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Test Psicológicos

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29 de julio de 2008

«Las empresas tienen la obligacion legal de evitar que se produzca el acoso y el estrés»


María Tomás, Valencia

¿Somos lo que trabajamos? ¿Por qué cada vez resulta más extraño entender el trabajo como un lugar donde aprender, realizarse y sentir que en algo mejoramos la especie humana? Son un par de preguntas con las que arrancar la batería de reflexiones que el psicólogo y profesor de la Universidad de Alcalá de Henares, Iñaki Piñuel, realizaba en el Club Diario Levante para hablar de nuevas afecciones para la salud pública: la tríada de riesgos sicosociales que genera el trabajar en una empresa tóxica o bajo el mandato de un directivo nocivo.

A saber. Lo que empieza como un síndrome de crisis tras las vacaciones - que, según la Agencia Nacional de Entidades de Prevención afecta al 40% de los trabajadores-puede acabar siendo la manifestación de algo más grave que va del estrés, al síndrome del trabajador quemado y, en el peor de los casos por lo que supone de persecución consciente, el mobbing. Riesgos laborales con dos consecuencias. La dimisión interior, que definía como «estar de cuerpo presente pero de mente ausente». O la huida hacia adelante: los adictos al trabajo. Un fenómeno aún más oculto por cuanto que para la empresa se utiliza como valor para la promoción pero igualmente con riesgo físico y psicológico para la salud. Aunque Piñuel hacía un apunte: «En Europa trabajar tantas horas no es síntoma de involucrarse más sino de incompetencia».

En definitiva, una colección de enfermedades que, según comentaba Piñuel, por un lado, benefician a las empresas -el trabajador que se va o se da de baja es sustituido por otro- pero cuyo coste «pagamos todos. La familia y la sociedad a través del sistema público de salud».«Que cada palo aguante su vela», espetaba Piñuel haciendo el arco de su reflexión aún mayor. La baja maternidad de las mujeres españolas, las situaciones de maltrato doméstico, los elevados casos de separación, el gran índice de fracaso escolar de los hijos? «Es el trabajo el que impacta más sobre la vida personal y familiar, vistas las horas que le dedicamos y lo significativo que se ha vuelto el rol profesional», afirmaba. «Cada vez somos menos personas y más aquello que trabajamos, lo que esconde una crisis existencial que está en buena parte del origen de estos riesgos sicosociales».


La dimisión interior
Pero esta era su conclusión final. Por delante iban otras, que son las que Piñuel aborda en su libro titulado La dimisión interior, que este profesional de la salud presentaba en el Club en un acto organizado por la Asociación Valenciana del Secretariado (Avase), que en 2007 ya se dirigió a la Comisión Europea para solicitar la promulgación de una ley contra la violencia psicológica en el trabajo.

«La ambición favorece la degradación de las relaciones socioprofesionales», afirmaba su presidenta, Pilar Capilla, quien comentaba la necesidad de «comunicar estos casos y exigir una ley que haga hincapié en la prevención más que en la represión». Entre otras cosas porque, según el abogado Carlos Bonnell, «cada vez son más las empresas que apuestan por la judicialización de estos conflictos, inconscientes de que la labor preventiva, no solo es más humanizadora e inteligente, sino más económica».

España no dispone de una regulación específica. Si bien, se encuentra en fase de anteproyecto la reforma del código penal, artículos 171 y 173, para considerar el mobbing un delito «tanto para los que lo ejercen como para los que saben de su existencia y no ponen remedio», según Piñuel.

Aun así, el psicólogo realizaba otra afirmación. «La única política correcta para el mobbing es evitar que se produzca». En definitiva, la prevención, que es una cuestión que sí está regulada por las normativas de riesgos laborales. «Las empresas tienen la responsabilidad y la obligación legal de adoptar todos los medios para evaluar y erradicar cualquier tipo de riesgo laboral y eso incluye el acoso» y no sólo el ejercido por un jefe que no aplica buenas prácticas de dirección, que aunque es difícil de detectar (los hombres tardan una media de 18 meses en darse cuenta), está personalizado. También, «por un diseño organizativo irracional que provoca el efecto acumulativo del gota a gota», y que, según Piñuel, «es igualmente difícil de detectar. Cómo se mide el mal rollo o la sobrecarga cuantitativa de trabajo, más ahora con la crisis».

Piñuel era consciente que muchas de empresas ni siquiera «quieren oir hablar de prevención». Y dejaba claro que, en aquellas que se aplican los protocolos, «los casos de mobbing caen a cero». Así que, ante la desinformación, recomendaba su libro. Y Bonnell, lo aconsejaba, además, para los cargos directivos y mandos intermedios «porque es una oportunidad para aumentar la cohesión y la eficacia empresarial».

28 de julio de 2008

¿Qué puede hacer el coaching por su negocio?


Anders Alcayaga, Regional Manager Europe Brooke & Kandel Neuromanagement & Facilitación

Podríamos seguir la costumbre y presentarle una lista con las bondades del coaching. Esta lista tendrá un efecto en su mente directamente proporcional a sus deseos de mejorar la productividad humana en su organización. Esta vez no seguiré este camino pues, más que vender un servicio, deseo que usted conozca los límites de una de las tecnologías más potentes para el desarrollo humano. El coaching no es una tecnología nueva, sus principios fueron descritos hace ya más de tres mil años cuando los filósofos estoicos dieron con la clave de la transformación humana: la acción y solo la acción posee el poder de generar resultados. Hasta el día de hoy gran parte de las herramientas usadas en psicología y psiquiatría se basan en el principio de: “actúe como si ya hubiese adquirido la habilidad, competencia o conducta deseada”, podría tratarse de esa habilidad que lo ayudará a ser más eficiente en su trabajo o un mejor padre. Este principio tiene una serie de consecuencias bastante importantes sobre los métodos de desarrollo de competencias directivas, en especial aquellas ligadas al liderazgo, al fin y al cabo estamos hablando de cómo desarrollar conductas entre los ejecutivos y empleados de la empresa, independientemente de si su negocio es un hotel, una empresa dedicada al ocio o simplemente un banco.


Lo que su empresa pueda o no lograr de la inversión en un programa de coaching depende de cuán robustas sean las técnicas utilizadas. En general, los resultados a los cuales su organización podrá aspirar, si la oferta sólo se reduce a una serie de actividades lúdicas basadas en Programación Neurolingüística, serán bastante limitados y probablemente muy por debajo de sus expectativas. Nuestro cerebro utiliza varios formatos para procesar información (las solicitudes del jefe o del colega por ejemplo): visual, fonológica, gramatical y mentales. El lenguaje representa sólo una fracción del cómo nuestro cerebro piensa. Debemos poder reconocer cuándo el coaching que se nos está ofreciendo tiene un escaso fundamento científico.


Una sólida técnica de coaching debe poder escoger las relaciones causales que más favorecen a su empresa. Las técnicas tradicionales establecen relaciones causales directas entre competencias individuales y rendimiento. Las técnicas basadas en herramientas desarrolladas por neurocientíficos nos advierten de estas trampas mentales. Sólo el clima laboral goza de una vinculación directa con la performance de la empresa. Se trata de dos mundos distintos y con resultados muy diferentes.


¿Puedo ganar más dinero y disfrutar de un ecosistema laboral más productivo y agradable a través de la aplicación del coaching? La respuesta es un “sí”, pero no olvide lo que aquí ha aprendido. Para terminar, considere usted que el desarrollo de habilidades de cooperación es el fin último del coaching gerencial o de empresa. La capacidad de sus ejecutivos para crear ecosistemas de cooperación voluntaria entre sus empleados es el principal catalizador de rendimientos financieros y operacionales superiores. Sin embargo, no le resultará muy rentable, en el mediano y largo plazo, olvidar que la cooperación no es un acto desinteresado ni irracional. Escoger un sistema de símbolos y reglas (PNL, juegos tipo Lego, técnicas de persuasión, etc.) no basta para comunicar en forma efectiva, necesitamos gestionar nuestra expresión emocional de forma genuina. La comunicación efectiva no es un asunto sólo de símbolos, semántica, frases, posiciones físicas y tonos de voz. Si sus ejecutivos no logran comunicarse ni seducir a sus colaboradores, el problema no se resuelve con pedir lo mismo de otra manera. No mida sus proyectos de coaching a través de indicadores intangibles; un proyecto de coaching robusto y bien formulado produce resultados medidos en millones de euros. Sus clientes notarán inmediatamente la nueva atmósfera de su empresa.


La esencia de la comunicación desde la perspectiva mental radica en el interés que genuinamente ponen sus directivos en establecer relaciones de cooperación con sus subordinados.


Pocas empresas gestionan talento de forma integrada: IBM


MEXICO

A pesar de que 75 por ciento de las empresas considera importante desarrollar las competencias de liderazgo de sus ejecutivos, sólo seis por ciento reconoció que tiene la capacidad de gestionar talento desde una perspectiva integrada.

Así lo informó IBM en un comunicado al dar a conocer los resultados obtenidos del Estudio Global de Capital Humano 2008, en el cual se analiza la capacidad de las empresas para gestionar este capital.

Expuso que este informe, realizado en colaboración con The Economist Unit revela que uno de los problemas que siguen enfrentando las empresas es que éstas continúan centradas en la conquista del talento individual, cuando lo diferencial y lo que hace a los líderes es gestionar el talento de forma integrado.

Por ello el estudio destaca que existen seis factores que se deben tomar en cuenta los recursos humanos y que son: Identificar los individuos con talento; desarrollar sus habilidades; asignarlo en el lugar/puesto adecuado en la Organización; en el momento idóneo; con la motivación adecuada; y al mejor costo.

Lo anterior permitirá que una empresa cuente con nuevos líderes con más capacidades e ideas innovadoras, en lugar de conservar a un grupo limitado cuyo envejecimiento por falta de más talento derive en el estancamiento de ideas y proyectos.

Agregó que otro estudio hecho por IBM revela que los directores financieros encuestados coinciden en la creciente importancia de la gestión de capital humano.

De acuerdo con dicho análisis, 82 por ciento considera que la gestión del capital humano tiene impacto en la rentabilidad y 92 por ciento cree que tiene efecto significativo en la satisfacción del cliente.

El reporte agrega que 72 por ciento piensa además que esta estrategia tiene un impacto directo en la generación de innovación y desarrollo de nuevos productos, mientras que 41 por ciento afirma que los empleados son la mejor fuente de innovación dentro de una organización.

