos, nariz y garganta, sequedad de piel, tos, ronquera y respiración sibilante, náuseas y mareos. Reducir las enfermedades asociadas al tabaquismo hace bajar los gastos médicos y también disminuye el ausentismo laboral, que en los fumadores es 30% mayor (tres días más al año), que en los no fumadores. Y hay otros efectos positivos: menor riesgo de incendios, bajan los costos de limpieza y de mantenimiento de equipos electrónicos, baja la conflictividad laboral -disputas entre no fumadores y fumadores- y se evitan eventuales litigios contra la empresa por exposición al humo ambiental de tabaco en el ambiente de trabajo.


El proceso

A partir del compromiso y liderazgo de los directivos de la empresa con el proyecto, el objetivo general es lograr el tratamiento médico del tabaquismo para la población destinataria. Para eso, profesionales realizan una encuesta para establecer la prevalencia del consumo de tabaco y la predisposición a dejar de fumar en los trabajadores que fuman o que dejaron de fumar. El paso siguiente es motivar a los fumadores a abandonar el hábito e incentivar a los que dejaron a permanecer abstinentes. Es a través del sector de recursos humanos que se envía una carta personalizada a todos los empleados, en la que se los invita a una charla informativa. También se colocan carteles y folletos en sitios estratégicos de la empresa.


El tratamiento

Según detalló el médico, el tratamiento de adicción a la nicotina consta de dos etapas: un Programa de Abandono, que abarca desde el diagnóstico del perfil del tabaquista y que sirve para 'diseñar' el tratamiento y determinar, por ejemplo, si va a requerir "apoyo farmacológico" (ansiolíticos, terapia sustitutiva con nicotina, Bupropion y Vareniclina son los más usados). "Se extiende durante cuatro semanas y se les enseña a dejar de fumar con una técnica (terapia cognitiva conductual) de reducción gradual con modificación de la conducta", explicó Smith. Cuando deja el vicio se pasa a segunda etapa de "mantenimiento", que tiene como objetivo prevenir recaídas.
Esta fase "no" tiene límite de duración (se aconseja asistir un año, pero se puede extender). Las recaídas -aseguró el profesional- dependen de cuatro factores psicológicos: "Mal manejo de ansiedad, mal manejo de sindrome de abstinencia y mal manejo del aumento del peso corporal".


Un dato que alarma

El tema de los ambientes 100% libres de humo de tabaco debería ser especialmente sensible para Argentina: 6.000 no fumadores mueren cada año en el país por enfermedades derivadas de la exposición al humo ambiental de tabaco.

'Mobbing': la pesadilla que se vive en el trabajo


Que a una le digan una vulgaridad en la oficina es desagradable, pero no es mobbing. Que le comenten que su trabajo es una basura le puede molestar, pero a eso tampoco se le puede llamar mobbing. Para poder utilizar este término (que procede del verbo inglés to mob, acosar) no basta con que se trate de una conducta "no deseada por la persona agredida". Tiene que repetirse un día tras otro, así como generar "un entorno laboral odioso o ingrato, humillante u ofensivo". Así lo resume Manuel Martín, socio del despacho de abogados Sagardoy, que se ha ocupado de un buen número de casos de acoso en el lugar de trabajo. Cifras no oficiales revelan que entre el 5 y el 15 por ciento de los empleados españoles sufre este mal.

Existe mobbing, explica este abogado, "sólo cuando la agresión vulnera los derechos fundamentales". Esa conducta tiene un objetivo: "Atentar contra la dignidad personal". Y, como se ha señalado, tampoco se puede hablar de mobbing si la agresión es puntual: es preciso que sea continuada.


Según explica José María Gasalla, director del programa de Dirección y Desarrollo de Personas de Esade, se trata de un "acoso sistemático y continuado durante un periodo de tiempo de cuatro a ocho meses como mínimo". En este reportaje se relatan varios casos reales de acoso, algunos de los cuales llegaron a los tribunales.


Antonio luchó

Antonio aún trabaja en el mismo banco en el que lo pasó tan mal hace algún tiempo. Angustiado por el acoso al que estaba sometido, pidió la baja voluntaria. Cuando en la compañía lo entrevistaron para conocer los motivos de su marcha, se derrumbó. Confesó que llevaba más de un año sufriendo el acoso de un superior. Éste se relacionaba con normalidad con todos sus compañeros, mientras que a él ni siquiera lo miraba.


Cuando el acosado acudió a pedir ayuda al jefe de su jefe, él le pidió que no lo molestara. En este caso no hizo falta recurrir a los tribunales: una vez comprobado que había existido acoso, la empresa pidió al empleado que se quedase y se despidió a los dos jefes. Antonio es gay y se demostró que su orientación sexual había sido el detonante del maltrato.


"El objetivo del acoso es que la víctima se sienta mal e incluso llegue a justificar el acoso porque entiende que no aporta lo suficiente a la organización en que trabaja", explica José María Gasalla, de Esade. Es posible que a Antonio le queden, bien de por vida o por un tiempo, secuelas de aquella etapa. Miguel Gutiérrez Fraile, portavoz de la Fundación Española de Psiquiatría, explica que las consecuencias son más graves cuanto más dure el acoso, aunque también influyen factores como la fortaleza mental del acosado o su situación familiar. Así que una de las claves es que esa situación se prolongue el menor tiempo posible.


Una víctima de acoso moral puede sufrir, entre otros, los siguientes problemas físicos y psicológicos: estrés y ansiedad cuando el problema es reciente; depresión, si el acoso persiste; es posible que adelgace o engorde, que sufra trastornos digestivos, endocrinos, vértigos, hipertensión arterial. Una vez finalizado el acoso es posible que le queden secuelas, desde el estrés postraumático hasta una vergüenza recurrente o cambios duraderos del estado de ánimo. En algunos casos incluso se modifica el carácter de la persona que lo ha sufrido, que puede llegar a presentar rasgos paranoicos.


Según Gutiérrez Fraile, los daños más frecuentes derivados de esta situación son: "Estrés crónico, trastorno de adaptación con síntomas ansiosos y depresivos". Estas secuelas "pueden cristalizarse a lo largo del tiempo e incluso cambiar la personalidad de la víctima".


José ya no es militar

José tenía unos 40 años y una trayectoria profesional brillante en el mundo militar cuando se topó con un superior que se empeñó en interrumpir su progresión. Recibió durante años un trato vejatorio y acabó por enfermar mentalmente. Miguel Gutiérrez Fraile fue perito en el juicio en que se analizaron los hechos de este caso y gracias a su informe se reconoció que, efectivamente, había existido acoso laboral. Como consecuencia de aquella situación continuada, José sufría trastorno de adaptación con síntomas de ansiedad y depresion. Ganó el juicio y consiguió la invalidez por accidente de trabajo, pero abandonó su carrera para siempre.

¿Quién sufre acoso? ¿Existe un perfil? Hay dos tipos de acosados, explica Gutiérrez Fraile, que es catedrático de Psiquiatría de la facultad de Medicina en la Universidad del País Vasco: el que supone una amenaza para sus compañeros por su valía profesional y el que tiene una salud mental y física inferior a la del resto, lo que le impide rendir al mismo nivel que sus colegas. José pertenecía al grupo de los primeros.


