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Test Psicológicos

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27 de febrero de 2009

¿Es usted un coach efectivo? Averígüelo con este test


En los últimos años, muchas organizaciones han implementado programas de coaching para mejorar el desempeño de sus miembros a través de un enfoque metódico y estructurado. Y usted, ¿es un coach efectivo?



Por Fabiana Gadow


El coaching es un proceso que se vale de conversaciones personales en las que un coach ayuda a un colaborador a comprender sus fortalezas y debilidades y a construir el compromiso para mejorar la performance.


Es un proceso que promueve la acción y agiliza el aprendizaje: "Implica desarrollar una relación profesional y un proceso deliberado y personalizado de observación, indagación, diálogo y descubrimiento mediante el cual se obtiene información válida, elecciones libres e informadas y compromiso interno con dichas elecciones" (Argyris & Schön, 1974)


Así, en los últimos años, muchas organizaciones han implementado programas de coaching para mejorar el desempeño de sus miembros a través de un enfoque metódico y estructurado.



Y usted, ¿tiene talento de coach?



El siguiente cuestionario le permitirá evaluar sus habilidades y cualidades:


1) ¿Demuestra usted interés en el desarrollo de carrera y no solamente en las tareas a corto plazo?


2) ¿Brinda usted apoyo tanto como autonomía?


3) ¿Establece objetivos ambiciosos pero alcanzables?


4) ¿Es usted un buen modelo para imitar?


5) ¿Comunica las estrategias del negocio y las conductas deseables como base para fijar objetivos?


6) ¿Trabaja con la persona para generar distintas alternativas y soluciones en forma conjunta?


7) Antes de brindar feedback, ¿observa detalladamente y sin prejuicios a la persona?


8) ¿Distingue las observaciones de los juicios o las presunciones?


9) ¿Brinda información oportuna, solicita la opinión del otro y le permite participar en las decisiones?


10) ¿Evita cuidadosamente utilizar su desempeño como referencia para medir a los demás?


11) ¿Presta atención y evita las distracciones cuando alguien le está hablando?


12) ¿Parafrasea o utiliza otro método para clarificar lo que se ha dicho en una conversación?


13) ¿Utiliza lenguaje gestual moderado e indicaciones verbales de que está siguiendo lo que su interlocutor le dice?


14) ¿Utiliza preguntas abiertas para estimular el intercambio de ideas e información?


15) ¿Brinda feedback específico y oportuno?


16) ¿Brinda feedback centrado en la conducta y sus consecuencias (más que en juicios vagos)?


17) ¿Brinda feedback tanto positivo como negativo?


18) ¿Intenta llegar a un acuerdo sobre los objetivos y los resultados esperados más que simplemente ordenarlos?


19) ¿Prepara con anticipación sus encuentros con colaboradores?


20) ¿Realiza un seguimiento luego de sus charlas para asegurarse que las cosas progresan como fue planeado?


Ahora bien, si respondió afirmativamente a la mayoría de las preguntas, probablemente sea un coach efectivo.


Si respondió negativamente a muchas preguntas, debería considerar cómo desarrollar sus habilidades.


En este marco, es natural pensar que ser coach requiere de ciertos talentos innatos. Sin embargo, existen algunas sencillas pautas que cualquier persona puede aplicar para potenciar su efectividad:


Conversaciones significativas: haga preguntas genuinas, interesadas y sin crítica. Escuche activamente.


Presencia: no se aísle en su oficina. Salude a sus colegas y colaboradores, recorra los pasillos y conéctese con los miembros de la organización.


Comunicación: transmita e informe incluso cosas que parecen obvias. No dé nada por sentado. Refuerce la comunicación informal.


Feedback: Brinde un feedback oportuno y pertinente sobre el desempeño de sus colaboradores


Estimular: Reconozca y agradezca. Siempre comparta las buenas noticias.


En definitiva, el coaching es una poderosa herramienta de mejora del desempeño.


Desarrollar habilidades de coach contribuye a desatar el potencial de los colaboradores, alentándolos y haciéndolos responsables de su propio desarrollo y crecimiento.


Fabiana Gadow

Directora de Recursos Humanos de Deloitte.


22 de febrero de 2009

El talento individual: ¿propiedad de unos pocos?.