“Debes adaptar tu propuesta de valor a lo que demandan los jóvenes talentos”


Juanma Roca

La generación Y amenaza con cambiar de arriba abajo los paradigmas tradicionales de la empresa. La guerra por el talento es un hecho, así como la crisis económica. Y ante el sombrío y competitivo panorama sólo queda “adaptar la propuesta de valor de la compañía a lo que demandan los jóvenes talentos”, como señaló ayer Sofía Collazo, directora de recursos humanos de McKinsey en España, durante el VII simposio de dirección de personas del IESE La gestión de carreras profesionales en tiempos turbulentos. Eso sí, en plena recesión, “no es malo entrar en el paro. Lo malo es salir del paro”, sentenció José Ramón Pin.

La crisis marca el entorno; el talento, la competencia. Y en una firma intensiva en capital humano como McKinsey, la consultora recluta a sus futuros empleados, como explicó Collazo, “en los mejores MBA del mundo”, pero “ahora sólo puedes atraerlos y retenerlos si accedes a la flexibilidad que demandan”. La firma define las competencias clave de desarrollo de sus consultores, como capacidad de arrastrar a la gente, buen trato con el cliente o el carácter emprendedor, pero “una vez desarrollados siempre hay muchas dificultades para retener ese talento, sobre todo a las mujeres, porque todos ellos piden ahora más calidad de vida que sueldo”, reconoció Collazo. La consultora insistió en que McKinsey busca compatibilizar los intereses de los clientes con los de los empleados, pero “siempre hay dificultades para retener incluso a los directivos”.

Otro tanto sucede en France Télécom, donde, como apuntó José Sánchez, de recursos humanos, el reto de la retención es un desafío, “sobre todo en una empresa que ha nacido fruto de varias fusiones y de la que se han ido personas”. Y esa retención pasa, en no pocos casos, por la confianza que es capaz de granjearse el directivo entre sus colaboradores, que, a la postre, según Luis Manuel Calleja, profesor del IESE, choca con la mentalidad de esos jóvenes, ya que, de hecho, “la empresa no está para muchas cosas que esperan los jóvenes, que no verán satisfechas muchas de sus ilusiones preconcebidas”.


Confianza no ciega

La confianza mutua empleado-directivo es clave, pero “en la empresa lo importante es actuar como si se confiara en la gente, pero sin confiar plenamente”, dijo el profesor del IESE Luis Manuel Calleja, que alertó a los empleados sobre la confianza ciega a sus compañías, pues “la empresa no es la familia ni un club; no agota las dimensiones de la persona humana y no merece la confianza que merecen las personas”.


En esta tesitura, la posible pérdida de confianza en el jefe directo exige de éste, según Calleja, “prometer sólo lo que pueda cumplir”.

“Se puede hablar sólo de perspectivas sentadas del proyecto de empresa, pero no de cuentos de la lechera. Hay que hablar con franqueza e ilusionando, pero no demasiado”, admitió el profesor de la escuela, que apeló a la “equidad y justicia” del directivo en los premios y castigos. Pero, equidad aparte (“un ascenso no es un premio”, precisó), según Calleja, “para dirigir hay que tener cierta sensibilidad y cierta insensibilidad”.


21 de julio de 2008

Piénselo bien: ¿es usted un buen o mal compañero de trabajo?


Imagine que está en su puesto de trabajo. Sí, en ese extraño lugar en el que pasa al menos ocho horas de lunes a viernes por un salario siempre mejorable, conviviendo con desconocidos que usted no ha escogido y a los que ve más que a su propia familia y a sus amigos más íntimos. Vuelva a pensar en el sitio donde trabaja y eche un vistazo a su derecha y a su izquierda. Ahora mire hacia delante y hacia atrás. ¿Ha tenido algún rifirrafe con alguna de las personas que está viendo? ¿Se lleva realmente bien con todas ellas? ¿Hay alguien a quien no soporte?

Si es sincero consigo mismo seguramente admita haber discutido e incluso haberse enfadado con alguno de sus compañeros, por mucho que los demás no se hayan dado cuenta. Y que reconozca estar harto de una o dos personas en concreto, a las que al menos en su fuero interno no les pasa ni una... Por todo ello, ¿siente antipatía crónica o le guarda rencor a algún miembro de su equipo en particular? ¿Es posible que le ronden pensamientos negativos, e incluso violentos, sobre alguno de sus compañeros?


Quizás le saque de quicio ese colega tan victimista que siempre aparece en el momento menos oportuno, contándole lo desafortunada que es su vida y la manía que le tiene el jefe y el resto de colaboradores. O tal vez aquel otro tan chistoso, que parece haberla tomado con usted, soltando bromas que no suelen hacerle ni pizca de gracia... Quien sabe, igual convive con alguno de estos personajes, pero en realidad el que más le molesta es uno que sin saber muy bien por qué compite agresivamente contra usted, tratando de dejarle en evidencia cada vez que el jefe hace acto de presencia.


Respire hondo y haga una pausa. Puede que ahora mismo esté pensando que no es culpa suya, que usted es una buena persona y que ha tenido mala suerte por tener que compartir tanto tiempo en compañía de gente tan conflictiva. Pero sepa que los expertos en comportamiento organizacional afirman que estos sentimientos normalmente son recíprocos.


A usted también se le critica por los pasillos y a veces por aquellos de los que menos se lo espera. ¿Ha pensado alguna vez qué opinión tienen los demás sobre usted? Y sincérese todavía un poco más: ¿ha barajado la posibilidad de que puede que no sean los demás, sino que en realidad el compañero conflictivo sea usted mismo?


Todas estas inquietudes forman parte del día a día de las organizaciones españolas. Entre otros informes que intentan cuantificar la gestión y el impacto de todos estos intangibles, destaca el Estudio Cisneros 2006, de la Universidad de Alcalá de Henares, cuyas conclusiones se basan en una encuesta realizada sobre 4.500 trabajadores de la Comunidad de Madrid.


Según sus conclusiones, entre otras fuentes de tensión y preocupación laboral, el 55,7% de los profesionales (más de 11 millones de españoles) señala como uno de los principales factores "el mal ambiente que se respira entre compañeros". Le siguen "la falta de comunicación en el seno de trabajo" (51,5%); "la falta de apoyo por parte de los compañeros" (45,1%) y "las envidias y rivalidades que se dan entre los miembros de un mismo equipo", que afecta al 39,4% de los empleados.


Fruto de esta competitividad, cada vez se dan más casos de acoso laboral, más conocido como mobbing, que ya es uno de los mayores problemas relacionados con la salud laboral en España. Según un estudio de la consultora Mobbing Research, este acoso afecta al 12,5% de los empleados (unos 2,5 millones de personas), que acaban por salir voluntariamente de las empresas, causar baja por depresión o incluso suicidarse. Los expertos en psicología laboral aseguran que las víctimas de esta violencia psicológica suelen ser personas que destacan en un entorno laboral mediocre.

Y todavía hay más datos que ponen de manifiesto la jungla en la que parecen haberse convertido la gran mayoría de empresas españolas. El año pasado, por ejemplo, la consultora de recursos humanos Otto Walter realizó un análisis basado en más de 3.000 experiencias de unos 650 directivos españoles, que en un 90% de los casos afirmó haberse tenido que "enfrentar a trabajadores provocadores de conflictos, que contaminan el clima laboral, criticando y manipulando al resto de compañeros con su actitud negativa, acusadora y victimista".


Lo cierto es que "la empresa es una red de relaciones humanas cuya finalidad es conseguir una serie de resultados que tan sólo pueden obtenerse trabajando en equipo", apunta el coach Vicenç Olivé, codirector del Instituto Gestalt, que imparte cursos para la mejora del ambiente laboral. Eso sí, "debido a la hipervelocidad, el estrés y el cansancio generalizado, en mayor o menor medida el conflicto suele ser uno de los rasgos inherentes a la vida de cualquier trabajador", constata este experto.


"La gran mayoría de estos desencuentros personales son pequeños malentendidos, que ponen de manifiesto que no es lo mismo hablar que comunicarse", afirma Olivé. "Y esta carencia relacional genera una serie de choques, que a su vez crean y fortalecen redes neuronales negativas con las personas que forman parte de nuestro entorno laboral más inmediato". Por eso "nos solemos poner nerviosos o de mal humor cada vez que nos cruzamos con alguno de los compañeros con los que hemos tenido algún desencuentro en el pasado", concluye.


Sea como fuere, "la manera en la que interactuamos con nuestros compañeros de trabajo dice mucho acerca de una relación mucho más profunda y que es la causante de todos y cada uno de estos conflictos laborales: la relación que tenemos con nosotros mismos", afirma el médico Mario Alonso, profesor de liderazgo, comunicación y creatividad del Eurofórum, del IDDI y del centro de formación Garrigues. En su opinión, "no vemos a los demás como son, sino como somos nosotros".


Es decir, que "cuando desconfiamos de las motivaciones de los demás, suele indicar que nos sentimos inseguros y que apenas confiamos en nosotros mismos". O que "cuando nos molesta que no nos reconozcan nuestros méritos, suele significar que carecemos de autoestima". E incluso "cuando nos quejamos de que los demás son muy críticos con nuestro trabajo, seguramente sea porque somos muy susceptibles y exigentes con nosotros mismos". De ahí que "en vez de señalar a los demás como los responsables de nuestros problemas relacionales, hemos de mirar en nuestro interior para encontrar la solución que andamos buscando", reflexiona.


Más que nada porque "al conocer, comprender y cambiar al observador es cuando empieza a transformarse lo observado", añade Alonso. "La evolución natural que están siguiendo cada vez más profesionales consiste en abandonar el papel de víctima, que les llevaba a reaccionar negativamente frente a lo que les pasaba, para convertirse en protagonistas, ofreciendo la mejor respuesta frente a cada circunstancia".


Llegados a este punto, volvamos un momento a usted. ¿Qué es lo que realmente puede hacer para cambiar su relación con sus compañeros de trabajo? Cambiarse a sí mismo. Para lograrlo, "es necesario ser consciente de cuál es nuestro estado de ánimo cada vez que interactuamos con los demás", explica el coach Enrique Simó, experto en inteligencia emocional y desarrollo personal. Sobre todo porque "cuando carecemos de energía vital, solemos vivir más inconscientemente, filtrando lo que nos sucede de una manera más egocéntrica y, por tanto, más negativa y conflictiva".