El acosador se diferencia del maltratador en que éste no actúa en grupo, mientras que el primero cuenta con el silencio cómplice de los compañeros que ven lo que ocurre y no hacen nada. Según José Manuel Martín, socio del despacho Sargadoy, quien acosa es "un narcisista que piensa: Aquí no puede brillar nadie más que yo. No le mueve el beneficio de la empresa, sino un sentimiento personal. Ataca al más débil con el objetivo de dar ejemplo a todos los que están a su alrededor, poniendo así de relieve que con él no puede nadie".


Dice José María Gasalla: "Son personas competitivas y psicologicamente hábiles para desestabilizar a otras. Da la impresión de que, en el fondo, tienen un problema de inseguridad".


Falsas víctimas

El señor Iglesias trabajaba en una gran empresa y se consideraba acosado, así que demandó a la compañía. Según él, todo había empezado cuando pidió reincorporarse a su puesto de director general, estando en plena excedencia. El motivo que le llevó a hacerlo es que quería solicitar la inclusión en un ERE (Expediente de Regulación de Empleo) de la compañía, que ofrecía condiciones de prejubilación muy ventajosas.


Así que volvió, pero apenas tuvo trabajo durante dos meses. Un tiempo durante el cual, según José Manuel Martín (su despacho, Sargadoy, llevó el caso) le fue posible cogerse vacaciones, atender otras ocupaciones... Iglesias no sólo se quejó de la falta de actividad, sino también de que su puesto de trabajo estaba en una planta distinta a la de su departamento y de que su nombre no aparecía en el directorio telefónico.


En su demanda, Iglesias pedía que aquello se considerase mobbing y que se le indemnizase con 1,8 millones de euros. Sin embargo, el Tribunal Superior de Justicia de Madrid estimó el recurso de la empresa. Martín explica que, cada año, el despacho Sagardoy lleva unos 50 ó 60 casos de acoso y que, de ese número de demandas, pocas responden a situaciones reales de mobbing. "En las demandas se abusa de la alegación de acoso. Hoy es difícil encontrar una demanda por extinción de contrato que no incluya una referencia a la lesión de derechos fundamentales o acoso".


Según José María Gasalla, de Esade: "Hay gente delicada que se siente acosada porque el jefe no le mira a la cara. Hay víctimas, pero también victimistas. Algunas personas son el quejido permanente y lo único que hacen es quejarse, justificarse y buscar culpables".

Cuando ella dijo no

Carlota no pudo permitirse dejar su trabajo, aunque se moría de ganas de desaparecer. Su jefe le propuso mantener relaciones sexuales y ella se negó. El no acceder a los deseos de su jefe marcó su vida. Aquel hombre impidió su desarrollo profesional, en parte bajando la cualificación del trabajo que ella debía realizar.


Carlota nunca acudió a los tribunales. El psiquiatra Gutiérrez Fraile explica: "Las dificultades de diagnóstico y de denuncia de estas situaciones son muy complicadas". El gran obstáculo al que se enfrenta quien denuncia una situación de mobbing es la dificultad para probarlo.


Miguel también cuenta su caso: "Se produjo un cambio organizativo en la cúpula de la empresa en la que yo trabajaba. De repente, decidieron cambiarme de despacho, trasladarme a uno más pequeño y quitarme la tarjeta de crédito. Después de aquello, me anunciaron que ya no podría hacer viajes de trabajo. Quise recurrir a los máximos dirigentes de la empresa, pero nunca podían recibirme. Prácticamente se minimizaron mis funciones". A menudo el acoso responde a intereses, explica esta víctima: es una forma de colocar a un amigo en un cargo de poder.


¿Qué hacer si me acosan?

¿Qué puede hacer alguien que está sufriendo acoso moral en el trabajo? Gasalla afirma: "Lo primero, lo más importante, es que esa persona no guarde para sí ese problema. Debe comentarlo con las personas que tengan una alta valoración de él, como los amigos o la familia" Ellos podrán ayudarle a ver si realmente existe un acoso. "Y segundo: si el afectado ve que ese trato se convierte en sistemático, también debe consultarlo con un psicólogo que le explique cómo aguantar el tipo y con un abogado. El mayor error es guardárselo".


No todos somos iguales; no todos nos comportamos del mismo modo ante una situación como ésta, indica José María Gasalla: "Los afectados no tienen por qué ser débiles mentalmente y no todos terminan cayendo en una depresión ni destruyendo su autoestima. Algunas personas son perfectamente capaces de aguantar".


Hoy no me puedo levantar


“Buenos días, jefe, soy Martínez, me encuentro fatal, no he dormido nada y he estado toda la noche vomitando...”. “No se preocupe, Martínez, tómese el día libre”. También es muy socorrida la excusa del familiar enfermo, aunque empieza a no funcionar, porque es usada con tanta frecuencia que uno no se explica cómo el dichoso familiar aún está vivo con tanto achaque.


Hay quienes han matado al mismo pariente más de una vez, a otros se les inunda la casa tres veces al mes, muchos no encuentran su automóvil y a otros se les estropea la cerradura de la puerta de su casa cada dos por tres. En Estados Unidos son muy socorridas las mascotas (“se me enfermó el pez y tuve que llevarlo al veterinario” o “mi gato está muy deprimido y estoy esperando al psicólogo gatuno”) hasta el punto de que una de cada cinco empresas americanas ya permiten que el empleado vaya a trabajar con el perrito. A mí me encanta la excusa de que “no tengo ganas de ir a trabajar” –aunque sólo vale si eres tu propio jefe y se lo dices al espejo–, y sueño con decir aquello de “no pienso ir porque me tocó la lotería”.

Ya les hubiera gustado a los de Société Générale que Jèrôme Kerviel hubiera sido un absentista profesional y no hubiera tocado el ordenador. Incluso habrían tragado con que se le enfermó el pez de catarro, y que se le perdieron las llaves del coche cuando iba a buscar al cerrajero, mientras se recuperaba de una tremenda borrachera. La picaresca está muy arraigada en la cultura popular de muchos países, aunque España se lleva la palma en absentismo laboral . Los empleados españoles faltan a su trabajo un 5% del tiempo que establece su contrato laboral, lo que supone para las empresas un coste de 2.000 millones de euros, de los que 700 millones corresponden a bajas fraudulentas (ausencias injustificadas).


La brisa del mar, por ejemplo, debe ser malísima para la salud porque las Islas Canarias y Andalucía son las comunidades líderes en absentismo laboral. Los funcionarios tienen muy mala fama y superan en un 30% la media nacional de absentismo. Para ponerle freno, el Ministerio de Justicia llegó a firmar un acuerdo con los sindicatos por el que se abonan 47 euros al mes a los funcionarios que falten un máximo de cuatro días al semestre, y 29 euros a los que se ausenten entre cinco y ocho días. A los empresarios les parece una obscenidad tener que pagar para que la gente acuda al lugar de trabajo. Curiosamente, el absentismo entre los ciudadanos españoles es más alto que entre los empleados inmigrantes, pero cuando los foráneos adquieren cierta antigüedad en la empresa, igualan los niveles de los trabajadores nativos.