Si se trata de definir el talento se podría aseverar, y tal como lo afirma la Real Academia Española, que consiste en un “conjunto de dones o dotes intelectuales que resplandecen y enriquecen a las personas”. De esta forma, se estaría hablando de algo exclusivo de unos pocos, que “nacieron” con ese privilegio, que tuvieron la suerte de llegar al mundo con ciertas habilidades que los diferencian del resto.

De esta manera, el concepto en si mismo carece de “elementos democráticos”. ¿Realmente el talento es algo que viene dado y que no puede aprenderse? Ciertamente no.



Cada ser humano es único en el mundo y como tal posee capacidades diferentes y miradas distintas sobre una misma realidad. La diversidad existente permite rescatar potencialidades que aunadas frente a un objetivo en común ayudan a resolver problemas concretos. El talento en este sentido, puede definirse como la capacidad de trabajo que cada persona puede desarrollar, la forma en que el esfuerzo se materializa en la actividad que se lleva adelante. Y de esta manera, es posible hablar de “talento”, pero en plural.



Más allá de la cuestión semántica, las empresas al momento de buscar profesionales talentosos tienen también sus propios criterios para definirlos. Los expertos en Recursos Humanos coinciden en que es fundamental el valor agregado crítico que aporta o aportará cada persona, y que marca la diferencia para una organización. El talento por sí sólo no garantiza el éxito. Para Amalia Vanoli, presidenta de Tiempo Real Consultores “debe existir un contexto en el cual pueda aplicarse”. Vanoli explica que hay que considerar valores, competencias y conocimientos relacionados de manera sistémica. Y esta parece ser la clave, la sistematicidad, en un ámbito laboral altamente demandante.


Una persona con altos conocimientos técnicos puede ser muy eficiente en aquello que sabe hacer, pero si no posee la capacidad de trabajar en equipo, con actividades que demuestren su solidaridad y compromiso frente a quienes están a su alrededor y colaboran con su tarea, poco le sirve a una organización todo su bagaje técnico. El coordinar esfuerzos es la clave del éxito en el mundo moderno de hoy.


Fuera de Argentina, el capital humano nacional es un factor altamente valorado por las empresas extranjeras; y uno de los elementos fundamentales que lo definen como tal es su insuperable capacidad para resolver dificultades con mínimos recursos, lo cual lo dota de una “genética de talento” única en el mundo. Rubén Heinemann, especialista en reclutamiento de talentos, confirma que lo anterior es el resultado de formarse en un contexto turbulento como lo es el de nuestro país y asegura que esta valoración externa facilita que los recursos humanos argentinos con capacidades específicas puedan emigrar con mayor facilidad y desarrollar una carrera internacional.


Este último hecho ilustra perfectamente la manera en que el talento es algo que puede entrenarse y desarrollarse frente a diversas condiciones o estímulos, que en el caso de Argentina, han sido adversos pero que permitieron desarrollar “aptitudes para la supervivencia” y crear un capital humano único.



ESTA ES UNA PUBLICACIÓN DE FUNDACIÓN EGE CON LA COLABORACIÓN DE Ma. Luján Fernández Rotelli - MIEMBRO DE FUNDACIÓN EGE - info@fundacionege.org

Invertir en el cerebro es un buen negocio


Frente a las turbulencias financieras del mundo, empleados y ejecutivos están pendientes de lo que sucederá con la economía.



La crisis de la economía mundial modifica los hábitos y las conductas en el mercado laboral, tanto los del simple trabajador, que ve peligrar su poder adquisitivo, hasta el del más encumbrado ejecutivo, que debe tomar decisiones que, sin lugar a dudas, son riesgosas. En estos tiempos, todos somos economistas. Un gerente puede ser una persona “financieramente experimentada”, que maneja información del mercado, con experiencia en transacciones financieras, capaz de analizar y vincular datos, anticipar tendencias y tomar decisiones basadas en sus conclusiones y pronósticos.


Es probable que ese ejecutivo esté en condiciones de brindar algunas sugerencias para tener éxito financiero, a partir de su experiencia. Con certeza tendrá una idea del valor de sus activos. ¿Pero sabrá cuál es el valor que le da a su capital más importante: su cerebro?, plantea Claudia Castellanos, directora de la consultora Latincoaching.com.


“Independientemente del nivel de efectividad financiera que tenga, la pregunta pasa por saber cuánto conoce acerca del funcionamiento de su propio centro de decisiones, es decir: de su cerebro -y su sistema nervioso”, indica la especialista consultada por LA GACETA. Y esto va desde establecer la influencia de las emociones a la hora de comprar, vender o mantener papeles del mercado y qué datos sensoriales permitirán medir la aversión al riesgo.