Así, "para poder relacionarnos más armoniosamente, es fundamental vivir más conscientemente, creando espacio entre lo que nos pasa y la respuesta o actitud que tomamos frente a lo que nos pasa". También "es importante comprender que todo el mundo lo hace lo mejor que puede -según su grado de comprensión y conciencia-, igual que tú mismo lo haces lo mejor que puedes". De ahí que "si quieres que los demás te acepten tal como eres, lo mejor que puedes hacer es empezar por aceptar a los demás tal como son". Y concluye: "Cuando emites malestar, negatividad o toxicidad, al primero al que envenenas es a ti mismo".

17 de julio de 2008

Aseguran que la retribución variable no motiva al personal


Los directores de RRHH de las principales multinacionales apuestan por modelos globales que puedan diferenciar el aporte de cada profesional al negocio.
En la elaboración de los paquetes retributivos internacionales, los directivos de Recursos Humanos tienen en cuenta dos factores: la política salarial de la organización y las peculiaridades retributivas del país de destino.

En este tándem, los máximos responsables del área de personas, que participaron en la V Tertulia E&E Multinacionales realiazada en España se mostraron tajantes: el variable, ni fideliza ni motiva.

Para Alfonso Callejo, director de Recursos Humanos de Acciona, el impacto de esta compensación en el negocio es mínimo: "Lo importante para alcanzar un buen resultado no es jugar con el variable, sino saber rodearse de los mejores colaboradores".

Una afirmación que corroboraron sus pares en Axa, Avon, Banco Caixa Geral, Bristol Myers, BT, Cisco Systems, Europcar, Knight Frank, Sabic Innovative Plastics, Schneider Electric y Unión Fenosa, integrantes de esta mesa redonda, según consigna un artículo publicado por el medio español Expansión & Empleo, que organizó el evento .

Luis Nieto, de Unión Fenosa, incidió en que los profesionales más brillantes no sólo reciben más ofertas de empleo desde la competencia, sino que son los que suelen contar con más retribución variable.

El directivo de esta compañía, donde el 92% de la plantilla global recibe parte de su salario en función de los objetivos conseguidos, recuerda que es aconsejable "estudiar cuál es la volatilidad del variable para que esta compensación constituya un elemento de fidelización agresivo".

Pablo Giráldez, de Cisco Systems, dice que el variable retiene el talento en la multinacional. Y explica que el modelo retributivo de esta firma es el mismo en cada filial. La plantilla cuenta con acciones de la empresa y con retribución por objetivos. El sueldo local se establece según el nivel de vida de cada país y "el objetivo de esta política es facilitar la movilidad del talento allí donde se necesite", añade.

En cuanto al significado del variable, Giráldez cree que sólo se convierte en un elemento motivador cuando se fijan objetivos reales. "Sin embargo, en las empresas españolas esta compensación suele estar viciada, lo que dificulta su cumplimiento", matiza el directivo.

Según explica Carlos Romero-Camacho, director de recursos humanos de Bristol-Myers, el problema es que este tipo de compensación en función de cumplimiento de objetivos no estimula a la plantilla. Para ilustrar esta idea, expone que hace meses la política de su compañía era fijar el 50% de este sueldo dependiendo de los resultados de la firma y, el resto, según los alcanzados por cada empleado: "Decidimos establecer el 100% de la compensación variable teniendo en cuenta, exclusivamente, los objetivos personales. Pero, al contrario de lo que esperábamos, esto no ha generado una sensación de reconocimiento entre los empleados".

Sin embargo, este modelo salarial por objetivos puede ser determinante en la guerra por captar y retener talento. Es el caso que describe Beatriz Lasa, directora de Recursos Humanos de la consultora inmobiliaria Knight Frank. La directiva asegura que, para combatir el alto índice de rotación de sus comerciales, la única solución es implantar un porcentaje muy agresivo y blindar los contratos, destaca el artículo de Expansión & Empleo.

"La retribución variable de estos profesionales, que depende de los resultados globales de la compañía y de la línea de negocio en la que opere el comercial, puede triplicar su salario fijo anual", señala Lasa.

En Europcar no manejan estos porcentajes tan elevados pero, su director de Recursos Humanos, Mariano Ballesteros, asegura que el 90% de la plantilla cuenta con un variable: "En los puestos directivos está vinculado a los resultados y a su nivel de responsabilidad en el país que opere. A medida que se baja de categoría, tiene más impacto en el variable la aportación personal que los resultados de negocio globales".

En tanto, Avon diseñó un patrón de compensación total homogéneo. Todos los empleados cuentan con un fijo, beneficios sociales y compensación variable. El porcentaje de esta última dependerá del puesto que desempeñe el empleado, al margen de la delegación en la que trabaje, informa E&E.

"Los managers y puestos superiores cuentan con variable a corto plazo común en todo el mundo y con un paquete compensatorio bianual, que incluye stock options. En los comerciales el salario por objetivos alcanza el 30% de su sueldo fijo y, en el resto de empleados, este porcentaje supone el 3%", detalla Susana Gómez, directora de recursos humanos de la compañía.

En el caso de Schneider Electric, su diversificación internacional condiciona la retribución. Ferrán Raurich, director de Recursos Humanos de la distribuidora de energía, contabiliza casi mil contratos no locales y siete clasificaciones diferentes, en este sentido.

Y, al respecto, Raurich cuenta que "para elaborar los paquetes retributivos tenemos en cuenta unas tablas en función del nivel de vida en cada país. En la actualidad estamos trabajando en la discriminación salarial apoyándonos, en el cumplimiento de objetivos internos y los resultados de la evaluación de desempeño".

13 de julio de 2008

El absentismo laboral en España se ha multiplicado por cuatro en los últimos años, según Adecco


El absentismo laboral se ha multiplicado por cuatro en España durante los últimos cuatro años, pasando del 3% al 12%, incremento que ha superado notablemente la media europea, situada en el 4%, según datos presentados por Adecco en el transcurso de unas jornadas dedicadas a este tema.

El absentismo es uno de los temas que más preocupan a las empresas, pues cada vez hay más trabajadores que faltan con frecuencia a su puesto de trabajo. La mayor parte de las veces, este absentismo es injustificado y responde a la ausencia de motivación e insatisfacción laboral de los trabajadores.

Los países más afectados por este fenómeno son Francia, Alemania y Bélgica, mientras que Italia y Austria presentan las tasas más bajas de absentismo. En España, al igual que en Portugal, el porcentaje de trabajadores que frecuentemente no acuden al trabajo se encuentra por encima de la media europea.

Según Adecco, las causas que explican este desfase español con Europa se encuentran en las dificultades que tienen las empresas españolas para retener a jóvenes profesionales dentro de su organización. A esto se añade la tendencia alcista de la duración de las jornadas laborales, que en muchas ocasiones provoca una menor productividad individual.

El absentismo laboral es más habitual en mujeres de entre 26 y 35 años y mayores de 55, pues es este colectivo el que da más importancia a la conciliación de vida laboral y familiar y el que asume una mayor carga de responsabilidades fuera del entorno de trabajo.

Los administrativos, los que más faltan


Junto a estas circunstancias, las ausencias al trabajo también responden a factores psicológicos del individuo, de forma que las personas con estudios medios, introvertidas, inseguras, de baja autoestima o con una capacidad limitada para comunicarse, son las más propensas a practicar el absentismo laboral.

El sector servicios, la administración pública, los seguros y, en suma, los perfiles administrativos son los que registran un mayor nivel de absentismo laboral, posiblemente por el alto grado de burocracia que soportan.

Una de las principales causas que llevan a los trabajadores a ausentarse del trabajo es el llamado 'síndrome postvacacional'. La vuelta a la actividad laboral tras las vacaciones puede acarrear desequilibrios físicos y emocionales que suelen pasarse a los pocos días, pero la persistencia de estos síntomas puede acabar conduciendo al trabajador a practicar el absentismo.

Este fenómeno es más acuciante en las grandes compañías, con plantillas que superan el millar de empleados y que dificultan al trabajador la posibilidad de sentirse implicado con la empresa.

Con el fin de combatir esta práctica, Adecco Training, consultora de formación del Grupo Adecco, recomienda a las empresas que intenten que los empleados se sientan más interesados en su trabajo, dándoles mayor autonomía y evitando, en lo posible, que caigan en actividades monótonas.

La compañía también aconseja a los empresarios que traten a sus trabajadores como personas con vida privada, que reconozcan su trabajo con recompensas por las tareas bien hechas, y que busquen aumentar la participación y colaboración de su plantilla en los proyectos de la empresa.

12 de julio de 2008

Cuando el fin de semana es un infierno

Las largas jornadas laborales de lunes a viernes provocan una acumulación de tareas domésticas para el fin de semana. El 75% de los británicos no consigue disfrutar del sábado y domingo, en lo que empieza a ser una prolongación del estrés laboral.


¿Le estresa el fin de semana? ¿No logra descansar el sábado y el domingo como le gustaría? ¿Dedica más de seis horas en las jornadas festivas a tareas domésticas, como limpiar, hacer la compra, planchar, ordenar facturas, arreglar el jardín, montar un mueble de Ikea, responder e-mails atrasados e incluso a pensar en el trabajo? Bienvenido al workend, el término con el que los británicos han bautizado al fin de semana que muchas personas sufren, en lugar de disfrutar.

Según una encuesta realizada por la empresa de pinturas Dulux Paint, filial del grupo químico francés ICI, el 75% de los adultos británicos ve el fin de semana como una extensión del resto de los días, ya que las obligaciones domésticas se comen el tiempo para realizar las actividades de ocio preferidas.

El sondeo, realizado a 1.100 personas, indica que el 41% de los británicos encuestados dedica más seis horas diarias en sábado y domingo para zanjar tareas que no pudieron resolver antes del viernes. Según Matt Day, directivo de Dulux, “es irónico que la gente que está más atareada entre semana, acaba estando más ocupada el fin de semana también”.


Razones para el estrés
La razón para esta conversión del fin de semana en dos días estresantes tiene que ver con el alargamiento de las jornadas laborales, el mayor tiempo que se pierde en transporte de casa a la oficina, y en la incorporación de la mujer al trabajo. Cuando las parejas regresan al hogar entre lunes y viernes, sólo quedan fuerzas para cenar algo precocinado y ver un rato la televisión. Así que el sábado hay una pila de asuntos pendientes en casa, desde hacer la colada hasta llenar la nevera o acudir al banco o la oficina de correos (que en Reino Unido abren los sábados por la mañana).

El informe revela que este problema es más acusado en los menores de 30 años: un 42% de los adultos en este segmento de edad deja todas las tareas domésticas para el fin de semana, por encima de la media general del 27%.

