Blog de Psicología Organizacional y Recursos Humanos.

Bienvenidos

Este un WebBlog especializado en Psicología Organizacional y de Recursos Humanos.

Artículos

Artículos en temas especializados: Coaching, Gestión por Competencias, Clima y Cultura Organizacional, Motivación, Recursos Humanos, Liderazgo, Management.

Eventos

Te invitamos aparticipar a los eventos programados por la comunidad con respecto a nuestra especialidad.

Comunicandonos

Comparte y comenta los artículos a través de las redes sociales: Facebook, Twitter, Instagram.

Test Psicológicos

Te proporcionamos acceso a Test psicológicos aplicados al ámbito organizacional

29 de marzo de 2009

Aseguran que ser líder es una actividad tan exigente como gratificante


El liderago se aprende. No es sencillo, exige mucho de uno mismo. Talentos aparentemente innatos como el carisma, son posibles de ser clonados.


El liderazgo es el punto débil de las organizaciones en general. Casi todos los síntomas organizacionales se resuelven con el real ejercicio del liderazgo. Muy pocas empresas cuentan con verdaderos líderes porque con frecuencia se van conformando las mismas bajo la falsa suposición que por “intuición” o “sentido común” podrán hacer frente a la conducción de los grupos.


Cuando advierten que el tema no admite improvisaciones, ya es muy tarde. Aunque reversible. Pero la tarea es significativamente más sencilla si se aborda en forma temprana o preventivamente. Es decir, formando líderes desde el montaje mismo de la empresa, cuando aún son pocas personas y no han sido sobrepasados por los compromisos, cuando todo se encuentra bajo control.

¿Existe el gen del liderazgo?
El liderazgo se aprende: supone determinación y mucha práctica. No es sencillo, exige mucho de uno mismo… ¡pero se aprende!

La Programación Neurolingüística enseña lo que denomina “modelado”, que es la obtención de comportamientos de excelencia, vale decir, apoderarse de un patrón de comportamiento de personas exitosas en algún ámbito que, transferidos a otros, consigue idénticos resultados.

Por tal motivo talentos aparentemente innatos como el carisma, son posibles de ser clonados. Este proceso puede realizarse en forma conciente (aplicando la técnica antes mencionada) o inconsciente, lo que los psicólogos denominan identificación.

Esto significa que estar identificado con alguien y compartir diversas experiencias con él logra que se adopten sus habilidades con mayor o menor precisión. Es el mecanismo natural por el que se aprende y por el que se heredan hábitos, talentos e incluso debilidades de los padres y modelos sociales

¿Qué supone ser líder?
Ser líder supone llegar a comprender (a partir de las consecuencias de distintas acciones tendientes a desarrollar a los miembros del equipo), que es una actividad tan exigente como gratificante.

El esfuerzo inicial se traduce en infinitas recompensas que son la devolución del capital y los intereses del propio esfuerzo.

En su ejercicio se obtiene buen clima laboral, motivación constante, sensación de pertenencia, apertura al dialogo y tolerancia grupal, contención emocional, equipos de alto rendimiento, crecimiento constante y productividad entre otros muchos beneficios.

Por estos logros, bien vale la pena el aprendizaje que se remite a variables técnicas y una verdadera intención de querer acompañar el desarrollo de cada miembro del grupo liderado.

El liderazgo no es innato (el que tiene desde temprana edad las habilidades también las fue incorporando) y cualquiera puede desarrollarlo con mayor o menor grado de dificultad.

Es uno solo, los estilos son muchos y personales y cada líder podrá formar un grupo que lo siga que se relacionará con su propia forma: se pueden hallar personas para cada líder.

Por eso es de suma importancia que el líder tenga la posibilidad de escoger libremente a sus conducidos, aun con asistencia de profesionales en recursos humanos, pero la determinación final acerca de quien deberá sumarse o no es individual.

Los líderes mas avezados, además, consiguen liderar aun a aquellos a quienes no ha escogido, porque son adaptables, empáticos y persuasivos.

La multiplicación natural de los líderes es por modelado. Es decir, imitación, observación y el deseo de “querer ser como…” Por eso, si existiese una sola presencia de líder real en una firma, muchos lograrían ir asumiendo conductas del mismo aun sin saberlo para de esa manera ir multiplicando sus habilidades en la organización. Idealmente, entonces, bastaría una figura profesional en este sentido en cada institución… lo que, lamentablemente, hoy no sucede.