Un simple concepto

Biológicamente, el cerebro (parte del encéfalo) es el centro supervisor del sistema nervioso: una red de tejidos especializada, compuesta principalmente por neuronas -células que se encuentran conectadas entre sí de manera compleja-, que tienen la propiedad de coordinar múltiples funciones en el organismo, formando una red estructural 100 veces más compleja que la red telefónica mundial. El cerebro procesa la información sensorial, controla y coordina el movimiento y el comportamiento. Es responsable de la cognición, las emociones, la memoria y el aprendizaje. La capacidad de procesamiento y almacenamiento de un cerebro humano estándar supera a las mejores computadoras de hoy en día.


Muchos científicos consideran que un cerebro con más conexiones neuronales, puede desarrollar mayor inteligencia que uno con mayor número de neuronas. El neurocientífico Damasio fue el que concluyó que la primera información que llega al cerebro en cada decisión es emocional, inconsciente, y que sólo después se elabora y racionaliza, para decidir de la forma más adecuada.


Estas conclusiones, ¿chocan contra las creencias generalizadas de que en el mundo de las finanzas se debe tener “la mente fría” y actuar lejos de la influencia de las emociones? “Muchas personas se consideran racionales, ‘mentales’, y dicen no permitir que las emociones ‘interfieran’ en sus decisiones -más aún en las que conciernen a sus negocios-. No obstante, como seres humanos que somos, nos es imposible no emocionarnos en algún grado”, indica Castellanos, master en Administracion de Empresas y Recursos Humanos.


¿Significa esto que el índice de inflación que leemos en el diario, nos genera una respuesta emocional que influye en el comportamiento financiero? “Las nuevas investigaciones indican que mucho antes de ser capaces de tomar una decisión ‘racional’ acerca del presente y del futuro de nuestras inversiones, nuestro cerebro ha disparado una respuesta emocional instintiva prosupervivencia. “Mientras más entrenemos al cerebro para disminuir la influencia de las emociones intensas (miedo, codicia, rabia, pánico o melancolía), mayor ventaja podremos obtener como inversores”, señala la especialista. Si es gracias a nuestro cerebro que somos capaces de nuestra supervivencia (incluida la financiera) ¿vale la pena invertir en él? “Mi opinión es que sí. Cuidar y prevenir nuestra salud cerebral parece ser una buena decisión, una buena inversión”, puntualiza Castellanos.



Cómo alimentarlo


El gerontólogo Luis Presti recomienda cuidar la alimentación siguiendo dietas bajas en colesterol y comer de manera habitual bananas, naranjas, verduras, hortalizas, pan integral, hígado, frutas y aquellos nutrientes ricos en ácido fólico. Hay que tener en cuenta que el consumo de energía del cerebro, con relación al resto del cuerpo es del 20%. El caminar unos tres kilómetros por día es tan saludable para el cuerpo como para el cerebro y la mente. Es bueno que se aprenda algo nuevo cada día (órgano que no trabaja, se atrofia). “El trabajo nos ayuda a sentirnos útiles y relevantes. Si es estimulante, nos ayudará a mantener la agilidad mental”, enseña Presti.


“Se aconseja tener siempre a disposición una válvula de escape, algún pasatiempo o actividad que nos guste (arte, música, juegos, deportes, etc.), y compartir tiempo y experiencias con amistades o compañeros”, sugiere a su vez la directora de Latincoaching. En tiempos de crisis, el cerebro es el capital que hay que preservar para superar los contratiempos en el trabajo y en la vida cotidiana.


7 de febrero de 2009

Cómo actuar para evitar la alta rotación de los jóvenes profesionales


Desde el área de Recursos Humanos, se deberá trabajar un plan ordenado que permita lograr los objetivos de inducción exitosa. Qué elementos tener en cuenta.


La alta rotación de jóvenes profesionales, es una característica común en el mercado actual. Quienes se desempeñan en áreas de personal, saben que este factor es moneda de cambio habitual en el procesos de planificación anual de las políticas de Recursos Humanos.


Es frecuente que muchos jóvenes ejecutivos fracasen en su primer puesto de responsabilidad, escapando a las nuevas funciones encomendadas.