Los padres también se lamentan del escaso tiempo que pasan con los hijos durante la semana, lo que convierte en otra obligación del sábado el pasar varias horas junto a la familia. Un 40% admite que sus padres pasaban más tiempo con ellos cuando eran niños que el que ahora comparten con los suyos.


Como consecuencia de esta tendencia, al 62% de los británicos le gustaría disponer de más tiempo para relajarse los fines de semana, mientras que a un 39% le gustaría socializar más, ya que no encuentran horas para quedar a cenar o tomar una copa.
Laura Barton, comentarista del diario británico The Guardian, cree que la irrupción del workend se debe a “cambios culturales, como la progresiva desaparición del papel de la mujer como cenicienta que se ocupa de las cosas de casa”. Pero añade que “también parece que hay más relax entre semana. La gente llega a casa y se toma una copa de vino frente a la televisión, en lugar de planchar la camisa del día siguiente como se hacía antes”.

Algunos comentaristas también culpan a la tecnología de parte del problema, ya que la gente sigue conectada a su correo electrónico para responder a mensajes o para ver qué pasa en su grupo de Facebook.


El asunto ha empezado a tener sus repercusiones en la salud de los británicos. La larga lista de tareas del fin de semana contribuye a potenciar el estrés del trabajo, según algunos expertos en psicología. Y cuando llega el domingo y uno se da cuenta de que se acerca el lunes y de que el fin de semana ha sido desaprovechado, surge el fantasma de la depresión.
Pero hoy es viernes y queda un largo fin de semana. Que usted lo disfrute.

Los españoles desconectan
El workend, palabra que procede de una combinación de work (trabajo) y weekend (fin de semana), todavía no tiene traducción en España, ni lingüística ni psicológica. Según los expertos, los españoles son capaces de desconectar de la semana laboral y no se estresan tanto por las tareas pendientes, excepto en el caso de algunas personas jóvenes muy competitivas. “Parece que se trata de un problema más agudo en el mundo anglosajón, donde la gente se preocupa por realizar el fin de semana todas las labores que se marca, y se agobia si no las cumple”, indica la psicóloga María Jesús Álava.


En España, las personas suelen poner por delante dormir lo que pide el cuerpo, acudir a una cena con los amigos o asistir a un partido de fútbol, aunque se quede algo de la casa por hacer. De hecho, según Álava, el principal problema de algunos españoles que trabajan muy duro entre semana es que al llegar el sábado sufren un bajón cuando desaparece el entorno laboral, y llegan a padecer ataques de ansiedad.

Cuando el fin de semana es un infierno

Las largas jornadas laborales de lunes a viernes provocan una acumulación de tareas domésticas para el fin de semana. El 75% de los británicos no consigue disfrutar del sábado y domingo, en lo que empieza a ser una prolongación del estrés laboral.


¿Le estresa el fin de semana? ¿No logra descansar el sábado y el domingo como le gustaría? ¿Dedica más de seis horas en las jornadas festivas a tareas domésticas, como limpiar, hacer la compra, planchar, ordenar facturas, arreglar el jardín, montar un mueble de Ikea, responder e-mails atrasados e incluso a pensar en el trabajo? Bienvenido al workend, el término con el que los británicos han bautizado al fin de semana que muchas personas sufren, en lugar de disfrutar.

Según una encuesta realizada por la empresa de pinturas Dulux Paint, filial del grupo químico francés ICI, el 75% de los adultos británicos ve el fin de semana como una extensión del resto de los días, ya que las obligaciones domésticas se comen el tiempo para realizar las actividades de ocio preferidas.

El sondeo, realizado a 1.100 personas, indica que el 41% de los británicos encuestados dedica más seis horas diarias en sábado y domingo para zanjar tareas que no pudieron resolver antes del viernes. Según Matt Day, directivo de Dulux, “es irónico que la gente que está más atareada entre semana, acaba estando más ocupada el fin de semana también”.


Razones para el estrés
La razón para esta conversión del fin de semana en dos días estresantes tiene que ver con el alargamiento de las jornadas laborales, el mayor tiempo que se pierde en transporte de casa a la oficina, y en la incorporación de la mujer al trabajo. Cuando las parejas regresan al hogar entre lunes y viernes, sólo quedan fuerzas para cenar algo precocinado y ver un rato la televisión. Así que el sábado hay una pila de asuntos pendientes en casa, desde hacer la colada hasta llenar la nevera o acudir al banco o la oficina de correos (que en Reino Unido abren los sábados por la mañana).

El informe revela que este problema es más acusado en los menores de 30 años: un 42% de los adultos en este segmento de edad deja todas las tareas domésticas para el fin de semana, por encima de la media general del 27%.

Los padres también se lamentan del escaso tiempo que pasan con los hijos durante la semana, lo que convierte en otra obligación del sábado el pasar varias horas junto a la familia. Un 40% admite que sus padres pasaban más tiempo con ellos cuando eran niños que el que ahora comparten con los suyos.


Como consecuencia de esta tendencia, al 62% de los británicos le gustaría disponer de más tiempo para relajarse los fines de semana, mientras que a un 39% le gustaría socializar más, ya que no encuentran horas para quedar a cenar o tomar una copa.
Laura Barton, comentarista del diario británico The Guardian, cree que la irrupción del workend se debe a “cambios culturales, como la progresiva desaparición del papel de la mujer como cenicienta que se ocupa de las cosas de casa”. Pero añade que “también parece que hay más relax entre semana. La gente llega a casa y se toma una copa de vino frente a la televisión, en lugar de planchar la camisa del día siguiente como se hacía antes”.

Algunos comentaristas también culpan a la tecnología de parte del problema, ya que la gente sigue conectada a su correo electrónico para responder a mensajes o para ver qué pasa en su grupo de Facebook.


El asunto ha empezado a tener sus repercusiones en la salud de los británicos. La larga lista de tareas del fin de semana contribuye a potenciar el estrés del trabajo, según algunos expertos en psicología. Y cuando llega el domingo y uno se da cuenta de que se acerca el lunes y de que el fin de semana ha sido desaprovechado, surge el fantasma de la depresión.
Pero hoy es viernes y queda un largo fin de semana. Que usted lo disfrute.

Los españoles desconectan
El workend, palabra que procede de una combinación de work (trabajo) y weekend (fin de semana), todavía no tiene traducción en España, ni lingüística ni psicológica. Según los expertos, los españoles son capaces de desconectar de la semana laboral y no se estresan tanto por las tareas pendientes, excepto en el caso de algunas personas jóvenes muy competitivas. “Parece que se trata de un problema más agudo en el mundo anglosajón, donde la gente se preocupa por realizar el fin de semana todas las labores que se marca, y se agobia si no las cumple”, indica la psicóloga María Jesús Álava.


En España, las personas suelen poner por delante dormir lo que pide el cuerpo, acudir a una cena con los amigos o asistir a un partido de fútbol, aunque se quede algo de la casa por hacer. De hecho, según Álava, el principal problema de algunos españoles que trabajan muy duro entre semana es que al llegar el sábado sufren un bajón cuando desaparece el entorno laboral, y llegan a padecer ataques de ansiedad.

El reto de captar talento del exterior


En pleno debate sobre la necesidad de poner freno al descontrolado fenómeno de la inmigración surge paralelamente la necesidad de buscar fórmulas que engrasen los cauces para la necesaria captación de talento exterior.

Ambas circunstancias forman parte de la agenda política de los principales países europeos, pero se trata de un problema que afecta con particular intensidad a España. En nuestro país hay ya más de 4,5 millones de extranjeros reconocidos, lo que representa el 11% del total de la población, pero los expertos estiman que puede haber incluso un millón más en situación de ilegalidad.

Las características de esta inmigración, determinadas por la ausencia de cualificación profesional y su proliferación en actividades de bajo valor añadido en la construcción o en los servicios, forman parte de un modelo que tiende a agotarse y cuyas consecuencias se harán más evidentes conforme se agudice el proceso de crisis económica.

Si España aspira a reactivar un nuevo ciclo de crecimiento sostenido es preciso desarrollar modelos de producción de mayor innovación, tecnología y valor añadido para ganar productividad y capacidad competitiva. Como están haciendo otros países desarrollados, España tiene que pasar de importar capital humano barato, del que está sobrada, a captar capital humano cualificado que contribuya al necesario cambio hacia un patrón de crecimiento más competitivo. Pero eso requiere un importante cambio de mentalidad y de estructura.

A la falta de sensibilidad sobre este asunto, que se percibe, por ejemplo, en el desinterés de las universidades por atraer investigadores y profesores, se suma que la captación de inmigración cualificada en España se ve entorpecida por la lentitud en los procesos y los farragosos trámites administrativos.

Para las multinacionales aquí instaladas, traer del exterior a trabajadores de alta cualificación, como directivos, técnicos o científicos, representa un auténtico calvario legal, que puede demorar el proceso hasta en medio año. El lastre burocrático representa a menudo un desincentivo para la inversión exterior, de la que tan necesitada está ahora la economía española.

Los expertos advierten que hay empresas que desean invertir en España, y que en ocasiones tardan hasta seis meses en poder traer al director del proyecto. A ello se suman las trabas para la reagrupación familiar, proceso que puede dilatarse hasta un año.

Estados Unidos, donde acaban residiendo seis de cada diez inmigrantes de alta cualificación con exitosos resultados para el desarrollo del país, debe ser el ejemplo a imitar por Europa. Y por España en particular, que si no quiere quedarse atrás en al carrera por captar talento del exterior debería adaptar su anacrónica legislación de extranjería a las necesidades reales del mercado.


6 de julio de 2008

Un mal jefe podría aumentar el riesgo de enfermedades en sus empleados, concluye estudio


La investigación fue realizada por el psicólogo y asesor de recursos humanos norteamericano Kenneth Nowack, quien ofreció una conferencia en el Colegio Oficial de Psicólogos de Madrid.

Los trabajadores a las órdenes de líderes más inteligentes emocionalmente son más efectivos y gozan de mejor salud que los que tienen jefes mediocres que, además de estrés laboral, pueden aumentar el riesgo de que sus empleados padezcan hipertensión o un ataque al corazón.

Para Nowack, quien es miembro del consorcio para la investigación de la inteligencia emocional cuyo referente es Daniel Goleman, hay una íntima relación entre la salud de los trabajadores, en concreto el estrés laboral, y los buenos resultados en el desempeño de su empleo.

"Los trabajadores con un estrés prolongado causan más bajas en la empresa y tienen una menor productividad", destacó Nowack, quien atribuye esta tensión, entre otras razones, a los líderes "inadecuados".