Los lideres son muy escasos, y por lo tanto, su multiplicación también. Mas aun, cuando se ha comprobado que lo que forma lideres es el modelo de acompañamiento (coaching), tal como se transmitía otrora un oficio, de maestro a aprendiz.


Los 10 mandamientos para sobrevivir en el trabajo cuando el clima es hostil


Una buena relación entre los compañeros contribuye a conservar la paz interior en la oficina. Sugerencias para superar dificultades.


Las malas relaciones entre los compañeros de trabajo son como los dolores: si no las ataca de entrada se tornan difíciles de mejorar, plantea Ana María Gueli Enriquez, especialista en Inserción Laboral y Desarrollo de Carrera.

Para el crecimiento laboral de cualquier trabajador no hay nada mejor que una buena relación con los compañeros de tareas.

Sin embargo, en cualquier empresa se puede encontrar gente hostil, poco amigable, negativa o malhumorada, indica la experta. Por eso es necesario aprender a manejar esas emociones negativas lo antes posible, acota Gueli Enriquez, quien brinda los 10 mandamientos para sobrevivir en un clima adverso de trabajo, donde se potencian las negatividades.


1- Si el comportamiento de su colega interfiere en su trabajo deberá encontrar el camino para solucionar el problema. Si no interfiere hay dos opciones, o ignora la situación o aprende a vivir con ella.


2- Bríndele a su colega la oportunidad para que sepa cómo le molestan determinadas actitudes de él. La persona puede ignorar el malestar que le causa, pero siempre esto lo hará en privado.


3- Días atrás un telemarketer se quejaba de que cuando su compañero no tenía llamadas cantaba, molestando así a los demás. Esta conducta del empleado, a su vez, impedía por un lado una buena escucha y por otro la concentración necesaria. Se habló con él y comprendió la situación.


4- No intente empezar a resolver el problema con su gerente: a él se le llevan los problemas resueltos y seguramente no estará dispuesto a solucionar las internas laborales.


5- Cada vez que se encuentre ante una situación díficil en la relación con sus colegas, la mejor receta es contar hasta 10 antes de reaccionar. Es necesario mantener la calma y pensar cuál será la mejor manera de abordar a su compañero. Pida ayuda si no encuentra el mejor camino: un amigo, un compañero u otro supervisor le pueden brindar algunas sugerencias para superar la situación embarazosa.


6- Hay que darse un mínimo tiempo para pensar por qué está trabajando en ese lugar: por el dinero, por crecimiento personal o por el horario. A partir de entonces, no hay nada mejor que reflexionar: no hay que perder de vista el objetivo para el cual uno desarrolla su tarea, y de la mejor manera posible.


7- Nunca hay que referirse a la otra persona con tono acusador; no es fácil cuando cuando uno está enojado. En esos momentos es preferible no pasar a la acción. Tal vez puede hacer un tiempo más tarde, aunque sin perder la firmeza de su planteo, pero que ese mensaje, sea a la vez afable.

8- No murmure con sus compañeros acerca de otro, ya que la tendencia es a focalizarse sólo en los aspectos negativos de la otra persona.


9- La idea no es “ganar”, sino resolver el problema; generalmente no se “gana”; se resuelve el conflicto.


10- Si después de intentarlo no consigue cambiar nada, hable del tema con su gerente y explíquele la situación lo más objetivamente posible. No intente convencer a su supervisor cuan mala es la otra persona. Pida ayuda o sugerencias para solucionar lo que le preocupa.


26 de marzo de 2009

SELECCIÓN DE PERSONAL: REVELAMOS EL MISTERIO.

Los exámenes psicológicos para seleccionar personal no sirven por sí solos. Las tradicionales pruebas de Rorschach y Lüscher - entre otras- no dan prueba de validez ni eficiencia cuando se trata de identificar a los mejores.




El regreso de la entrevista y el Ocaso de las Pruebas.

La afirmación es categórica, pero de ningún modo antojadiza. Pese a que en Chile la gran mayoría cree que los archiconocidos cuestionarios y pruebas de colores son la panacea a la hora de elegir, en otras latitudes fueron superados hace rato por formas de selección con mayor sustento teórico y práctico.


El fin de los exámenes de selección es predecir el rendimiento futuro del postulante en un cargo determinado. Y si pensamos que el mejor predictor del desempeño es el desempeño pasado, las herramientas adecuadas ya no son los test, sino las entrevistas y referencias.