Es normal encontrarse con excelentes profesionales en el aspecto técnico, pero carentes de todo tipo de formación en relaciones humanas. Muy pocas carreras incorporan materias humanísticas, como pueden ser la Psicología o los Recursos Humanos; a pesar de ser ellas fundamentales para entender el complejo entramado que supone la interrelación y gestión de personas.

En definitiva, las organizaciones, son un conjunto de voluntades que trabajan mancomunadamente para lograr un objetivo común.

Un reciente estudio de la Universidad de Palermo (UP), indica que el 54% de los jóvenes ejecutivos encuestados abandonó el trabajo antes de terminar el año. En tanto un 20% se desvinculó entre los tres y seis meses, mientras que el 34% restante fue despedido entre los nueve y 12 meses. (Ver nota: Desvinculaciones de ejecutivos: ¿a qué se deben los fracasos laborales? )

El estudio se realizó sobre 175 gerentes y jefes, entre 28 y 38 años de empresas grandes y medianas de la Argentina, Brasil, Chile y Colombia. Según el mismo, el 85% de los ejecutivos que cesó voluntariamente en sus funciones, esgrimió falta de información en el proceso de selección. En tanto, un 88% de las desvinculaciones se debieron a problemas emocionales y de actitud.

Aquí, es importante rescatar algunos elementos necesarios al momento de plantear una correcta política de inclusión de los activos humanos a la organización, especialmente en el momento de incorporar un ejecutivo sin experiencia de gestión.

Desde el área de Recursos Humanos, se deberá trabajar un plan ordenado que permita lograr los objetivos de inducción exitosa.

Algunos de los elementos a tener presentes son:

  1. Trabajar en un proceso de selección integral: la misma puede ser interna o externa. Al momento de realizar la búsqueda, se debe ser absolutamente claro y transparente con el postulante, brindando la totalidad de la información necesaria. Quién va a desempeñar una función ejecutiva, por primera vez, desconoce un sinnúmero de elemento que hacen a las responsabilidades que la misma entraña.

    No se debe retacear información, con el objeto de deslumbrar al candidato porque una mala selección, conlleva una casi segura experiencia de fracaso.
    Algunas de las cuestiones a informar son: beneficios, responsabilidades adicionales a las propias del puesto, políticas de licencias, viajes, particularidades de los procesos decisorios, premios y beneficios, etcétera.

  2. Establecer una correcta inducción a la empresa: la cultura interna de la organización se conforma por un conjunto de valores, creencias, rituales, historia, usos y costumbres que identifican y materializan las prácticas cotidianas de la empresa. No podemos reclamar a alguien que se integre a la misma si antes no le hemos prestado una correcta capacitación al respecto. Dicha inducción, debe hacer foco en la organización como sistema social y en las características particulares del puesto en cuestión. Más allá de los elementos técnicos – operativos, cada puesto cambia sustancialmente de una empresa a otra, como producto de las particularidades propias de cada una de ellas.

  3. Seleccionar un mentor gerencial: será bueno buscar, entre los gerentes seniors, aquel que pueda introducir al novel ejecutivo en los pormenores de manejo de las personas. En definitiva, que le transmita el conjunto de recursos necesarios para conducir a las personas y brindar el apoyo necesario para maximizar las potencialidades de cada subordinado.

  4. Trabajar los aspectos emocionales y actitudinales: en el punto anterior, se trabaja sobre los aspectos propios de la conducción de personas. Aquí, desde el departamento de recursos humanos, se deben proveer una serie de herramientas que permitan al joven ejecutivo madurar emocionalmente desde el punto de vista socio – organizacional. Así, nos aseguraremos un ejecutivo sólido y perfectamente formado a imagen y semejanza de nuestra empresa.

En definitiva, se debe accionar con el objetivo de generar una política que genere una mejor salud ocupacional. Un modelo que privilegie un trabajo diferenciado con cada uno de los activos humanos de la organización, ejecutivos o empleados, que posibilite su mejor desarrollo y, por ende, el de la empresa toda.


Entre el contrato psicológico y el equilibrio organizacional


Ni siquiera aquellas empresas consideradas de excelencia pueden asegurar la continuidad de su competitividad si no empiezan a atender las necesidades sociales y psicológicas de sus trabajadores

Por: Walter Arana Mayorca


El contrato psicológico es un elemento importante en cualquier relación laboral, e influye en el comportamiento de las partes. Un contrato es una especie de acuerdo o expectativa que las personas mantienen consigo mismas y con los demás. En el fondo, cada persona representa sus propios contratos que rigen tanto las relaciones interpersonales como las relaciones que la persona mantiene consigo misma (relaciones intrapersonales). Una fuente común de dificultades en las relaciones interpersonales es la falta de acuerdos explícitos y claros. No siempre las personas dicen abierta y explícitamente lo que quieren y necesitan.