Eso es capacidad de adaptación. Se trata de una práctica tan enraizada en la sociedad que incluso vemos como normal que el Congreso de los Diputados esté semivacío continuamente. Pero no sólo de holgazanería vive el absentista. Los hay que necesitan pluriemplearse para pagar la hipoteca, otros no se sienten motivados en su empresa, algunos están mal pagados y otros se sienten frustrados por no haberse cumplido las expectativas de desarrollo que en su día les prometió el empresario. Los hay también -y es comprensible- que no pueden vivir sin ver el partido del Real Madrid, o los que necesitan descansar los lunes tras la juerga del fin de semana. Está creciendo mucho el absentismo entre jóvenes que viven en casa de sus padres, por su mayor valoración del ocio y del tiempo libre, y porque no se sienten obligados a trabajar para mantener a una familia.


El fraude también aumenta cuando los contratos temporales pasan a ser fijos, o cuando un trabajador sabe que su contrato va a expirar; se coge una baja y así alarga su prestación económica. Patronal y sindicatos coinciden en identificar el absentismo como una de las principales causas de pérdida de competitividad de las empresas españolas, aunque sus recetas son bien distintas. Mientras los empresarios abogan porque haya un mayor control, los sindicatos consideran que primero hay que mejorar la organización del trabajo. En diez días llega la Eurocopa y hay que irse preparando. Pero atención a los detectives contratados por las empresas. Si nos inventamos una lumbalgia, nos pueden pillar con nuestros hijos en brazos, y si alegamos tortícolis, no podremos jugar al tenis.


Lo mejor es un estrés o una falsa depresión, acompañada de un poco de talento interpretativo. Si no nos atrevemos a tanto, también podemos practicar el absentismo presencial llevándonos un pequeño televisor a la oficina. Aunque difícilmente llegaremos al nivel del funcionario japonés que ha sido despedido por dedicarse en el trabajo a ver sitios pornográficos en Internet más de 780.000 veces en nueve meses. Está claro que al pobre japonés le faltaba motivación.

22 de junio de 2008

Adaptarse a los cambios permite conservar el puesto


Las empresas buscan más a jóvenes que a adultos porque se acomodan según las demandas. Después de los 50 años muchos quedan fuera del sistema laboral. Aunque existe la creencia extendida de que a una determinada edad las personas deben jubilarse, los especialistas explican que esa idea no condice con la realidad y explican en qué casos las empresas proponen retiros voluntarios y por qué no buscan empleados mayores de 45 años.

Esta modalidad de buscar gente joven para reemplazar a los mayores se inició en los 90 con los comienzos de la convertibilidad y el famoso 1 a 1, según Alejandro Martí, consultor. “El retiro de gente de mayor edad con la tentación de cierta cantidad de dinero por la indemnización recibida y/o los achicamientos o cierre de empresas por los comienzos de la crisis de 2001, generó la aparición de una gran cantidad de ‘cuentapropistas’ que después de probar distintos negocios y actividades terminaron sin negocios y sin capital, porque muchos de ellos no estaban preparados para serlo”, describió.


La moda de tomar profesionales jóvenes para reemplazar a los mayores se vio como un buen negocio. Reemplazar gente cara por otra mucho más barata, se convirtió en la tendencia. “Pero después de algunos años, se entendió que la experiencia no se hace en las universidades sino en el ejercicio de las profesiones y lentamente se volvió a comprender que las empresas, para afrontar las problemáticas cotidianas, necesitaban a los ‘expertos’”, explicó Martí.
Como consecuencia, esta situación excluyó de la oferta laboral a una gran cantidad de personas aún aptas laboralmente y con potencial, generando severos problemas sociales.

Sin opción

A partir de los 50 años, el que no está trabajando no tiene opción de reinsertarse en el sistema laboral con relación de dependencia. “La única alternativa es que, como trabajador autónomo, encare un proyecto personal. El Estado no le brinda la información necesaria para reinsertarse; en ese sentido, está desprotegido”, afirma Humberto D’Arterio, consultor especialista en Recursos Humanos.

Dejando de lado las destrezas físicas, los mayores no son convocados por las empresas, para un puesto de supervisión o gerencial por ejemplo, por diferentes motivos. “En primer lugar, suelen ser resistentes a los cambios y escépticos. Para ser competentes hay que aprender todos los días... pensar que se lo sabe todo no funciona, por más que tenga 30 años de antigüedad”, remarcó D’Arterio. “En segundo lugar, probablemente la empresa espere que el candidato tenga una larga vida útil en la organización. Tomar alguien de 60 años significa que en cinco deberá buscar un reemplazante”, agregó.

Sin embargo, un joven inexperto sólo será una salida viable para una empresa si en el corto plazo resulta redituable. “Si el adulto es una persona que se actualiza y se adapta a los cambios, pagar sus años de antigüedad seguirán siendo una ganancia si es mejor que un joven. Depende de cada empresa y del puesto de trabajo del que se trate, pero hay que saber que una organización no da pasos sin estar probado”, aclaró D’Arterio.

Retiros voluntarios
Según la ley pueden jubilarse quienes tengan 30 años de aporte y 65 de edad, pero si un mayor quisiera seguir ejerciendo puede hacerlo. “Lo importante es que la empresa considere que es apto para ese puesto. Para ello, es fundamental que sean personas que se adapten a los cambios, que respondan a las demandas del medio y de la institución”, subrayó D’Arterio.
Si la empresa invita a jubilarse a un menor de 65 años significa que ofrece condiciones para hacerlo. “No lo pueden obligar, la otra opción es despedirlo. Pero estas situaciones, generalmente, se realizan por conveniencias mutuas”, destacó D’Arterio.

'Un empleado contento es más productivo'


POR: BLANCA ARROYO ALONSO

MADRID.- Flexibilidad, sentimiento de pertenencia, orgullo, confianza, compromiso, comunicación, innovación, conciliación laboral y familiar... son las principales características que afirman poseer las ganadoras del ranking de las mejores empresas para trabajar en España, otorgado por el instituto 'Great place to work', tras realizar un estudio de un total de 250 empresas que emplean a 220.000 personas.

Las triunfadoras han sido la farmacéutica Lilly y las informáticas Microsoft y Cisco, dentro de las categorías de empresas con más de 1.000, 500 y 250 empleados, respectivamente.

En empresas más pequeñas han ganado el grupo de internet Intercom y la consultora Bain & Company Ibérica.

La clave: la confianza, que según Montse Ventosa, directora del Instituto ' Great place to work', "mueve montañas".

Las compañías premidadas insisten en que hay que crear un compromiso entre los empleados que genere un ambiente de trabajo relajado y eficiente, ya que, según el director de recursos humanos de Bain and Company, Eduardo Giménez, "un trabajador contento es más productivo".