2390_9

Pero no se trata de cualquier entrevista. Aquí hablamos de una entrevista estructurada, que identifique competencias e incidentes críticos en la carrera del postulante atingentes con el puesto de trabajo. Por ejemplo, si una empresa quiere pasar de un negocio basado en las ventas de corto plazo a una relación duradera y estrecha con sus clientes, la entrevista estará estructurada en torno a la capacidad de asociación del postulante.

La entrevista debiera tener una ponderación de 85% de todo el proceso de selección y el examen debiera servir sólo como complemento.


¿Esto significa que la entrevista estructurada es la panacea? No necesariamente. Tal como lo señalara recientemente una publicación de la consultora Kiddy and Partners, los entrevistadores suelen estar expuestos a sesgos inconscientes, que los alientan a seleccionar candidatos a su propia imagen y semejanza, con formación e intereses similares a los suyos, y no necesariamente a los mejores para el cargo que se quiere llenar.


Vicios de Selección

Reconózcase o no, los procesos de selección están cubiertos por un halo difuso, que despierta desconfianza en no pocas personas. Y es que más allá de la efectividad técnica de uno u otro método, la ética y la experiencia del evaluador pueden jugar un rol que es clave.


Un examen mal manejado por el evaluador o por la propia empresa puede resultar al menos peligroso. Por ejemplo, una prueba proyectiva - como la de Rorschach- podría revelarnos la condición sexual de un postulante, información que no tiene relevancia para efectos laborales, pero que algunas compañías - cada vez menos- sí consideran.


En esta línea, perfectamente una organización podría escudarse en sus asesores externos para poner en práctica una política de reclutamiento discriminatoria.


2390_8_400_01
Pero no es todo. Los test de selección pueden arrojar tres resultados - adecuado para el cargo, aceptable con reservas y contraindicado- que a veces no se manejan adecuadamente.

Y es que a pesar de que estamos hablando de psicología laboral, las entrevistas y los exámenes permiten saber, por ejemplo, cuándo una persona está desbordada emocionalmente e, incluso, los motivos de este desborde, lo que rápidamente podría trasladarnos de la psicología clínica... pero ésa es otra historia.

25 de marzo de 2009

Aumentan los ejecutivos con problemas de adicciones en los EEUU


Los centros de rehabilitación reciben cada vez a más banqueros y hombres de negocios con problemas por el alcohol y las drogas. También se incrementaron los casos de violencia doméstica.



La crisis financiera en los Estados Unidos tiene consecuencias en todas las áreas de la sociedad norteamericana y se dio a conocer un dato escalofriante: los centros de rehabilitación reciben cada vez más banqueros y hombres de negocios con problemas con el alcohol y drogas.

Los expertos dicen que es creciente el número de miembros del mundo financiero que buscan ayuda en centros para adictos. Sigurd Ackerman, director médico del Silver Hill Hospital en Connecticut, explicó que es "absoluto" el aumento de pacientes que o perdieron el trabajo o tuvieron nefastas consecuencias en sus compañías.

Llegan con cuadros de depresión o aumento de abuso de alguna sustancia, o ambos. Ackerman dijo que hay una gran concentracion de profesionales de las Finanzas que vienen con la presión de ser "un maestro, estar al tope de todo", asintió un ejecutivo que comenzó la rehabilitación en agosto.

"Digamos que en las reuniones de negocios no hay entrenamiento para sentir, ni se pregunta a los demás cómo se sienten; nadie anda dando vueltas en Wall Street diciendo 'siento tu dolor'", agregó.

El alcohol ha regado seguido las ruedas de comercio en Wall Street, según el artículo de NBC. Algunos banqueros pasan largas horas con clientes en cocteles, almuerzos y happy hours con tragos, incluso en clubes nocturnos para cerrar un día de números infernales.

Robert Curry es fundador de "Turning Point for Leaders", una empresa que asesora y hace coaching para ejecutivos. Dijo que la crisis financiera es un factor crucial para aumentar el consumo de alcohol y drogas.

"Tenemos más de 50 hogares que cierran en esta ciudad y eso nunca se vio antes. La violencia doméstica subió drásticamente y está sumamente ligada al abuso de sustancias", explicó.

En medio de un penoso divorcio y números rojos, el ejecutivo que habló sin dar su nombre fue a esa institución, que tiene un programa de un año de asesoramiento, terapia y grupos de apoyo para ellos.