El contrato psicológico adecuado debe traducirse en un alto grado de correspondencia del trabajador con la empresa y viceversa.


Ni siquiera aquellas empresas consideradas de excelencia, con gran “capital humano”, pueden asegurar la continuidad de su competitividad si no empiezan a atender las necesidades sociales y psicológicas de sus trabajadores.

Aunque no exista acuerdo formal o cosa expresada claramente, el contrato psicológico es un acuerdo tácito entre individuo y organización, en el sentido de que una amplia variedad de derechos, privilegios y obligaciones, consagrados por las costumbres y la cultura, serán respetados y observados por las dos partes.


La noción de un contrato psicológico implica la existencia de un conjunto de expectativas recíprocas, no escritas en parte alguna. Muchas de las expectativas son implícitas y tienen mucho que ver con el sentido de dignidad y de importancia de la persona. Todos esperamos que la organización nos trate como seres humanos, que nos brinde oportunidad de crecer y aprender más.


Gran parte de los problemas que conducen al descontento laboral, a las huelgas y a la deserción tienen mucho que ver con incumplimientos evidentes del contrato psicológico.


La interacción psicológica entre empleado y organización es un proceso de reciprocidad: La organización realiza ciertas cosas por el trabajador y para el trabajador, lo remunera, le da seguridad y status; de modo recíproco, el empleado responde trabajando y desempeñando sus tareas. La organización espera que el empleado obedezca ante su autoridad y, a su vez, el empleado espera que la organización se comporte correctamente con él y obre con justicia. La organización refuerza su expectativa mediante ciertos intentos de influir en las personas o de limitar su participación. Las dos partes de la interacción están guiadas por directrices que definen lo que es correcto y equitativo y lo que no lo es.


El contrato psicológico cambia con el tiempo a medida que cambian las necesidades de la organización y las del individuo. Lo que un trabajador espera de su trabajo a los 25 años de edad puede ser completamente diferente de lo que ese mismo empleado espera a los 50. En la misma forma, lo que la organización espera de una persona durante periodos acelerados de crecimiento, puede ser completamente diferente de lo que esa misma organización espera cuando alcanza cierta estabilidad o cuando está sufriendo un revés económico.


Si la organización cumple el contrato formal solamente, pero no el psicológico, los trabajadores tienden a tener bajo rendimiento y menor satisfacción en el empleo en vista de que no logran sus expectativas intrínsecas. Por el contrario, si éstas se cumplen tanto económica como psicológicamente, los trabajadores se sienten satisfechos, permanecen en la organización y tienen un alto nivel de desempeño.


En la medida en que las necesidades y las fuerzas externas cambian, cambian también las expectativas, convirtiendo al contrato psicológico en un contrato dinámico que debe negociarse constantemente. El contrato psicológico es un poderoso determinante de la conducta de las organizaciones, a pesar de que no aparece escrito en parte alguna.


La empresa es un grupo de personas que están buscando un objetivo. Las personas consideran al centro laboral como un medio para alcanzar sus metas y, al mismo tiempo, las empresas necesitan personas que les ayuden a lograr sus objetivos empresariales. Si no existe un equilibrio organizacional entre ambas partes, no tiene sentido tratar de reunir un grupo e impulsar la cooperación entre sus integrantes, porque no hay una base común.

El equilibrio organizacional genera metas superiores que integran los esfuerzos y los recursos de los individuos y las organizaciones. Todos se sienten alentados a enfrentar los problemas de las empresas en lugar de enfrentarse unos con otros.


El equilibrio organizacional conlleva intercambio de recursos y se desarrolla mediante los contratos psicológicos entre hombres y sistema, entre hombres y grupos, y entre sistemas y subsistemas, en los que prevalece el sentimiento de reciprocidad; cada uno evalúa lo que está ofreciendo y lo que está recibiendo a cambio. En este intercambio de recursos, si desaparece o disminuye el sentimiento de reciprocidad, ocurre una modificación dentro del sistema.