Conciliación de la vida laboral y personal

La mayoría de estas empresas trabaja por objetivos, es decir, cada empleado sabe lo que tiene que hacer y el tiempo del que dispone. A partir de ahí, como explica la directora general de Recursos Humanos de Microsoft, Elena Dinesen, la empresa se desmarca y el empleado decide cuándo trabajar y dónde, y sólo se realizan reuniones periódicas para controlar e informar del trabajo que se está realizando. Este es un paso de gigante hacia la conciliación de la vida laboral y la personal.

Uno de sus empleados, tras 11 años trabajando para la compañía, destaca la evolución que ha experimentado la empresa en este tiempo. Él organiza su propio horario y desempeña su trabajo con "absoluta libertad".

Otro gran avance es la trayectoria hacia el 'teletrabajo', un concepto al que hacen hincapié la mayoría de las empresas premiadas. "No me sirve de nada tener a los trabajadores a las ocho y media de la mañana en la oficina, lo que me vale es que realicen su trabajo a tiempo", señala el director General de Cisco, Jose Manuel Petisco. De hecho, esta compañía dispone de 14 empleados en Valencia sin tener allí una oficina, ya que "los empleados pueden vivir en cualquier ciudad".

La informática aplica las tecnologías para realizar reuniones y conversaciones a distancia, lo que le permite ahorrar un 20% en presupuesto de viajes.

La responsable de Ventas para Pymes de esta compañía cuenta que ella madruga todos los días para ir a trabajar, pero "lo hago en casa hasta que calculo que el atasco ha terminado, entonces voy."

Petisco afirma que desde que se pusieron en marcha estas medidas en su empresa, la productividad ha aumentado y "crece por encima de la media". "Recibimos un gran retorno de lo que invertimos para poder llevarlas a cabo", dice.

Lo mismo piensa Elena Dinesen que señala que, tras la inversión para poner en marcha las medidas de conciliación, las ventas se dispararon un 18% y cayó la rotación de manera "considerable". Para lograrlo, Microsoft tuvo que surtir de portátiles a todos los empleados, de teléfonos con tecnología Windows, ADSL, tarjetas 3G... pero el retorno de esta inversión ha sido y está siendo totalmente positivo, dice.

Además, en la mayoría de las empresas premiadas, el periodo de maternidad se amplía hasta los seis meses y a partir de la reincorporación de la madre o el padre (no hacen distinciones) se permite gran flexibilidad de horarios para poder lograr una plena conciliación.


Ocio en la oficina

La farmacéutica Lilly lleva seis años en lo más alto del ranking. Cuando se le pregunta a Juan Pedro Herrera, director general de Recursos Humanos de la compañía, por su secreto afirma rotundo que lo más importante "es el buen ambiente" . Y éste se crea con comunicación, con empleados que sepan que allí pueden hacer carrera y con una clara adaptación de los puestos hacia la conciliación de la vida familiar y laboral.

Pero la empresa farmacéutica no se queda ahí y ofrece a sus empleados alternativas para el momento en el que se termina la jornada laboral. Las mismas instalaciones de la compañía disponen de gimnasio, polideportivo, aparcamiento, autobuses.

Algo parecido sucede en Microsoft, donde los empleados pueden disfrutar de salas de juegos donde desestresarse, con videoconsolas, juegos, salas de lectura... e incluso les ofrecen un programa de salud laboral: plan antitabaquismo, terapia antiestrés, revisión ocular en la empresa o asesoramiento en la prevención del cáncer.

A estas medidas se añaden otras como la de ofrecer a los trabajadores paquetes de acciones para que trabajen por su propio beneficio, servicios de guardería, transporte... son otras decisiones que toman estas empresas para retener el talento. De esta manera, consiguen fidelizar a sus empleados, crear un clima de confianza y entendimiento que, al fin y al cabo, es lo que les hace colocarse en los más altos puestos del ranking.

18 de junio de 2008

Estrés laboral afecta a 20% de mexicanos




MEXICO
El 20% de los mexicanos padece estrés laboral, que es ocasionado principalmente por la excesiva carga de trabajo, la indefinición de roles y un mal clima laboral, según datos de Bumeran.com México.

Y aunque inicialmente este mal puede aumentar la productividad, provocando mayor atención, memoria y rendimiento; cuando el proceso se vuelve muy intenso o se prolonga, esta ‘energía’ se agota y aparece el cansancio extremo.

Así, aunque la curva laboral parece incrementarse, lo cierto es que disminuyen la dedicación y calidad del trabajo.

“Es muy común que los objetivos mal definidos, sumados a largas jornadas laborales provoquen estrés en los empleados. Lo grave es que la mayoría de las veces quien lo padece no se da cuenta”, dice el director general de Bumeran.com México, Mateo Cuadras.

Además de las condiciones de trabajo, los aspectos físicos de la persona también contribuyen a este mal, que se manifiesta principalmente en patologías nerviosas, gástricas y de dolor.

Entre los cambios psicológicos que el estrés laboral provoca, sobresalen la preocupación, temor, inseguridad, dificultad para decidir, miedo, pensamientos negativos sobre uno mismo y sobre la actuación frente a los otros.

Inciden de manera directa en la productividad el temor a que se den cuenta de nuestras dificultades, la pérdida de control y la dificultad para pensar, estudiar o concentrarse.

“En general, esta enfermedad provoca que el empleado tenga una mala actitud ante la compañía y se refleje en su desempeño. Además, a los factores del clima laboral, deben sumarse la ansiedad que provocan las horas perdidas en el tráfico, pues el desplazamiento ocupa varias horas”, dice Cuadras.

Identifícalo
Los primeros indicios de que este mal acecha son el dolor de cabeza, de espalda, la imposibilidad de concentración, mente dispersa y agotamiento, entre otras.
En estos casos, el consejo del director de Bumeran.com México es analizar las posibles causas y reducir la carga de trabajo, y dependiendo el caso, plantear nuevas formas de organización y gestión del tiempo.
Otras medidas que ayudan son la relajación y la introducción de cambios y hábitos saludables en el estilo de vida.
Para atenuar esta situación, el directivo recomienda elevar la satisfacción laboral de los empleados mediante la mejora de las condiciones de trabajo, el reconocimiento de resultados, la mejora de las relaciones personales, disuadiendo posibles conflictos y aumentado la participación de todo el personal.

Según el sapo, será la pedrada
En una pequeña empresa el trato directo con los empleados ayuda a evitar y reducir el estrés laboral, aunque puede convertirse en un enfrentamiento inmanejable y originar un manejo poco profesional del negocio.
Además, el desconocimiento de nuevas técnicas de gestión empresarial y de recursos humanos, o un estilo directivo excesivamente autoritario son las principales fallas.
En las grandes empresas, es frecuente la indefinición de roles, la falta de cultura corporativa, así como las divisiones que funcionan de forma totalmente anárquica y que favorecen la aparición de los factores de estrés.

Evítalo
Algunas sugerencias son:
Organiza el tiempo, para que puedas realizar todas las actividades sin apresurarte.