"Mientras las empresas se achican y los presupuestos son diezmados, nuestro negocio crece", expresó Curry. Los pacientes son banqueros, hombres de negocios o médicos, y la mayoría son hombres.

Harris Stratyner, psicólogo de Caron Treatment Center, fundación sin fines de lucro que trata adictos en Manhattan,


20 de marzo de 2009

Fidelizar al consumidor: el gran desafío


Con la fuerte caída de la demanda que afecta a la mayoría de los sectores vinculados a la producción y servicios, las pymes están obligadas a enfocarse en los clientes. Mantener la cartera, conservar a los mejores clientes, capturar nuevos, escuchar a los consumidores y transmitir confianza son algunas de las estrategias que recomiendan los expertos.

Los empresarios enfrentan un corto plazo cargado de desafíos, ninguno de ellos demasiado atractivo si se considera que el 2009, en palabras de la propia presidenta Cristina Fernández de Kirchner, será el más difícil en materia económica de los últimos 100 años. Los ejecutivos no sólo deberán realizar malabares para cumplir con los costos fijos que acarrea cualquier compañía. La necesidad de compensar la caída de la demanda que muchos sectores, principalmente los vinculados a bienes durables, comenzaron a sufrir, sumado al achatamiento de la torta de potenciales nuevos consumidores, fuerzan a los líderes de las pequeñas y medianas empresas a concentrarse más que nunca en fidelizar, retener y seleccionar a los clientes.

En el análisis de Carlos Ramírez Passo, CEO de Atención al Cliente.ws, la clave será dejar de pensar en los clientes como una masa indiferente, error en el que muchas pymes incursionan, para comenzar a pensarlos como un conjunto de individuos identificables con los que se pueda establecer una relación personalizada, y ofrecerles una solución a medida. “Solamente aquellas empresas que posean una predisposición cultural en este relacionamiento, son las que quedarán mejor posicionadas, ya que sin dudas será menor el dinero que circulará para la adquisición de bienes o servicios”, asegura el experto.

Carlos Pérez, director ejecutivo de CP & Asociados, coincide en que no fidelizar es igual a desaparecer, aunque discrepa respecto a la dificultad de la ‘captura’ del cliente, subrayando que para las pymes encontrar nuevos potenciales demandantes en épocas de crisis es relativamente sencillo, siempre y cuando oferte servicios y productos que no se ajusten a un solo nivel de consumo. “El problema macro es que muchas grandes empresas sí han llegado a su techo de producción y ventas. Para las pymes es al revés, el campo de oportunidad a conquistar es mayor”, destaca Pérez, quien coincide en la estrategia proactiva de salir a la búsqueda de los clientes y demostrarles que piensan en ellos, y están dispuestos a escuchar sus necesidades.


Desde la Escuela de Negocios de la Universidad de Belgrano (UB), Mario Ascher sostiene que conseguir nuevos clientes en recesión resulta mucho más difícil, por lo que habrá que concentrarse en la cartera que ya existe. El experto también subraya que no ejecutar un plan de fidelización en estos tiempos puede conducir a la quiebra de la compañía.



El camino de la fidelización

En este escenario, diseñar un trabajo en equipo dentro de la organización para escuchar, salir a la búsqueda del cliente y actuar frente a sus comentarios, serán las claves de la confección de un plan de fidelización y conquista de nuevos consumidores. Los especialistas aconsejan las siguientes acciones:

* La imaginación es lo que dominará la reacción de las empresas: hay que entrenar al personal para que aprenda a escuchar activamente, es decir, que pueda responder con habilidad, darle satisfacción al cliente con sus respuestas. “El nivel de atención que las empresas dan a sus clientes es muy bajo. Cuando el personal está entrenado en cómo atender con una sonrisa, cuando el cliente lo nota, vuelve sin dudas. El valor agregado en la satisfacción será fundamental para ganar mercado”, destaca Pérez.

* Salir a consultar a los clientes que más utilidad reportan a la compañía cuáles son sus necesidades, qué los impulsa a comprar una y otra vez, qué los deja insatisfechos y conformes. Sin saber cuáles son sus necesidades, nunca se los podrá retener. La clave aquí es analizar qué cantidad de clientes representan la mayor porción en la torta de los ingresos de la pyme y cuáles generan una oferta diferenciadora. Esa información debe ser transmitida a todo el personal por el dueño de la empresa. ¿Y qué hacer con el resto? Para los que no suman utilidad para la compañía, tampoco se los puede desatender, pero sí generarles combos y estandarizar promo-ciones para ellos. “Pero con los que tengo mayor utilidad, hay que tener una actitud más proactiva, escucharlos más y ver cómo puedo satisfacer su pedido”, apunta Pérez. Esta información también ayudará al dueño de la pyme a pensar qué ofrecerle a los clientes a los que aún no llega.