El objetivo fundamental de toda organización dentro de una sociedad es atender a sus propias necesidades y, a la vez, atender a las necesidades de la sociedad mediante la producción de bienes o servicios, por los cuales recibe una compensación económica.


Las personas forman una organización o se vinculan con algunas, porque esperan que su participación satisfaga algunas necesidades personales. Para obtener estas satisfacciones, las personas están dispuestas a incurrir en ciertos costos o a hacer inversiones personales (capacitación, esfuerzos, cambio de actitudes, etc.) en la organización, pues esperan que la satisfacción de sus necesidades personales sea mayor que los costos, y evalúan el grado de satisfacción alcanzada y los costos mediante sus sistemas de valores.


Existe siempre una relación de intercambio entre los individuos y la organización. El medio por el cual se satisfacen los objetivos individuales determina su percepción acerca de la relación, que podrá observarse como satisfactoria por las personas que perciben que sus recompensas cubren sus expectativas. El individuo ingresa en la organización cuando espera que su satisfacción sea mayor que los esfuerzos personales. Si cree que los esfuerzos personales sobrepasan las satisfacciones que obtiene, estará dispuesto a dejar la organización, si le es posible.


Al mismo tiempo, la organización espera que la contribución de cada individuo sobrepase los costos de tener personas en la organización. Es decir, la organización espera que los individuos contribuyan con más de lo que ella les brinda.


Las metas organizacionales y las individuales no siempre son las mismas. En la práctica se comprueba que “el hombre busca el máximo placer con mínimo esfuerzo” (Adam Smith). Es decir, los trabajadores tratan de sacar mejores beneficios de la empresa sin que su contribución sea importante.

Por otro lado, muchos empresarios explotan a sus trabajadores para tener mayor utilidad.


En la medida en que se manejan bien las organizaciones, éstas sobreviven o crecen; al crecer, las organizaciones requieren mayor número de personas para la ejecución de las actividades para el cumplimiento de sus objetivos, y estas personas, al ingresar en las organizaciones, no siempre lo hacen pensando en los intereses de la empresa, sino que persiguen básicamente objetivos individuales. Esto hace que gradualmente los objetivos organizacionales se alejen de los objetivos individuales de los nuevos participantes, generándose de esta manera una variedad de comportamientos e intereses aislados y complejos entre el individuo y la organización, generándose el rompimiento del equilibrio organizacional.


Más que un entrenador de ejecutivos...


El método del couching busca el crecimiento interno de cada persona a través de una revaloración.



Cuando el crecimiento de una empresa supera al desempeño de su personal o peor aun, se ve afectado por la incapacidad para tomar decisiones y se encuentran bloqueados los canales de comunicación, la asesoría de un couch puede ser la solución.

Empresas que focalizan problemas entre sus ejecutivos quienes son altamente competitivos pero generan un hostil ambiente laboral, titubean en momentos claves, no son capaces de controlar a su equipo de trabajo o limitan sus capacidades al no saber aplicarlas e incluso desconocerlas, son el tipo de personas idóneas para ser asesoradas.

Distinto a los procedimientos que dominaron la década de los ochenta, donde el liderazgo y la motivación eran el eje de la integración laboral de forma grupal y se aplicaban las técnicas de otros sin dar identidad al individuo, el método del couching busca el crecimiento interno de cada persona a través de una revaloración, como explica Erika Ruíz, ejecutiva de IPAE Consultores.

"Es un método particular basado en el apoyo a alguien para que libere su potencial y hacer óptimo su desempeño. La función de un couch no es decirle al ejecutivo lo que debe hacer, sino ponerle ante él las causas y efectos en la toma de decisiones que pueden surgir dentro su clima laboral y que merman las relaciones interpersonales".

Existen tres tipos de couching definidos como: ontológico, basado en la experiencia de vida y creencias, el conductual que se enfoca a la modificación de actitudes y el confrontativo, enfocado para los ejecutivos por explorar las formas de liderar.

La experta en imagen pública, delimita la labor a realizar, no somos terapistas, sólo movemos al individuo. El método busca confrontarlo consigo mismo y hacerle responsable de sus acciones, palabras, tonos de voz e incluso de su comunicación no verbal expresada en gestos, miradas y posturas.

Quien recibe el coaching, no aprende nada de quien se lo da, sino de sí mismo, por lo que representa una investigación introspectiva pues fomenta la potencialidad tanto en el ámbito personal como en el laboral lo cual sanea su relación con otros individuos.