Aprende a controlar el cuerpo y la mente, por medio de ejercicios de relajación y respiración.

Realiza durante tus tiempos libres actividades de recreación y descanso (evita llevar trabajo a la casa y disfruta de ratos con tus familiares o amigos).

Levántate con anticipación para evitar salir al trabajo durante las horas de mayor tráfico vehicular.

Antes de hacer presentaciones en público, respira profundo y mantén la seguridad en ti mismo.

17 de junio de 2008

El clima, la cultura organizacional y la estrategia


Durante muchos años, hablar de clima y cultura organizacional se limitaba a un enfoque abstracto de la administración de la organización, muchas veces vinculada con la adecuada estructuración de un ambiente favorable para trabajar, que garantice que el personal pueda dar lo mejor de sí. Sin embargo, este tipo de enunciado era planteado como una aspiración benevolente de preocupación por el trabajador, que no necesariamente era genuino, y que, por lo general, no estaba vinculada con la estrategia de la organización.


En este sentido era frecuente, y aún lo es hoy en día, ver en las declaraciones de Misión y Visión de las organizaciones indicar que “el personal es nuestro principal activo” o que “nuestro personal es lo más importante para nosotros”; sin embargo, salvo honrosas excepciones, esta declaración no deja de ser eso, solo una declaración, que en la práctica se encuentra desvinculada con la realidad.


¿Qué significa decir que “el personal es lo más importante”? Esto implica muchas aristas de análisis, ya que no solo se trata del trabajador como ser humano que aporta valor a la organización, sino también el entorno que permite que este ser humano pueda aportar efectivamente dicho valor. Respecto al trabajador como ser humano, su adecuada selección y capacitación contribuye a contar con el factor humano que aporta conocimiento, experiencia y habilidad para desempeñar eficientemente un trabajo. La importancia de contar con los mejores trabajadores en la organización ha redundado en mecanismos diversos de selección y de capacitación de personal que han sido implementados por los encargados de recursos humanos; y es tal su importancia, que en los últimos tiempos, ya no se considera al personal un recurso humano (lo que lo ponía en mismo pie de igualdad con los recursos financieros, o recursos materiales, etc.), sino que pasó a ser considerado “capital humano”, y recientemente más valorizado aún, a ser considerado “talento humano”.


Pero el valor intrínseco de la persona no lo es todo, si bien aporta muchísimo, es evidente que el entorno que le ofrece la organización también le permite potenciar su aporte. Esto se pone de manifiesto en la “Fórmula de Lewis” que sostiene que es la interacción de las cualidades personales con las condiciones del entorno la que determina la calidad del comportamiento del trabajador dentro de la organización, lo que da origen a una Cultura Organizacional en particular para cada organización y se evidencia en lo que los propios trabajadores perciben de su entorno a través de lo que se conoce como Clima Organizacional. Siendo así, entonces no solo es importante contar con el personal más adecuado para los objetivos de una organización, sino también considerar el entorno laboral que logrará concretar las mejores potencialidades del talento humano para que la organización alcance sus objetivos.


Hablar de alcanzar los objetivos empresariales ya implica referirse a la estrategia de la organización. Pero entonces ¿qué tiene que ver el Clima y la Cultura Organizacional con la estrategia de la organización?.... ¡Mucho!, sin embargo, esta vinculación no es aún muy conciente en los últimos tiempos, tal vez porque es difícil tangibilizar o dimensionar o gestionar aspectos abstractos e intangibles, o tal vez porque por muchos años se ha dado mayor relevancia a los activos tangibles de las organizaciones, como son los recursos financieros, maquinarias, procesos, insumos, materias primas, etc. En todo caso, se suele hablar de clima organizacional y cultura como temas abstractos, y es muy reciente el cada vez mayor reconocimiento de su importante aporte en el éxito de la ejecución de la estrategia de una organización.


En este sentido, es destacable el aporte de Kaplan y Norton , quienes sostienen que la organización logrará crear valor en la medida que no solo tenga una buena estrategia, sino que pueda ejecutarla con éxito, para lo cual es indispensable que los activos intangibles, dentro de ellos la Cultura Organizacional, se encuentren coordinados con la estrategia. Por lo general muchos objetivos estratégicos de las organizaciones implican la implementación de iniciativas y proyectos que requieren nuevas actitudes y comportamientos de los miembros de la organización, esto implica trabajar directamente en la cultura existente a fin de conocerla a profundidad y de establecer acciones para lograr que las creencias, formas de pensar, expectativas, valores, actitudes y comportamientos compartidos por todos los miembros de la organización se oriente al objetivo estratégico común.


El valor estratégico de contar con una cultura organizacional sólida y fuerte es muy alto, debido a que es muy difícil de imitar por cualquier competidor, es propia y única de cada organización, y además evoluciona constantemente en el tiempo. Sobre la base de la cultura organizacional se establece el clima organizacional que es la percepción compartida de los individuos respecto de las políticas, prácticas y procedimientos organizacionales, tanto formales como informales, que conducen a tener una visión común de los objetivos estratégicos de la organización, y de la forma de alcanzarlos (Kaplan y Norton, 2004).


El desafío para las organizaciones constituye en lograr generar y consolidar una Cultura y Clima Organizacional que permita que las personas que las conforman se encuentren claramente concientes y hayan interiorizado adecuadamente la misión, visión y valores esenciales necesarios para llevar a cabo con éxito la estrategia de la organización. Para lograrlo es necesario conocer la Cultura y Clima Organizacional a profundidad, para poder establecer mecanismos que permitan gestionarla de tal forma que brinde el adecuado soporte al logro de los objetivos estratégicos de la organización. Aún tratándose de conceptos abstractos, su comprensión y medición es posible y necesaria, y de esta manera lograr que este importante activo intangible contribuya efectivamente a la creación de valor.


Fuente: Universidad Esan

Un mal clima laboral, ¿puede "enfermar" a las empresas?


Aunque en las compañías crece la preocupación por los problemas de salud producto de lugares en donde hay un elevado y concentrado número de personas, existe un flagelo mayor al que se deben enfrentar las organizaciones, sobre todo las de mayor tamaño. Cuáles son los síntomas y cómo prevenirlos. Aunque dentro de las compañías crece la preocupación por los problemas de salud como alergias o problemas respiratorios, comunes en ambientes en donde hay un elevado y concentrado número de personas, existe en la actualidad un flagelo aún mayor al que se deben enfrentar las organizaciones, sobre todo aquellas de mayor tamaño: "las empresas enfermas".


Hoy en día, los problemas de salud pueden ser prevenidos con determinadas condiciones de diseño, condiciones mínimas en sistemas generales de ventilación y refrigeración, prácticas más rigurosas de limpieza y mantenimientos periódicos, entre otras alternativas. En este sentido, un estudio realizado por el Foro Económico Mundial y la Organización Mundial de la Salud (OMS) afirma que fomentar la actividad física en las empresas ayuda a reducir la obesidad, la diabetes y las enfermedades cardiovasculares. De acuerdo con este reciente informe, los programas en el trabajo destinados a luchar contra la inactividad física y los hábitos insanos de alimentación son efectivos para mitigar el impacto de la obesidad, la diabetes y las enfermedades cardiovasculares.