Los empleados son también "más competentes y reflejan un menor estrés laboral", si cuentan con un orientador adecuado al contrario que los que están dirigidos por un jefe "más pobre" y que confiesan su intención de abandonar la empresa en el próximo año, explica el investigador.

Los grupos de trabajo mal gestionados son, en promedio, un 51 por ciento menos productivos y un 44 por ciento menos rentables que los bien dirigidos.

El investigador matizó que el estrés se debe evaluar individualmente, pues la percepción de las situaciones que provocan tensión son diferentes de unos individuos a otros, así como la capacidad de liderazgo.

"Hay líderes naturales que mantienen a sus empleados en una actitud activa", añadió Nowack, quien apuntó que un nuevo ámbito de la investigación podría establecer si existe "una biología del liderazgo".

En este sentido explicó que existe una hormona, la oxitocina, más abundante en las mujeres que tienen hijos y que fomenta la participación, la sociabilidad y el trabajo en equipo.

Pero no solo los líderes con menor inteligencia emocionalprovocan estrés y la consiguiente pérdida de rendimiento laboral, según Nowack, sino que existen otros factores tales como la escasez de ejercicio físico, una mala alimentación, las relaciones laborales o el sueño.

El factor sueño

"Si duermes dos horas menos de las que necesitas tu capacidad de concentración y trabajo empeora considerablemente", aseguró el investigador estadounidense Kenneth Nowack.

Para predecir y medir estos riesgos, Nowack presentó el 'Stress-Scan', una herramienta a través de la cual se puede evaluar el bienestar.

Con este instrumento y la respuesta a más de un centenar de preguntas, concluyó Nowack, se pueden conocer multitud de aspectos de nuestro propio comportamiento, que son claves para determinar la productividad de los empleados en su entorno laboral.

Madrid. con EFE

5 de julio de 2008

Marketing Interno: Círculos de Calidad (3)

En esta serie de artículos, que finalizaremos con el próximo, hemos ido describiendo un nuevo sistema de gestión empresarial, participativo, que se conforma a través de lo que se denomina Círculos de Calidad.

Es una metodología que nace en el ámbito de las organizaciones lucrativas, pero que su aplicación es perfectamente válida para cualquier otro tipo de instituciones, incluidas las consideradas sociales o no lucrativas: ONGs, Fundaciones, etc.

Es una filosofía de gestión que está alineada con los actuales conceptos de Recursos Humanos influenciados por los principios del Marketing Interno, que preconizan una mayor implicación de la plantilla en los procesos empresariales que les afectan y en el propio Plan de Empresa.

En este artículo vamos a analizar cómo se incardina un Programa de Círculos de Calidad en la Estructura Organizativa de la entidad y cuáles son las figuras principales que constituyen los distintos niveles de coordinación de un programa de este tipo, así como sus funciones más destacables.



La idiosincrasia japonesa permitió que los Círculos de Calidad nacieran, de forma espontánea, como grupos informales conviviendo con la Estructura Organizativa formal de las empresas y que fueran admitidos de manera natural.

En mi opinión, esta favorable acogida se debió, además de a los propios componentes culturales nipones, al enfoque específico de la actividad de los Círculos, orientada exclusivamente a solucionar problemas relacionados con el trabajo y eminentemente técnicos, en un principio.

Al no tratar, en su seno, otras problemáticas laborales como podían ser las sindicales o las de clima laboral, ni exigir reivindicaciones salariales o sociales, no se convirtieron en elementos de fricción, por lo que, aunque no se tuviera una gran convicción sobre su eficacia, tampoco fueron cuestionados.

Sin embargo, cuando el experimento se convirtió en una realidad y la profusión de Círculos fue algo generalizado, se vio la necesidad de reencaminar esta estructura oficiosa, que ya empezaba a tener más impacto que la oficial, y de dotarla de un carácter más formal para evitar situaciones conflictivas.

Después de un largo período de funcionamiento del sistema de Círculos de Calidad y de cosechar éxitos extraordinarios, los especialistas en Organización se plantearon efectuar el análisis de las distintas formas organizativas que utilizaban las empresas para estructurar estos grupos.

La conclusión a la que se llegó fue que no era factible diseñar una estructura teórica para poder aplicarla de forma generalizada, ya que influían en ella muchas circunstancias: tipo de empresa, áreas en las que actuaban los Círculos, características de sus componentes, gestión de los resultados obtenidos, ambiente laboral, etc.

No obstante, sí se constató que había un conjunto de figuras o niveles organizativos que se repetían, con las mismas o parecidas denominaciones, en todas las empresas analizadas y que permiten “diseñar” una posible organización idónea.

Estos niveles son los siguientes:
1.- Comité Estratégico de Círculos de Calidad de la Empresa
2.- Coordinador de Círculos del Área
3.- Líder de un Círculo de Calidad
4.- Círculo de Calidad

Describamos, brevemente, las funciones de cada una de estas figuras organizativas.

1.- Comité Estratégico de Círculos de Calidad de la Empresa

Con dependencia directa del Consejo de Administración o de la Comisión Directiva, este Comité es el encargado de establecer la estrategia, los objetivos y las políticas que afecten al programa general. Además, es el responsable de mantener las esencias de la filosofía de los Círculos para evitar desviaciones o conflictos institucionales con otras Áreas de la entidad relacionadas funcionalmente con los mismos.

Realiza la planificación general de implantación y el diseño de las líneas operativas básicas que deberán seguir los equipos en su trabajo grupal. Igualmente, es el responsable de establecer el Sistema de Evaluación que se va a aplicar para valorar los resultados obtenidos por los Círculos de Calidad y constituye la última instancia en la concesión de los premios por los logros alcanzados.

Una labor importante de este Comité es la concerniente al diseño y ejecución general de la estrategia de Comunicación y Marketing referente al Programa de Círculos, así como la de mantener las Relaciones Institucionales necesarias para promocionar y consolidar este sistema de gestión.

2.- Coordinador de Círculos del Área

Cuando el número de Círculos de Calidad operativos empieza a ser importante, se suele establecer esta figura que coordina los Círculos de una determinada Área: planta, Departamento, División, Servicio, etc., con dependencia funcional del Comité Estratégico anteriormente mencionado. El número de Círculos a coordinar varía en función de las circunstancias indicadas, pero el número idóneo estaría entre los seis y diez grupos.

La función básica de este Coordinador, en relación con los equipos que supervisa, es la transmisión a sus grupos de las directrices emanadas del Comité Estratégico. Además, se debe encargar de supervisar la actuación de los Círculos de Calidad, de asesorar a sus miembros y líderes y de coordinar y facilitar las necesidades de formación y de recursos que precisen.

Entre sus actividades prioritarias está la de recopilar los informes, análisis, propuestas de solución o cualquier otro resultado obtenido por los Círculos y elevarlos al Comité Estratégico para su consideración y evaluación.

Es un animador de la Política de Círculos en su ámbito de competencia y, para ello, debe mantener las relaciones necesarias con el resto de las Áreas de la institución, en especial con las encargadas del Control de Calidad, puesto que, con su consenso, deberá establecer los correspondientes baremos e indicadores.

3.- Líder de un Círculo de Calidad

Esta figura, elegida democráticamente por los miembros de su grupo, tiene un rol fundamental, puesto que es el responsable del buen funcionamiento del Círculo, tanto en lo referente a la tarea a realizar como a los sistemas de trabajo a aplicar, así como del mantenimiento de las buenas relaciones personales entre sus componentes.

Desde un punto de vista operativo, su papel básico está en la preparación y coordinación de las reuniones de su equipo: calendario, orden del día, control de tiempos, actas, actividades derivadas, etc. Colabora personalmente, además, en la formación de los miembros del Círculo y es el nexo de unión con el Coordinador del Área al que presenta los resultados obtenidos.

Si un Círculo de Calidad cuenta con un responsable preparado, con características de líder pero que es consciente de que no es el jefe sino el animador del equipo, que colabora entusiásticamente con sus compañeros y que consigue aflorar toda la creatividad existente en el grupo, la productividad del Círculo alcanzará niveles insospechados.

4.- Círculo de Calidad

Los niveles organizativos indicados hasta ahora se apoyan en una base constituida por los Círculos de Calidad y los miembros que los componen.

Todo parte del hecho de que un grupo de trabajadores, preocupados por los problemas derivados de su actividad diaria y decididos a solucionarlos en base a su experiencia real y práctica, se comprometen a trabajar en equipo constituyendo un Círculo de Calidad o Grupo de Progreso, e inscribirlo formalmente en el Sistema de Registro de Círculos que la empresa tenga habilitado.

A partir de ese momento en el que son “oficializados”, reciben la formación complementaria necesaria para desarrollar esta nueva actividad. Por lo general, se les imparte de veinte a treinta horas, teórico-prácticas, de materias tales como:
- Metodologías de Trabajo en Equipo: Dinámicas de Grupo, Brainstorming, Phillip 66…
- Técnicas de Comunicación y Comportamiento Interpersonal
- Técnicas de Análisis de Problemas: Diagramas Causa/Efecto, Análisis de Pareto…
- Control Estadístico de Procesos
- Técnicas de Presentación.

Una vez formados los miembros, el Círculo empieza su funcionamiento normal bajo la supervisión del Coordinador del Área que, durante las primeras etapas, ejercerá una especial tutela sobre el grupo.

Marketing Interno: Círculos de Calidad (2)

En el artículo anterior iniciamos una descripción conceptual de los Círculos de Calidad desde la perspectiva del Marketing Interno, es decir, desde la concepción de una filosofía de empresa que surge como consecuencia de las recientes grandes mutaciones de la Sociedad.

Esta consideración de la empresa supone la necesidad de romper los departamentos estancos existentes en las organizaciones e implicar a toda la plantilla en el proceso de cambio necesario para sobrevivir.

Por otro lado, se comprueba, en el día a día, la perentoria necesidad de aprovechar toda la inteligencia existente en la entidad y disponerla al servicio de la sostenibilidad de la misma.

Lógicamente, esto va a requerir la colaboración y la confianza por parte de las bases, que deberán ser obtenidas a través de una Comunicación Interna totalmente transparente y bidireccional, y a unos sistemas participativos y compensadores.

En definitiva, deberá ser el resultado de la aplicación de una gestión de Recursos Humanos basada en una generación de conductas proactivas y productivas, alejada, por tanto, de aquellas políticas de “Personal”, coercitivas y burocráticas, tan habituales en tiempos pasados.

Los Círculos de Calidad son elementos de participación directa de los trabajadores en la operación de su actividad a través del enriquecimiento de la parte del proceso que controlan: su propio trabajo.