"La idea no es generar dependencia sino conciencia, ésta se da de acuerdo a la experiencia y motivación de cada persona, por lo tanto no pretende quitar responsabilidades ni decidir por otros, sólo crea caos en la mente para buscar soluciones".

La reflexión del problema, delimitar el escenario y distinguir cómo surge, quién lo detona y ver lo que genera es la labor del Couch analizando al individuo, sus mecanismos de defensa y proceder, entre otros factores que le permitan encaminar, orienta y hacer que su cliente solucione las cosas por méritos propios.

Los departamentos que más lo solicitan son Recursos Humanos y Relaciones Públicas, donde, contrario a su naturaleza, la comunicación se ve obstaculizada por diversos factores como miedo, egoísmo, envidia o soberbia principalmente.

Para Erika Ruiz, el couch busca inmediates ante las situaciones complejas y el actuar del individuo a nivel personal que se traslada al laboral e interpersonal, todo se centra en explorar y detonar un crecimiento interno que, en muchas ocasiones fuera de la consulta inferida por la empresa, la buscan los ejecutivos en solitario para ir más allá del ámbito laboral.

"Muchos altos ejecutivos de cualquier tipo de empresa, buscan esta ayuda fuera de su oficina, por ejemplo, quines necesitan mayor autoestima, indagar en sus potencialidades o más personal aún, quien desea encontrar esposa y procrear hijos pero no encuentra la forma de relacionarse con el sexo opuesto sin tener claro primero cómo es y qué espera de una pareja".

La sociedad, creencias religiosas o preferencias políticas, son agentes de análisis para el Couch quien debe analizar al detalle el comportamiento del solicitante para aplicar las técnicas, ejercicios y vertientes necesarias.

Actualmente, diversas empresas que buscan mayor competitividad utilizan este método que puede durar de 3 meses a un máximo 1 año para evitar dependencia, donde los costos pueden ir de los 400 a los 800 por individuo, por proyecto de 10 ejecutivos oscila entre 30 y 40 mil pesos o se cobra por porcentaje de lo que se logre si se trata de una compañía con metas enfocadas a ventas.

“El antídoto frente a la crisis es innovar. Es el momento de los inconformistas”


Juan Carrión, director de Eurotalent y autor de ‘Organizaciones idiotas y organizaciones inteligentes’ Muchas empresas y directivos viven en la inconsistencia, porque se habla de que las personas son lo más importante y al final no es así. Ésas son palabras vacías en muchos casos”, sostiene el consultor Juan Carrión. Para Carrión, que se acaba de incorporar a Eurotalent como director, si por la crisis “hay que apretarse el cinturón, todos, desde el primer ejecutivo, deben apretarse el cinturón. Si no, eso mata el compromiso”. Las palabras de Carrión, autor de Organizaciones idiotas y organizaciones inteligentes, llegan en un momento de crisis, que ha puesto en vilo algunos de los paradigmas de la gestión del capital humano de los últimos años, sobre los cuales conversa con LA GACETA.

En cuanto han aparecido los primeros síntomas de crisis, las empresas han pasado de un discurso que primaba la gestión del compromiso, el talento y la atracción, a una tábula rasa. ¿Qué sucede?

Estamos en el cortoplacismo, y es un error en momentos de crisis, y en busca de esa reducción a corto plazo de costes, dejar de invertir en las cosas que son importantes, como pueden ser las personas, publicidad, marca... Las empresas neandertales o idiotas reducen antes que nada formación, desarrollo, publicidad... Es un error en estos momentos de crisis irse a lo fácil. Ése es el modelo antiguo de empresa y de encarar la crisis. El tema es que quienes lo hacen están descapitalizando la organización. Te va a ir peor porque tú mentalmente quieres que te vaya peor.



Usted habla de organizaciones idiotas y, viendo el panorama, muchas empresas se comportan como tales en la actualidad.


Es inhumano tratar a la gente como se la trata en ciertos despidos. Ahora es el momento del miedo y de todos los miedos posibles que se pueden generar dentro de las organizaciones. Y el miedo paraliza.



Desde el punto de vista estratégico, además, en muchos casos se observa cierta falta de visión y anticipación ante una crisis anunciada tiempo ha. ¿No habrían tenido muchos que haber diversificado?