Pero, ¿qué pasa cuando una empresa se enferma, punto al que llega debido a una determinada estructura organizativa o manera de funcionar?. Eduardo Press, titular de Eduardo Press Consultores, prefiere hablar de compañías “disfuncionales”, es decir, aquellas organizaciones que “tienen aspectos que no funcionan adecuadamente pero otros que andan más o menos bien, y por eso subsisten”. Al respecto, el especialista comenta que se da sobre todo en las organizaciones más grandes, porque en las empresas más chicas o de carácter familiar, si falla la conducción no sobreviven al paso del tiempo. No obstante, Press aclara que aunque las multinacionales tienen otro respaldo para soportar este tipo de desórdenes, pueden perder presencia del mercado e incluso parte de su personal, un riesgo que crece a medida que se agudiza la falta de talentos y profesionales, sobre todo para determinadas posiciones clave. “Las disfuncionalidades ocurren cuando se produce una crisis por dinámicas externas como puede ser una fusión o adquisición que inciden en el funcionamiento, pero también hay otras que tienen crisis por dinámicas internas, porque hay mala dirección, malas relaciones o errores en la estrategia y prioridades. Pero si la empresa sobrevive quiere decir que hubo elementos que pudieron rescatarse”, explica Press.

Los factores
Según estudios realizados en los últimos años y de los que da cuenta un artículo publicado por el portal español Expansión y Empleo, existen factores que pueden contribuir a este fenómeno:
  • Crisis de identidad / Encrucijada estratégica: Puede ser consecuencia de una fusión o integración en otra compañía, cambios en la alta dirección, relevo generacional, cambios drásticos en el mercado rompiendo el estatus de competencia, entre otras. Como la empresa sigue funcionando, aún sin una dirección estratégica concreta, se puede producir el síndrome del fuera de juego, una actitud ante el mercado de intentar no perder cuota, pero sin resolver los problemas que lo causan.

  • Ausencia de un auténtico líder: En estos casos, en general suele existir un líder más o menos indiscutible, pero que no ejerce todas sus responsabilidades. En la mayoría de los casos, el ejecutivo en cuestión tiende a confundir delegar con "laissez faire", y autoridad con mando, dejando para otros decisiones estratégica.

  • Falta de cultura de trabajo en equipo: El grupo de directivos de primer nivel intenta hacer lo mejor posible su trabajo, pero sin que parezca importarles el de los demás. Como el líder ejerce su autoridad sucesivamente ante todos los directivos, pero nunca de manera simultánea con todos ellos, se produce una maraña de justificaciones cruzadas que no contribuyen a hacer más fluidas las relaciones y, por tanto, la eficiencia y eficacia del conjunto.

  • Gestión de las personas sin propósito estratégico: Cultura reactiva, basada en tratar de solucionar los problemas que se van planteando, sin adelantarse con un plan que los evite. Siempre hay grandes proyectos a largo plazo, pero con la tendencia a seguir siendo así de manera casi indefinida.

Estos son los síntomas que -según consigna Expansión y Empleo- dan lugar a tensos climas laborales, donde las personas acuden con la sensación de ir a sufrir, y con la mente puesta más en cómo sobrevivir que en aportar su talento a un objetivo común.


Si el médico lo dice…
En
off the record, un ex médico laboralista de una importante compañía del sector alimenticio recuerda que “podía detectar el funcionamiento de la empresa en función de las consultas que recibía por parte del personal, no por enfermedades del tipo de una gripe sino por malestares inespecíficos como problemas digestivos o dolores de cabeza recurrentes, fatigas, cansancio”. La frecuencia con que se repetían este tipo de situaciones le daba al profesional la pauta de lo que estaba ocurriendo al interior de la organización. “En momentos de crisis internas crecían las consultas y las ausencias por enfermedad, situaciones que no sólo resentían el trabajo individual sino también el que se realizaba en equipo”. Y explica que en este tipo de contexto aumenta la cantidad de gente que sintiéndose mal sigue concurriendo a trabajar para, por ejemplo, no perder el premio por ausentismo y que por este motivo se comenten una mayor cantidad de errores y fallas en la calidad del proceso productivo.


¿Cómo se previene?
Según Press, “preparando a la gente, sobre todo de los mandos medios para arriba en temas de comunicación interpersonal, en cómo manejar situaciones conflictivas, cómo trabajar en equipo, temáticas recurrentes que la gente no termina de aprender”. A su vez, el especialista postula que los directivos tienen que estar atentos a los movimientos que se vayan sucediendo, tanto fuera como dentro de la organización, ya que, en definitiva, una empresa se convierte en disfuncional porque no hace lo que tiene que hacer en los momentos de cambio.

16 de junio de 2008

¿Qué hacer cuando te toca un MAL JEFE? - Parte I


Autor: Alejandro Delobelle

Tutor y entrenador en el área de ventas, Consultor independiente y Coach de ejecutivos y profesionales



Varias sugerencias para manejarte con autenticidad, respeto y efectividad.

Todos tenemos o hemos tenido jefes a los que los hemos llamado ‘malos jefes'. ¿Pero qué significa realmente ser un mal jefe ? Expongo a continuación lo que he observado en empresas, ya sean multinacionales o pymes: que ambos extremos son perjudiciales: en uno encontramos a aquel que no le importa nada sobre la gente, su motivación, su crecimiento y su productividad (y en contrapartida su único foco es el ‘bottom line') y en el otro está aquel tan preocupado por gustarle a la gente, tener la última tecnología y simpatizar con el equipo que pierde de vista la estrategia, el desafío y la competitividad en el largo plazo. En ambos casos estamos en presencia de un obstáculo. Qué actitud tomar depende del caso, pero te presento algunas ideas para que puedas utilizar, según la situación, para que te mantengas auténtico, seas respetuoso y logres lo que te propones.

Importa acaso la definición real de bueno o malo? Lo que vale realmente es cómo impacta la percepción que tienes de tu jefe en tu desempeño y los resultados para la empresa.

No me hubiera detenido a escribir sobre este tema si no fuera por el gran daño en el tejido relacional-organizacional que generan ciertas actitudes, provenientes de quien se supone debería hacerle honor a aquello de ser ‘jefe'.


Veamos dos tipos distintos de actitudes que provocan sin embargo el mismo nivel de malestar, desgano y apatía en la gente:


‘El jefe que nunca está'

Al principio puede resultar hasta ‘liberador' el sentir que uno cuenta con autonomía y espacio para hacer también sus cosas personales y tomar alguna decisión. Pero llega el momento en que las decisiones no pueden esperar y comienza a generarse una incertidumbre sobre lo que está pasando. ¿'Quién está a cargo'? y a la larga ¿'por qué me tengo que hacer cargo siempre del trabajo del jefe yo si no me pagan para que sea el jefe'?... se escucha por las oficinas. De ahí a la frustración hay un paso. Esto pasa por que el jefe - responsable - no está cuando tiene que estar. Y quizás no esté por distintos motivos: porque no quiere estar (era un ex vendedor y prefiere seguir visitando clientes) o porque el gimnasio u otros cuidados personales lo requieren (atención: no hablo de viajes programados o reuniones de alto valor estratégico, ya que estos forman parte de su trabajo). Hablo de su decisión personal de preferir no estar, de ser un gerente que no administra o de ser un líder que no lidera. De aquel que deja que la resolución de problemas y soluciones recaiga en el equipo por ‘default'. De aquel que crea un vacío de liderazgo que ningún equipo puede reemplazar. Y cuando finalmente le llega el problema, te dice ‘haga lo que le parezca, pero resuélvalo'.