* El reconocimiento es la forma más eficiente de fidelizar y muchas veces ya resulta suficiente, dado la indiferencia que domina a muchos sectores empresarios para con sus clientes, afirma Ramírez Passo. “Si este paso no está dado, no se puede avanzar con el siguiente, como puede ser lanzar alguna promoción o bonificación para incentivar el consumo”, indica.

* Las empresas tienen que estar preparadas para aprovechar la incertidumbre. Pueden redefinir la oferta de valor del producto o servicio: si les conviene destacarse por la variedad o precio competitivo, o ambas modalidades, y comunicarlo a través de un mensaje confiable. Ello también implica un gran conocimiento del mercado y de la competencia. Transmitir confianza en la atención telefónica o en la visita a los potenciales compradores, es un valor ineludible, y aún desvalorizado a nivel país.

* Teniendo una oferta de servicios/productos adecuadamente diferenciada, poner en marcha una campaña de ‘referidos‘ por parte de los clientes satisfechos.

* Resulta clave potenciar la visibilidad de los productos y servicios utilizando tecnología novedosa. Por ejemplo, en lugar de invertir en una tanda en radio o televisión (muy costosas), se pueden ejecutar campañas por internet, que llegan más rápido y directo al consumidor.

* En el caso de las pymes que están manejadas por personas de 40 o 50 años, es aconsejable sumar algún integrante familiar más joven, ya que gozan de otra óptica respecto del consumo actual.

* Para que estos ítems funcionen de manera más armónica, se recomienda la incorporación de un coaching externo, que tendrá otra mirada y servirá de soporte para el empresario.


Errores a evitar

En su afán de recortar gastos ante la situación económica, no son pocos los empresarios que incurren en errores, que luego resultan muy difícil de remendar una vez que pasa el temblor. Los analistas subrayan los siguientes:

n Desarmar la estructura del trabajo en equipo, perdiendo personas valiosas. Estos son procesos acumulativos que llevan años construirlos, y si en un momento de crisis se dan de baja, por ejemplo, programas de capacitación, retomarlos luego es igual a empezar de cero.

* Pensar que se pueden movilizar los stocks sólo con descuentos, y olvidar que si uno conoce a sus clientes y los trata de acuerdo a sus necesidades, tiene posibilidades ‘uno a uno’ de adecuar la oferta a cada caso en particular.

* Transitar rápidamente de una expectativa negativa a pensar que la acción era sencilla una vez que se consultó al coaching. De esta manera, los empresarios son devorados por el facilismo y no ejercitan demasiado esfuerzo.

* Esquivar los consejos y sugerencias de los clientes, tras las encuestas que realizan, respecto a cambios en los productos ante el temor de enfrentarse a esa realidad.

19 de marzo de 2009

Cuidado con el liderazgo, cuidemos el compromiso


por José Enebral

Director de Marketing e Innovación. Nanfor Ibérica


La verdad es que algunas cosas que leemos sobre el liderazgo —quizá el más sonoro buzzword del momento en la literatura del management— en la empresa, nos recuerdan más la Teoría X de McGregor, que su más idónea Teoría Y, quizá origen ésta de los cambios culturales de los años 90. Lo cierto es que el compromiso resulta fundamental en las organizaciones de la economía de nuestros días…, al menos mientras dure (el compromiso). Hemos conocido, por cierto, primeros ejecutivos que, sin llevar dos años en su empresa, se han ido a la más directa competidora, con el mismo cargo (quizá más sueldo), después de predicar el compromiso entre sus seguidores.


Recientemente, me decía un trabajador de pyme que le gustaría involucrarse más, comprometerse más, que desearía contribuir en mayor medida a la prosperidad de su empresa (en la que llevaba poco tiempo), pero que su jefe, uno de los dueños, no le dejaba; que le ocultaba información, quizá para neutralizar sus sugerencias y críticas; que le restringía información, quizá para no desvelar lo mal que se estaban haciendo las cosas; que parecía temer sus opiniones e iniciativas, justamente por atinadas. Este comentario me llegó al mismo tiempo que la lectura de algunos artículos sobre el compromiso de directivos y trabajadores, y me animó a reflexionar.