Ahí tienes el caso de los bancos, que, aunque en ciertos temas de personas son algo neandertales, en temas estratégicos lo han hecho muy bien. Los grandes bancos no están sintiendo especialmente esta crisis. Están muy diversificados en productos y geográficamente. Lo que pasa es que nunca quieres ver lo que no quieres ver. Eso es lo que llaman los psicólogos la disonancia cognitiva: autoengañarte.




Viendo el momento actual, ¿puede ser éste un punto de inflexión en el que cambien o se redefinan muchos de los conceptos que durante los últimos cinco o 10 años han venido sonando en recursos humanos?


Sí. Es el momento de reinventar la empresa, de liberarnos del taylorismo atroz en el que aún estamos sumidos, de olvidarnos de la noción de empresas que tenemos: el modelo de la cadena de producción, burocracia... Entonces, ahí sí hay una oportunidad para cambiar concepciones.




Por ejemplo, gestión del compromiso. ¿Cómo se comprometerá en lo sucesivo un empleado con una empresa si la crisis actual ha demostrado que las compañías hablan de compromiso, pero en cuanto vienen malos tiempos despiden a su gente?


Sin duda. El compromiso es una cosa de dos. Entonces, pedimos compromiso a los empleados, pero no lo mantenemos después. ¡Eso es una coña! El compromiso es una de las palabras que más se han repetido en los últimos tres o cuatro años. Pero un gran compromiso tiende a generar una cultura fuerte y las culturas fuertes no cambian. Sí es interesante tener un cierto nivel de compromiso dentro de las organizaciones, pero que no generen culturas fuertes, porque las culturas fuertes se blindan ante cualquier forma de cambio.




Otro concepto en auge es el de marca personal (‘personal branding’).


Estamos en un mundo de inseguridad laboral. Entonces, tienes varias opciones en la vida: ser emprendedor, funcionario y trabajar para otros. Los que son funcionarios no se van a plantear jamás el Yo S.A. Los empresarios en sí mismos ya son Yo S.A. Y luego Tom Peters ha hecho popular este concepto dentro de las organizaciones: tu marca personal dentro de la empresa y tu marca personal como salvavidas ante una posible crisis, como la que estamos viviendo ahora mismo.



Esa última opción es la que importa en un momento de crisis.


Claro, puedo irme a otro sitio y montármelo por mi cuenta. La marca personal siempre ha sido muy relevante. Pero es muy complicado hacerlo si trabajas en el departamento de administración, muy interno, de gestión y procesos. Pero en muchos casos, frente a esa marca personal, seguimos pensando que alguien se tiene que hacer cargo de nosotros.





En cuanto al talento, por su parte, la crisis ofrece un escenario en el que puede aumentar el ‘gap’ entre los empleados con más talento y el resto; es decir, que los mejores se conviertan en ‘galácticos’ y el resto pase de ser ‘clase media’ a convertirse en ‘pavones’, siguiendo al Real Madrid.


A mí me gustaría que no, pero es posible que sea así, porque la concepción de la empresa que tenemos hoy es así. Tú dices que se va a polarizar. Pues es posible que sí. Otra cosa es que no debería ser así.




En retribución, por ejemplo, el último estudio de Watson Wyatt avanza esta tendencia a la polarización.


Sí. Eso se ve. En las empresas clásicas, la gente insegura, sin talento extremo, la gente busca hacerse imprescindible echándole horas.




Ahora bien, si los empleados van por un lado con la marca personal y la empresa camina hacia el otro con despidos, ¿cómo se puede conseguir reconciliar ambas tendencias? Es evidente que se entremezclan intereses contrapuestos.


Con un nuevo concepto de empresa. Muchas veces, de las empresas que se han reinventado surgen nuevos conceptos de empresa. Lo habitual es que las empresas se transformen cuando hay crisis profundas. Eso es un drama, porque las empresas deberían tener la capacidad de estar adaptándose de una manera continuada. De ahí salen empresas más libres, creativas e innovadoras. Ahora el antídoto frente a la crisis es la innovación. Ahora es el momento de los inconformistas, de la gente que quiera ponerse a pensar y hacer cosas distintas. Si hay que apretarse el cinturón, todos, desde el primer ejecutivo, deben apretarse el cinturón. Si no, eso mata el compromiso. Desde luego, si las empresas hablan de capital humano y luego despiden así, se rompe por completo todo el discurso. Son palabras vacías, pero presentes en muchas organizaciones.


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