‘El jefe que no tiene idea del negocio'

Imagina un ‘family business' y pusieron al hijo, el cual no tiene idea del negocio o recién sale de la universidad y el ego le nubla la visión: lleva el apellido, el master y papá lo cubre económicamente, lo cual hace que no quiera entender de aspectos muy ‘soft' como para tratar con ellos (tampoco se los enseñaron en la universidad!). Inclusive, lleva ‘inmunidad diplomática' a las críticas, ya que el padre podría saltar a su defensa ante cualquier ataque. Y para empeorarla, empieza a tomar decisiones, que van a contramano de la cultura, las reglas no escritas y las prácticas habituales del negocio.

Estas son varias posibles alternativas de acción para cada una de las dos actitudes mencionadas anteriormente:


En el caso del jefe que no actúa como jefe:

Si tienes que tomar decisiones, síguelo haciendo (alguien más las estará viendo posiblemente) y avísale a otros que tú las tomarás, de manera que el resto no se sienta confundido y frustrado por que el jefe nunca está;

No te preocupes por los aspectos técnicos, seguro tú sabes más que él / ella del asunto. El / ella sabe que tampoco tiene toda la autoridad moral para rebatir alguna decisión técnica que hubieras tomado, desde el momento en que no estuvo presente;

Trata de conseguir apoyo y aliados para poder decirle, enfatizando claramente, que el equipo necesita su guía y dirección, su feedback y apoyo, sus decisiones e información, para lograr mayores resultados (tip – cuida tu pellejo: sé suave con su conducta y dura con el impacto negativo que produce en el equipo);

Eres libre!, recuerda, para tomar la decisión de irte, de ser protagonista de tu vida, decirle lo que piensas (‘rock the boat'), dejarlo con su actitud y sacarle las telarañas a tu CV... pero si aún así decidieras quedarte, lo anterior te ayudará para poder aceptar tu situación actual.
En el caso del jefe que no tiene idea del negocio:

No te recomiendo que lo dejes mal parado, lo hagas pasar vergüenza o luches contra su ego. Un approach distinto sería el ponerte en un rol de ‘consultor', explicándole y demostrándole porqué, las decisiones que comenzó a tomar no logran el apoyo y no conseguirán el efecto deseado. Explícale tu lógica. Esta práctica podría requerir varios ‘fracasos' previos, hasta que tome en cuenta tu opinión y, para cubrirse y comenzar a obtener nuevos resultados, comience a aplicar tus sugerencias. Hazte inmune al fracaso (según la definición de otros).

Aquí la estrategia es informar y educar . Informa al padre si hay decisiones que podrían dañar los resultados y edúcalo indirectamente a él (es menos riesgoso ésto que esperar que realmente se produzca una baja de rentabilidad y tengan que prescindir de personal, tú incluido);

Recuerda que no tiene nada de malo el arrancar con entusiasmo pero sin ideas claras en la cabeza en cuanto al negocio (a ti también te podría pasar); el punto es estar bloqueado y no escuchar a quienes saben más sobre el tema. Sé persuasivo y trata de lograr que otros, como tú, sigan la misma estrategia. Si no lo consigues, sugiere a un Coach para que logre esos cambios comportamentales que amenazan potencialmente el futuro de la firma. Prueba con proponérselo al dueño del negocio.

Recuerda que el mejor approach a utilizar en una situación particular depende siempre de las circunstancias, de tu estilo personal y de tus objetivos. Lo ideal es que mantengas un balance que te permita tener las mayores posibilidades de éxito. Identifica lo antes que puedas el estilo de tu jefe, porque a veces tendrás que romper las reglas y otras tendrás que seguirlas, algunas otras tendrás que ser fuerte y decidido y otras calmarte y esperar el mejor momento; y en algunas podrás hacerle frente tu solo y en otras tendrás que pensar en alguna alianza con otros miembros del equipo. No hay posibilidad de evitar el conflicto con él (tanto tu jefe como el conflicto potencial están en todas partes); simplemente tienes que aprender a ponerte al control de ti mismo.


Conclusión

Vuelvo al punto: no se trata de otra cosa de que seas inteligente y de que desarrolles tu sentido común, el cual tienes a disposición las veinticuatro horas. Habrá veces y lugares en los que te convendrá ser asertivo y abierto y en otras te convendrá jugar tus cartas estratégicamente. Recuerda que tu supervivencia en el zoo corporativo dependerá, en definitiva y en gran parte, de la relación que mantengas con tu jefe, sea éste de la especie que fuera. Como sabemos, no lo podrás cambiar a él o ella (ni estás para eso), pero sabrás qué es lo que no querrás repetir cuando tú seas el Jefe. Y recuerda este artículo!


Veremos más perfiles en las próximas ediciones.

Tienen alguna historia para contar de algún jefe que responda a algunos de los perfiles mencionados? Envíenlas a publicaciones@Psicologiaorganizacional.net

Tacto atento y práctica consciente!

Hasta la próxima

15 de junio de 2008

Google quiere empleados felices

Visitamos el centro de desarrollo de Google en la ciudad suiza de Zürich. Un lugar donde los lunes no significan lo mismo que en cualquier otra empresa del mundo. Las atenciones al empleado y un clima laboral muy relajante y relajado son las bazas de este gigante de las búsquedas para acelerar la productividad empresarial.


Los lunes no son lo mismo en Google. Vídeo: Informativos Telecinco

Joaquín Cuenca es un chico joven, pero no es ningún niño. Sin embargo, cada mediodía se levanta de su puesto de trabajo y se desliza raudo por un tobogán que le lleva directamente al comedor de su empresa. ¿Para qué perder tiempo cuando la bestia del hambre llama al estómago?

Su amigo y socio, Eduardo Manchón, hace lo mismo. Pero él utiliza una barra vertical, como las que hay en los parques de bomberos, que conecta el segundo piso con la sala de juegos. Una relajante partida al billar en momentos de máxima presión laboral es mano de santo.

Ni Joaquín ni Eduardo trabajan en un parque de atracciones, sino en una de las empresas más innovadoras del momento. Google, el mayor proveedor de información del mundo, nos abre las puertas de su cuartel general en Zürich, el centro de desarrollo más importante que esta compañía norteamericana tiene fuera de los Estados Unidos.

Fue una antigua cervecera de ladrillos oscuros, instalada junto al tren que conecta esta ciudad suiza con las poblaciones cercanas. El buscador decidió instalarse allí y poner en marcha su peculiar forma de manejar los recursos humanos.