Los Círculos de Calidad, desde la óptica de una moderna gestión de Recursos Humanos, pretenden conseguir dos objetivos claramente determinados: uno, de tipo económico, como es el incremento de la productividad de la organización, gracias a la mejora técnica del trabajo que realizan, y otro, de tipo social, cuyo resultado final es una mejora sustancial del clima laboral de la institución.

El ya citado Kaoru Ishikawa, profundizando en los beneficios que producían en una entidad, indicaba que se obtenían con ellos tres ventajas positivas:
- Posibilidad de desarrollar grupos de estudio, puesto que los círculos potencian la creación de este tipo de grupos difundiendo sus resultados por toda la organización e instituciones afines.
- Aplicación práctica de sus conclusiones. Las mejoras derivadas de los Círculos de Calidad son reales y se implantan en las oficinas y en los talleres en donde trabajan sus miembros, con lo que se constata la efectividad del sistema.
- Fomento del desarrollo personal y profesional de los participantes, puesto que aprenden y practican nuevas técnicas de análisis y solución de problemas, así como de herramientas de trabajo en equipo.

Si pretendiéramos definir un Círculo de Calidad de una forma concreta, lo haríamos indicando que es un grupo de trabajadores que efectúan iguales o parecidas actividades y que se reúnen, de forma voluntaria y periódica, bajo la supervisión de un coordinador al que eligen, democráticamente, de entre los participantes en el círculo, para identificar determinadas problemáticas relacionadas con su trabajo diario y para proponer soluciones prácticas a las mismas.

De esta definición podríamos extraer las siguientes conclusiones:
- Es un grupo de trabajadores: Un círculo de Calidad suele estar constituido por un mínimo de cinco participantes y un máximo de doce para que pueda ser operativo. Lógicamente, estas cifras son indicativas y están en función del tipo de problemática a analizar, de las dificultades técnicas que implique y, a veces, del sector de actividad o de la empresa.

- Son de igual o semejante categoría laboral, realizando la misma actividad y no permitiéndose la existencia o, mejor, el ejercicio de jerarquías dentro del grupo.

- Eligen a un responsable que es el que va a transmitir las deliberaciones y resultados del grupo al Coordinador General de Círculos de Calidad de la empresa, departamento o planta y que será, además, el que represente al círculo cuando y donde se requiera.

- La incorporación y el abandono del grupo por los participantes están regidos por la libertad y voluntariedad, sin necesidad de dar explicaciones justificativas. Para la incorporación a un círculo será necesaria, como es lógico, la aceptación por parte del resto de los miembros y estará basada en una serie de criterios previamente establecidos.

- Las reuniones de los participantes en un círculo suelen tener una periodicidad mensual o quincenal y su duración está cifrada alrededor de las dos horas. Un período mayor resta eficacia al grupo.

- El fin del círculo es claro: identificación, análisis y propuesta de soluciones a los problemas que habitualmente se encuentran en su trabajo diario. Esto implica que todo aquello que no esté relacionado con este fin, no puede ni debe ser tratado por el grupo.

Para que un Programa de Círculos de Calidad se desarrolle con éxito en una institución es necesario tener en consideración cinco principios fundamentales:

- Que exista un claro convencimiento, en todos los niveles de la organización, de que es un sistema que aporta beneficios y que, por tanto, va a ser de utilidad para la empresa y a constituir una ventaja competitiva frente a los concurrentes.

Partiendo de esto, debe dar lo mismo que la idea de su implantación surja de la Alta Dirección, de la base o de los mandos medios.

- Va a necesitar, permanentemente, de apoyo por parte de la Dirección y, de forma especial, en los primeros momentos, hasta que se materialicen y se compruebe la bondad de los resultados obtenidos por los círculos pioneros.

Dentro de este apoyo debe estar prevista la dedicación de recursos para la formación de los participantes en las Técnicas de Análisis y Trabajo en Equipo, y para la Comunicación, Interna y Externa, del Programa.

- Respeto a las ideas y a las personas, tanto entre los propios integrantes del círculo, como hacia el resto de compañeros o personal ajeno con el que deban relacionarse. El respeto y la confianza son los elementos que hacen generar las ideas más fructíferas.

El triple sentido de la Comunicación Interna, ascendente, descendente y horizontal, facilitará el mutuo conocimiento, comprensión y colaboración entre los miembros. La bondad de los resultados generará la admiración del resto de los componentes de la institución.

- Homogeneidad del Grupo. Para ello es necesario participar en la misma actividad, tener idénticos objetivos y pertenecer a categorías laborales iguales o similares. La cohesión del círculo se logra, además, con la participación colectiva en las reuniones que se celebren y con los trabajos derivados de las mismas.

La idea que, en un principio, puede ser propuesta por uno de los componentes del grupo, es analizada por todos y presentada, colectivamente, en nombre del círculo por el coordinador o responsable. El mérito siempre es colectivo, nunca es individual.

- Referencia exclusiva a la actividad laboral desarrollada, ya que el objetivo último de un Círculo de Calidad es proponer mejoras aplicables al proceso operativo, al producto o al servicio, tanto referidos a los métodos de trabajo como a las condiciones físicas o psico-sociológicas en que se desarrolle.

Marketing Interno: Círculos de Calidad (1)

En anteriores artículos se ha indicado la importancia que tiene la aplicación de las Técnicas del Marketing a la gestión de los Recursos Humanos. Se ha reiterado la idea de considerar al trabajador como un cliente interno al que hay que conocer y satisfacer en sus deseos y expectativas para alinearle con los objetivos empresariales.

En esta estrategia juega un papel fundamental la Comunicación Interna, tanto la descendente, es decir la que fluye de la Dirección hacia la base a través de instrucciones orales, notas internas, reuniones, revistas de empresa, cartas o memorándums, como la ascendente, que circula en sentido inverso y cuyo objetivo final es, precisamente, conocer la opinión de la plantilla.

Sin embargo, no se puede obviar el hecho de que la Comunicación Interna es, muchas veces, considerada, exclusivamente, como un medio de transporte de información en lugar de un instrumento de gestión que permita instaurar un clima de permanente confianza, lo que constituirá, en definitiva, el caldo de cultivo para la participación y motivación de los trabajadores.

Si del conocimiento y análisis de las opiniones y actitudes del personal podemos obtener conclusiones que contribuyan a adoptar las medidas de gestión adecuadas a cada momento, no es menos cierto que, además, es necesario dar un paso más en el sentido de fomentar y aprovechar el clima de transparencia generado para conseguir mejoras en la productividad de la empresa.

A este fin es al que contribuyen los Círculos de Calidad, también conocidos por Círculos de Progreso o Grupos de Iniciativa, que situados en la órbita de la estrategia del Desarrollo Organizacional para incrementar la participación del empleado, suponen un eficaz y original sistema de management.


Habría que remontarse a los años cuarenta del siglo XX, cuando Japón, devastado por los efectos de la II Guerra Mundial, se convirtió en un objetivo “solidario” para el ejército norteamericano que contribuyó con técnicos y dólares a la reconstrucción industrial de la nación.

Para ello, consideró que un elemento de capital importancia podría ser la aplicación en las empresas japonesas de las, en aquel momento, modernas técnicas de Control de Calidad.

Se inició el proceso con unos primeros cursos sobre esta materia que impartió el profesor W.E. Deming que, posteriormente, recibieron el apoyo de la Unión de Científicos e Ingenieros Japoneses, la JUSE. Esta entidad organizó un grupo de investigación que, en los años siguientes, se convertiría en el promotor de las enseñanzas básicas de Control de Calidad.

El desarrollo de ciertas técnicas de análisis como los Diagramas Causa-Efecto del profesor de la Universidad de Tokio Kaoru Ishikawa, que ha pasado a la Historia de la Economía como el padre de los Círculos de Calidad, y su aplicación práctica en 1.951 en los talleres de la Fukiai Iron Work, permitió dar un carácter más técnico a los trabajos iniciados por los primeros grupos.

Tres años después, J.M.Juran efectuó una extensa gira por las principales ciudades japonesas impartiendo una serie de conferencias cuyo eje principal era la consideración del Control de Calidad como elemento fundamental de los procesos de gestión.

Estos seminarios tuvieron un gran impacto entre los trabajadores japoneses siendo, sin embargo, rechazados por los mandos medios. Ante esto, se organizó un programa de radio, específico para este colectivo, que se tituló “Control de Calidad para Encargados de Taller”. Se programó para trece semanas y su duración fue de seis años. Fue tal el éxito que obtuvo, que el primer año se vendieron cien mil ejemplares del libro de texto que servía de apoyo al programa radiofónico.

Debido al impacto conseguido y aprovechando la penetración que empezaba a tener la Televisión, se inició a principios de los sesenta un programa en este medio similar al realizado en la radio.

Consecuencia de las Convenciones celebradas en Los Ángeles y en Estocolmo, en las que se presentaron resultados reales obtenidos por las empresas a través de sus Círculos de Calidad, y de la repercusión a nivel mundial que tuvo el artículo de Juran titulado “El Fenómeno de los Círculos de Calidad”, publicado en 1.967, las compañías se plantearon, seriamente, la implantación de esta nueva herramienta de participación.

Al comienzo de la década de los setenta ya estaban registrados en Japón más de setenta mil Círculos trabajando con éxito. En esa época, se implantaron los primeros en USA, en la Lockheed Missiles & Space Co. y en el Reino Unido, en la Rolls Royce. En este último país se creó la primera “Sociedad de Círculos de Calidad” del continente.

En el resto de los países europeos se tardó un poco más, llegando de la mano de las multinacionales del sector del Automóvil. A comienzos de los ochenta se crea la Asociación Francesa de Círculos de Calidad, la prestigiosa AFCERQ, y en 1.985 ya había establecidos en Francia más de doce mil Círculos operativos. En España, en ese mismo año, se contabilizan unas ciento cincuenta empresas que disponen ya de este programa.

Pero, ¿por qué surgen los Círculos de Calidad?, ¿cuáles son las causas por las que los especialistas en desarrollo organizacional se plantean un sistema participativo como éste? Para contestar a estas cuestiones deberemos analizar las etapas por las que transcurrió la evolución del management.

Cuando Fred M. Taylor estructuró como doctrina la teoría denominada “Organización Científica del Trabajo” partía de un hecho, en aquel momento incuestionable, que consistía en que el conjunto de las condiciones ergonómicas, es decir el ambiente físico laboral, constituía el factor determinante para la consecución de la máxima productividad por parte del trabajador.