Área de masajes, espacios chill out y una buena siesta

Hoy los colores lo inundan todo. El espacio está lleno de extrañas salas de reuniones con forma de iglú, de teleférico o de chalé suizo. Muchas de las paredes son pizarras en las que apuntar esa idea que surge cuando uno menos se lo espera.

Ya hemos citado las salas de juego y los toboganes, pero no que también existe un gimnasio, un bar con bebidas gratis, un área de masajes (bonificados por la empresa), una biblioteca y una especie de chill out -con cómodas butacas, luz tenue y pecera- para esquivar el estrés laboral. Se ve que Google entiende a la perfección los beneficios que añade al trabajo la milenaria cultura de la siesta.

Empleado contento, empleado más creativo y a la larga mucho más productivo para la empresa. Ésta es, en definitiva, la filosofía de gestión que practica la compañía. Porque no son sólo las instalaciones, sino también las opciones que dan al empleado para que rinda lo más posible.

Son más de 300 informáticos (ellos alardean de que tienen en plantilla a las mejores mentes del mundo en lo suyo) y hay que mimarlos. Pueden disponer, por ejemplo, del 20% de su jornada semanal o mensual para pensar en otras tareas que no tengan nada que ver con el trabajo que tienen entre manos. De este sistema, han salido aplicaciones muy exitosas para Google, como el correo gratuito Gmail o el GoogleMaps.

Aquellos con niños o perros (no gatos) bien educados, pueden llevarlos a la oficina, lo que aseguran- mejora enormemente el ambiente laboral.

En definitiva, una experiencia que todo director de Recursos Humanos debería, al menos, estudiar. Porque lo cierto es que, con políticas como ésta, Google ha sabido sortear de momento la crisis mundial: hace poco anunció que sus beneficios aumentaron un 30%.

13 de junio de 2008

¿Por qué es importante tener un coach?


La educación empresarial ha entrado en un nuevo terreno, con mentores de negocios y coaches reemplazando a libros y seminarios tradicionales para tener la información idónea cuando la necesite.


¿Trabaja demasiadas horas y está convencido que si se fuera de vacaciones hoy las cosas no funcionarían ni la mitad de bien que ahora en su negocio? en otras palabras, quisiera disminuir sus horas de trabajo?


Llámelo como quiera, coaching de pequeños negocios, coaching para ejecutivos, o simplemente un mentor en los negocios.


Lo cierto es que si está dispuesto a rendir mucho más, si no tiene unos beneficios que reflejen el esfuerzo, el riesgo y la inversión que está poniendo en su negocio, un coach le puede ayudar a cambiar las estructuras de equipo para realmente cambiar su ingreso en cuestión de meses.


Si está dispuesto a formar un equipo con personas que puedan contribuir al crecimiento del negocio, independientemente de que esté o no, contratar, formar y retener a los mejores, esto lo facilita un coach.


A decir de Action Coach, una de las empresas con más experiencia en este segmento, tiene que volver a enamorarse de su negocio, la rutina se hace aburrida y a veces ha querido tirar la toalla. "Es hora de recuperar esa visión y esa pasión que tenía cuando empezó su negocio. La motivación es primordial y está presente en todo lo que le enseñará un coach".


Desarrollar un simple plan de negocios o marketing le dará la claridad que necesita para saber lo que tiene que hacer y cómo hacerlo. Ya sea que esté trabajando desde casa, lanzando un nuevo negocio o bien dirigiendo una organización multinacional, un coach de negocios es una de las formas más rápidas de tener un mejor negocio y estilo de vida", dicen lso expertos de Action Coach.


Precisan que el nuevo empresario sabe que para crecer debe aprender más, sin embargo muchos argumentan que no tienen tiempo para enterarse de los cambios de su industria y mucho menos para los del mundo de los negocios en general.


Lo cierto es que la educación empresarial ha entrado en un nuevo terreno, con mentores de negocios y coaches reemplazando a libros y seminarios tradicionales para tener la información idónea cuando la necesita.


Un coach es alguien que está detrás del empresario, alguien que persigue beneficios, que exige resultados, alguien que empuja, que motiva al empresario y le felicita su trabajo.


En este sentido, ser el propietario de un negocio puede ser un trabajo solitario, tener alguien que le escuche, un mentor, un coach, un amigo con quien hablar y que pueda consultar acerca de los problemas que tiene su negocio es sólo una pequeña parte de lo que un coach hace, pero muchas veces puede ser lo más importante.


Es decir, "el empresario necesita alguien que vea el bosque y no sólo los árboles, una visión de fuera que no se deja cegar por los hábitos inadecuados adquiridos durante los años pasados en el negocio, pues dirigir su empresa es como cualquier otra faceta de su vida, a menudo necesitamos una opinión neutral para ver las cosas más simples".


El coach responde las preguntas difíciles que lo guiarán.

(*) Con información de Action Coach

9 de junio de 2008

La UE acuerda que la jornada laboral tenga más de 48 horas semanales


Los países de la Unión Europea alcanzaron hoy un acuerdo que consagra la posibilidad de ampliar la jornada laboral por encima de las actuales 48 horas semanales si así lo acuerdan el trabajador y el empresario, según anunció la Presidencia de turno eslovena.

Los ministros de Trabajo aprobaron por mayoría cualificada la reforma de la directiva de Tiempo de Trabajo -que aún debe recibir el visto bueno del Parlamento Europeo- con las abstenciones de varios países, entre ellos España.


El ministro de Trabajo e Inmigración, Celestino Corbacho aseguró el lunes por la mañana que Europa "retrocede en la agenda social" si se consagra de manera indefinida la ampliación de la jornada laboral por encima de las actuales 48 horas semanales hasta las 60 ó 65.


"Flexibilidad en el tiempo de trabajo"

La ministra de Trabajo eslovena y presidenta de turno del Consejo, Marjeta Cotman, aseguró que el acuerdo alcanzado "ofrece protección para los trabajadores y trabajadoras y flexibilidad en la ordenación del tiempo de trabajo". Los 27 tendrán que llegar a ahora a un acuerdo en una segunda lectura con el Parlamento Europeo. En esta primera lectura, los eurodiputados reclamaron la suspensión de todas las excepciones a la jornada laboral de 48 horas semanales en un plazo de 3 años.


La directiva aprobada este martes establece que la semana de trabajo de la UE debe tener 48 horas como máximo. Sin embargo, se aceptará que, mediante acuerdos individuales, que empresarios y trabajadores puedan alargar la jornada laboral hasta las 60 horas o incluso hasta las 65 horas en el caso de las guardias médicas. Por su parte España, reclama que estas excepciones 'opt-out' a las 48 horas se eliminaran tras un periodo transitorio.


Por otro lado, se contempla garantizar que los trabajadores acepten el 'opt-out' de una manera voluntaria y no con el temor al despido sino lo aceptan. En este caso el empresario deberá obtener un reconocimiento por escrito del trabajador para poder trabajar más de 48 horas.


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