Esta concepción mecanicista de la personalidad humana comienza a ponerse en duda como consecuencia de la aplicación de ciertas técnicas de Psicología y Sociología al ámbito laboral. Los experimentos efectuados por el profesor de la Universidad de Harvard Elton Mayo en la fábrica de Hawthorne, en Chicago, concluyeron que las condiciones ambientales eran menos importantes que la influencia que ejercía el grupo en relación a la integración y colaboración de los trabajadores, y que su propia autonomía en la realización de las actividades encomendadas.

Estas teorías se vieron ratificadas, también, por los Estudios realizados por la Escuela de Relaciones Humanas y por los resultados de los experimentos de especialistas como Mac Gregor, Maslow o Herzberg en el campo de la motivación, satisfacción e integración laboral de la persona.

Las conclusiones de este conjunto de investigaciones determinaron el establecimiento de cuatro grandes corrientes de lo que se ha denominado Intervención Psico-sociolaboral que, en síntesis, son las siguientes:

- Rediseño del Trabajo: que es todo aquello relacionado con la adaptación del puesto de trabajo a las características psico-físicas del trabajador. Esto ha dado lugar a un cuerpo de doctrina que hoy conocemos como Ergonomía Laboral.
- Desarrollo Organizacional: que se refiere a las continuas modificaciones, tanto en las estructuras organizativas como en los sistemas de gestión, a las que se ha visto obligada la empresa para poder sobrevivir en un entorno globalizado y cambiante.
- Calidad de Vida Laboral: en esta corriente han jugado un importante papel los Estudios y Técnicas de Marketing Interno, en especial los de Clima Laboral y Comunicación Interna.
- Humanización del Trabajo: un ejemplo de esta tendencia lo estamos contemplando en estos últimos años con los esfuerzos que se vienen realizando en, prácticamente, todos los países occidentales para conseguir la conciliación de la vida profesional con la vida personal.

Esta evolución, desde la conocida como Teoría X, representada por Taylor, a la Teoría Y cuyo máximo exponente ha sido Mac Gregor, ha supuesto un gran revulsivo para muchas empresas ya que propicia una mayor libertad en la aplicación de los métodos y normativas del trabajo, un incremento en la responsabilidad del empleado sobre su propia actividad y una información directa sobre los resultados que se obtienen, es decir, una mayor transparencia.

Y lo más importante era que, a pesar de todo esto, el sistema no se resentía puesto que la Dirección mantenía sus funciones de planificación, organización y definición de objetivos generales a medio y largo plazo, y los mandos medios, con la colaboración de la plantilla, planificaba, ejecutaba y controlaba el corto plazo. Era la evolución de un sistema autocrático a otro basado en el liderazgo.

Sin embargo, la primera gran crisis energética de los años setenta obligó, una vez más, a replantear la estrategia empresarial dando lugar a un nuevo modelo de organización que se inicia en USA y que se extiende rápidamente a nivel mundial.

Es un modelo que aprovecha las experiencias, de más de treinta años, de las empresas japonesas y que se caracteriza porque compagina el interés por la producción, como en la Teoría X, con el interés por el trabajador, como en la Teoría Y, pero consiguiendo el interés de éste hacia la empresa a través de la motivación y la participación. Es lo que se conoce como Teoría Z.

La clave de una compañía cuyo sistema de gestión se basa en esta teoría, está en ser totalmente conscientes de que el incremento de la productividad es la consecuencia directa de la implicación de la plantilla en el proceso empresarial. Y para ello, y por encima de otros factores, deberá fomentarse la confianza plena entre todos los niveles y estamentos de la empresa, ya que la correlación entre productividad y confianza es total.

Una conocida anécdota que, de manera gráfica, expresa el contenido de estos modelos de gestión es la que se refiere a tres picapedreros que, en la Edad Media, estaban picando piedras para la construcción de una Catedral. Un forastero que paseaba por las inmediaciones se detuvo a preguntarles por el objeto de su trabajo.

Lo que respondieron, en cada caso, fue lo siguiente:
- El primero indicó: “Estoy picando piedra”. (Teoría X).
- El segundo dijo: “Estoy esculpiendo una cruz”. (Teoría Y).
- El tercero contestó: “Estamos construyendo una Catedral”. (Teoría Z).

Los tres hacían un trabajo similar pero la motivación era diferente en cada caso. Sólo el tercero se sentía partícipe de un proyecto común, teniendo objetivos amplios y compartidos.

La puesta en práctica del modelo empresarial basado en la Teoría Z ha sido la implantación del sistema de Círculos de Calidad, que surgen para aprovechar, al máximo, los recursos disponibles en la entidad e incrementar la productividad de la misma.

En el próximo artículo expondremos el funcionamiento y metodología de implantación de un Programa de Círculos de Calidad.

FUENTE: http://www.tendencias21.net

Dar oportunidades al talento


Escasez de talento o dificultad para encontrarlo? Las empresas se enfrentan a esta pregunta desde hace años y saben que tienen que reinventar constantemente sus estrategias para detectar, atraer y desarrollar el talento. Asumida la necesidad de las compañías de contar con los mejores profesionales en sus equipos (en el mercado actual éstos son los que marcan la diferencia), los responsables de las empresas se centran ahora en cómo conseguir incorporar a los mejores en un entorno cada vez más competitivo y complejo donde el talento no sobra.

La escasez de personas en algunas áreas muy demandantes de profesionales cualificados es un hecho. Y un hecho preocupante para algunos sectores. En España las empresas se enfrentan a factores como el envejecimiento de la población (nos movemos desde la forma piramidal de población hacia la forma del reloj de arena), el menor número de universitarios y una preocupante previsión que apunta a que en 2015 la oferta de empleo superará a la demanda existente. En este escenario, las empresas tienen que ser tremendamente proactivas, anticiparse a un escenario que ya conocen y emprender acciones directas y concretas que les aseguren el acceso a los profesionales que precisan.

Algunas de estas soluciones pasan, en líneas muy generales, por fortalecer los vínculos con las universidades españolas y extranjeras, identificando aquello que los protagonistas principales de las mismas, profesores y estudiantes, valoran más de las empresas y colaborando en materias donde las prácticas de trabajo complementan el aprendizaje en las aulas.

Pero ¿qué tienen que hacer directamente las empresas para resolver la necesidad de talento y convertirse en esos lugares en los que los mejores profesionales quieren desarrollar su carrera? En primer lugar, ofrecer un marco de desarrollo en el que las personas puedan crecer profesional y personalmente, lo que comporta ofrecer un tipo de actividad que evoluciona con el paso del tiempo, de manera que se ofrezcan al profesional nuevos retos y responsabilidades de forma sostenible. En segundo lugar, mantener un esquema de aprendizaje continuo, que va desde los fundamentos más técnicos y operativos hasta el desarrollo de habilidades para hacer crecer los negocios, innovar en la manera de ofrecer estos u otros nuevos y dirigir equipos de personas que, además, presentan una creciente diversidad. Y, en tercer lugar, no olvidar que las empresas deben de ser capaces de superar las expectativas de sus clientes y desarrollar su visión de negocio a largo plazo, y por ello han de impulsar el equilibrio entre el tiempo de dedicación profesional y la vida personal de los miembros de sus equipos. Las nuevas generaciones de profesionales asumen ya que, junto con el desarrollo de carrera, la posibilidad de trabajar en ámbitos internacionales y una retribución adecuada, ese equilibrio forma parte de lo que ellos consideran una atractiva oferta de trabajo.

A pesar de que probablemente las cifras estadísticas de población no nos ayudan a corto plazo, en España hay mucho talento, muchas generaciones de profesionales cualificados, con una formación técnica muy completa y con un desarrollo de habilidades de comunicación y de gestión como no se ha dado en el pasado reciente. Pero es cierto que las empresas tienen que ser capaces de detectar, atraer y desarrollar este talento. El compromiso de las compañías, y especialmente de sus directivos, con el talento tiene que ser firme y decidido, y traducirse en políticas e iniciativas diferenciadoras, que sean a su vez oportunidades. El contacto profundo y abierto con las universidades y las escuelas de negocio es absolutamente fundamental, y la forma en la que las empresas consigan acercarse a los centros de formación y a los futuros profesionales será un factor cada vez más determinante, especialmente ante un entorno en el que los profesionales cualificados no sobran.

El talento no elige una compañía como tal, elige una filosofía de trabajo, unos valores, unos modos de hacer y un marco de oportunidades de desarrollo. Definitivamente, son las empresas, independientemente de su tamaño y del sector en el que operen, quienes tienen en su mano escuchar y dar respuesta a las expectativas de las nuevas generaciones y ser capaces de conciliar este objetivo con el de su desarrollo sostenible. Sin duda un reto para el que hace falta tener talento. -

Juan Luis Díez Calleja es socio director de Recursos Humanos de Deloitte.

Los jefes se preocupan por cuidar el talento


Paz Álvarez

El talento es la principal preocupación de la alta dirección. Identificarlo, atraerlo, desarrollarlo y potenciarlo internamente son actividades clave, que prevalecen sobre la búsqueda fuera de la propia compañía.

Seis de cada diez directivos de la alta dirección creen que se debe mejorar la captación, la motivación y el desarrollo de los empleados. Algo más de la mitad confían en que esta labor la puedan liderar los departamentos de recursos humanos, aspecto que disminuye a nivel global donde el departamento de recursos humanos dispone de menos confianza.

El trabajo en equipo, la gestión del conocimiento y la mejora de las sinergias e interacciones entre las distintas áreas de una compañía son elementos clave para que las organizaciones puedan adaptarse de forma ágil, inteligente y rápida a los cambios que imponen los mercados. Los grandes impulsores de los cambios en las organizaciones han sido las fusiones o adquisiciones y las nuevas estrategias comerciales, provocadas ambas por la necesidad de adaptación a los nuevos enfoques de mercado. La tecnología ha sido la base integradora de todo este proceso de crecimiento y desarrollo.

A estas conclusiones llega una encuesta realizada entre 90 primeros ejecutivos de las principales compañías que operan en España. El estudio ha sido elaborado por PricewaterhouseCoopers, entre noviembre de 2007 y abril de 2008, y del texto se extrae que el 87% de los altos directivos españoles entrevistados está de acuerdo o muy de acuerdo en que la gestión del capital humano es una prioridad estratégica.

Un valor asociado a la importancia de la buena gestión, y con un 86% de acuerdo entre los altos directivos españoles, es la capacidad de liderazgo, entendida como cualidad fundamental para transmitir confianza en el cambio entre sus profesionales y para afrontar nuevos retos cruciales para el futuro de las compañías. Un 81% de los altos directivos españoles considera que el tiempo invertido en gestionar el capital humano es un tiempo muy bien empleado para la consecución de los objetivos estratégicos. Los altos directivos españoles se muestran más convencidos que sus homólogos europeos (62%) y del resto del mundo (67%) sobre la importancia de dedicar tiempo a diseñar e implementar una buena gestión del capital humano.

Un 59% cree que hay que cambiar la forma de captar, motivar y desarrollar a los empleados. Asimismo, sólo el 54% de los directivos encuestados cree que actualmente los recursos humanos están preparados para emprender los cambios necesarios para competir en el mercado de captación del talento. Este grado de confianza es aún menor a nivel global. En este sentido, la gestión de estrategias de captación, motivación y desarrollo de los empleados son consideradas como elementos clave en los que invertir para competir por el talento profesional.

La alta dirección busca profesionales con capacidad de adaptación al cambio y liderazgo directivo efectivo. El cambio y la capacidad de la compañía para afrontarlo con garantías es una de las prioridades estratégicas de la alta dirección española. Frente a este entorno dinámico, las organizaciones en España buscan perfiles profesionales más orientados a asumir el cambio y a gestionar correctamente los equipos de trabajo. Los resultados reflejan que los altos directivos españoles y los europeos coinciden en valorar las capacidades relacionadas con la adaptación al cambio y la gestión de equipos, pero discrepan en el nivel de importancia otorgado a aspectos relacionados con las aptitudes, y la experiencia técnica y comercial. Los españoles valoran como principales aptitudes de sus empleados la capacidad de adaptación al cambio (85%) y la capacidad de liderazgo entendida como desarrollo y dirección de otras personas (85%). Cabe destacar que, si bien los resultados españoles no ofrecen mucha diferencia con respecto a los porcentajes del conjunto de Europa Occidental o global, en línea general los europeos otorgan mayor importancia a estas capacidades con un 93% y 91% respectivamente.

La capacidad más valorada por los altos directivos europeos, la de colaboración, con un 94%, ocupa la tercera posición en el ranking de los altos directivos españoles, con sólo un 79%. Por el contrario, la valoración de las aptitudes lingüísticas ocupa el cuarto lugar entre los altos directivos españoles, mientras que es relativamente poco valorado globalmente (65%). Esto sugiere que el conocimiento de idiomas es todavía un reto para los profesionales españoles.

La capacidad de prever y controlar situaciones de riesgo y las aptitudes analíticas cualitativas y cuantitativas, también muestran diferencias considerables en el ranking de prioridades entre España y Europa Occidental, con un total de hasta 20 puntos de diferencia. Profesionales creativos e innovadores, con capacidad de gestión de personas, los más difíciles de encontrar.

Los resultados reflejan poca sintonía en la valoración de las principales dificultades para reclutar empleados entre el sector empresarial español y el de Europa Occidental. Algunas de las aptitudes a las que los altos directivos conceden más importancia son las más difíciles de reclutar en España, lo que no sucede a nivel global. Un 58% de los altos directivos tienen dificultades para captar profesionales con creatividad e innovación, aptitudes ubicadas en cuarta posición en cuanto a importancia. En cambio, en el caso de Europa Occidental, la creatividad ocupa la quinta posición del ranking en cuanto a dificultad y la séptima en importancia. Esta diferencia puede deberse a que la alta dirección en España concede mayor valor a la innovación de proyectos como receta para el crecimiento en momentos de desaceleración. La necesidad de encontrar profesionales capacitados para desarrollar y dirigir a otras personas es la segunda de las dificultades más mencionadas por parte de la alta dirección, tanto española como europea.


Rafael Vilaseca.
Consejero delegado de gas natural
'La retribución ha de ser justa'

El mercado es ahora más competitivo y eso exige una revolución cultural. Así lo cree el consejero delegado de Gas Natural, Rafael Vilaseca, quien afirma que 'en algunas empresas de nuestro sector sería importante un cambio de paradigma, habría que pasar de una cultura del abonado a una cultura del cliente y dejar atrás la herencia del servicio público'. Esto supone un reto importante y una actitud orientada al negocio que ayude en la gestión del cambio. 'Debemos ser capaces de identificar el talento existente en las organizaciones y retenerlo a través de planes de formación adecuados, una política retributiva justa y, sobre todo, ofrecer retos profesionales alentadores'. Tener visión general y trabajar en equipo, afirma, son las dos aptitudes que considera más importantes, y que son más fáciles de encontrar en las generaciones jóvenes.


Alfredo Sáenz.
Consejero delegado del grupo santander

'Hay que trazar bien las carreras'


'Me preocupa identificar el talento en la organización y trazar planes de cara al futuro', señala Alfredo Sáenz, consejero delegado del Santander. Por ello, asegura que han desarrollado una iniciativa, el Comité de Desarrollo y Movilidad, que trata de identificar el talento entre las 140.000 personas en el grupo. 'Hay conocimiento de las primeras 400 personas clave y esa es la base para trazar bien los planes de carrera y desarrollar un plan de movilidad interna y geográfica. Por otra parte, hemos organizado mucho mejor la atracción de talento'. Cada año entran en el grupo 15.000 personas. 'En el pasado, éste había sido un proceso poco articulado, pero hemos avanzado mucho en temas de formación, de planes de carrera, de gestión del talento, de compensación, sobre todo dando poder a recursos humanos'.


Jordi Mercader.
Presidente del grupo Agbar
'Las personas tienen que disfrutar'

Un tema prioritario es la capacidad de motivar a los profesionales para que comparta el proyecto y la cultura empresarial de la organización. El presidente del Grupo Agbar, considera clave la continuidad de la gente y, por tanto, la capacidad de retener talento. 'Para ello es importante crear interés por el proyecto de negocio y que la gente disfrute con lo que está haciendo'. Según Mercader, también es clave la capacidad de crecer y de desarrollar negocio, ya que el crecimiento suele acompañar un desarrollo profesional y una mejor retribución a través del salario, asociado a los resultados que se consigan.

Y asegura que las empresas que tengan solvencia podrán encontrar oportunidades. 'Estoy preocupado por las oportunidades de crecimiento, no por las amenazas', dice Mercader.


Juan María Nin.
Director general de la Caixa
'Valoro que se tomen decisiones'

Las personas que forman parte de La Caixa tienen una excelente identificación con la institución. Esto lo valora el director general Juan María Nin. 'Debemos seguir trabajando para identificar y ofrecer oportunidades de desarrollo a aquéllas con mayor proyección profesional'. Sus prioridades dentro del ámbito de los recursos humanos pasan por una buena comunicación interna y por ofrecer planes de carrera motivadores a la gente joven, con una retribución ligada al rendimiento que permita diferenciar a las personas con mayor potencial. 'Queremos reforzar nuestro capital humano para adoptar políticas innovadoras en este campo. Aptitudes como la capacidad de asumir riesgos, sin miedo a tomar decisiones, la capacidad de ejecución, de adaptación al cambio y de trabajo en equipo, son básicas de un buen profesional'.


Salvador Alemany. Consejero delegado de Abertis 'Es necesario sentir el proyecto'

El tema decisivo en cuanto a capital humano es la retención activa del talento, según explica en la encuesta Salvador Alemany, consejero delegado de Abertis Infraestructuras. 'Esto supone identificar, atraer, desarrollar y retener a las personas que reúnen capacidades y actitudes que se corresponden con la visión y los valores de la organización, y que, a su vez, la hacen crecer y adaptarse a los cambios. Personas que sientan como propio el proyecto'.

En su opinión, en estos momentos no se trata de 'qué cosas podemos comprar, sino de lo que podemos y debemos hacer'.

Por tanto, dice Alemany, hay que 'actuar con sentido de la realidad y entender que, más allá de la dimensión relativa de nuestras empresas, debemos tomar decisiones asumiendo la realidad global de los mercados'.


Francisco González.
Presidente de BBVA
'El talento implica liderazgo'

El equipo humano de BBVA es fundamental para el desarrollo y expansión de la entidad financiera. 'La gestión del talento y del equipo humano es una ventaja competitiva clave. Para nosotros la gestión del talento implica liderazgo, tener con nosotros sólo a los mejores, gestionar a las personas en función del negocio, fomentar el trabajo en equipo y estimular la generación de ideas', afirma en el estudio de PricewaterhouseCoopers el presidente de la entidad, Francisco González.

La estrategia de BBVA, continúa González, consiste en fomentar un estilo directivo basado fundamentalmente en el empowerment (otorgamiento de poderes), el liderazgo y la creatividad, así como la gestión del conocimiento, el trabajo en equipo, la meritocracia y la orientación al cliente.


Juan Luis Cebrián.
Consejero delegado del grupo Prisa
'Identificar gente creativa es clave'

Las claves del capital humano en el Grupo Prisa -editor de CincoDías-, con cerca de 14.000 empleados, son la retención del talento, la relación de equilibrio entre profesionales estrellas (creativos) y no estrellas. Son palabras del consejero delegado, Juan Luis Cebrián, quien asegura que 'identificar gente creativa e innovadora y el trabajo en equipo son aspectos fundamentales en nuestro grupo'. Añade que 'no existen problemas para atraer el talento al ser un grupo líder'. Según Cebrián, 'teniendo en cuenta que las estrellas son necesarias en un medio de comunicación, Prisa nunca se supedita a ellas. No nos gustan los estilos de dirección en los que la estrella oscurece al equipo'. Se valora a los líderes que desarrollan y motivan a sus equipos. 'La gente apuesta por Prisa porque generamos oportunidades de carrera y alta visibilidad a los profesionales'.


Laurent Freixe.
Director general de Nestlé España
'Debemos orientarnos a resultados'

Las 6.000 personas que conforman la plantilla de Nestlé son su activo más importante y, por tanto, su principal fuente de competitividad. Su motivación y satisfacción son premisas básicas para el éxito de la empresa hoy y a largo plazo. 'Consideramos aptitudes claves en nuestro negocio la orientación a obtener resultados tangibles en el trabajo, la capacidad de trabajar en equipo, de gestión de proyectos complejos, la innovación y la creatividad para mejorar y romper las reglas establecidas, y sobre todo la capacidad de liderazgo, de inspirar en tu trabajo de manera que los demás saquen, por sí mismos, lo mejor que tienen', explica el director general, Laurent Freixe. 'El que lo consigue, independientemente de su rango, es un auténtico líder. Y para retenerlo existe un potente programa de formación y desarrollo internacional'.



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