Cuando en la empresa hablamos de la contribución de cada persona a los resultados colectivos, surgen términos como la responsabilidad, la motivación, la inteligencia, la competencia, el talento, la diligencia y, entre otros más, el compromiso. Estamos ante conceptos complejos e interrelacionados que hemos de interpretar con rigor; en estos párrafos nos detendremos, sí, en el último citado: el compromiso. Mediante el compromiso, que apunta a nuestra voluntad, generamos una obligación intrínseca que es preciso identificar bien, y someter a un análisis de reciprocidad.


He observado que algunos de nuestros expertos nacionales, los pertenecientes al club de los autodenominados top ten ―quizá una especie de oficioso establishment nacional del management― vienen hablando y escribiendo con frecuencia sobre el compromiso, y no debe ser gratuito; se trata ciertamente de un tema del que hay mucho que decir. Yo mismo, con cierto atrevimiento, me ocupé del tema en 2002. Entonces recordaba que, como profesionales, hemos de comprometernos “con las metas individuales y colectivas compartidas”, lo que naturalmente abarca resultados cuantitativos y cualitativos (satisfacción de los clientes). Me parecía importante subrayarlo entonces, aunque quizá en la práctica siempre hemos vinculado el compromiso “con la empresa” y aun “con el jefe”.


Dentro del campo de los sentimientos, actitudes y conductas, enfocaba yo, en efecto, hace seis años, algunas fortalezas en que me parecía que se desplegaba el compromiso en la actuación cotidiana. Destacaba yo entonces:

• El espíritu de comunidad.
• La responsabilidad.
• La proactividad.
• El afán de superación.


El espíritu de comunidad suponía someterse a las reglas de convivencia, compartir los objetivos comunes y subordinar los intereses propios a los colectivos; suponía también una actitud de colaboración con los demás, compartiendo tareas y conocimientos. Con la responsabilidad, me refería a comportamientos caracterizados por la lealtad, la autodisciplina, la integridad y la coherencia. Con la proactividad, apuntaba a la iniciativa, la diligencia, el optimismo, la perseverancia y la anticipación. Finalmente, identificaba yo el afán de superación, para recordar que el compromiso nos mueve al desarrollo personal y profesional, al servicio de las metas compartidas y del propio desarrollo de la organización.



Una revisión del compromiso

Leí, por ejemplo, con atención un artículo reciente del prestigioso experto José Aguilar López. Me interesó porque destacaba el carácter estable del compromiso y porque decía cosas como: “Demandan y generan compromiso los proyectos que, a su vez, se comprometen: con su mercado, con sus clientes y, por supuesto, con sus empleados”. Creo, sí, que en su trayectoria, el individuo celebrará un proyecto atractivo, profesionalmente estimulante, pero también vinculará su compromiso con la reciprocidad percibida, con una cierta continuidad en el tiempo.


No parece que deba hablarse del compromiso sin dejar claro con qué nos comprometemos. Podemos considerar que lo hacemos con los intereses colectivos, con las metas empresariales, con la prosperidad de la organización: a ello nos movería la profesionalidad, ya fuéramos directivos o fuéramos trabajadores expertos. Pero también cabe pensar que una empresa contrate personas para misiones especiales, para que obedezcan a un jefe, para que desarrollen una determinada tarea, por un tiempo limitado..., sin exigir un compromiso organizacional. Quizá no podríamos esperar mucho más que competencia y sumisión, si percibiéramos a los trabajadores como meros empelados, subordinados, recursos, seguidores, colaboradores… Otra cosa sería verles y tratarles, en su caso, como profesionales, como capital humano, lo que parece una demanda de la economía del conocimiento y la innovación.


Ciertamente, hay empresas (y jefes) que buscan en sus empleados la obediencia, y otras, la inteligencia. Las primeras se nuclean sobre el poder y las otras quizá más sobre el saber. Si uno ha de esperar instrucciones, no se puede comprometer más que a obedecer de la mejor manera; si uno se compromete a generar resultados, entonces sí queda espacio para aplicar la inteligencia en todos sus recursos.


Se diría que en el pasado el compromiso, tal como lo entendemos, venía marcando la frontera entre el “nosotros” y el “ellos” en las organizaciones, es decir, entre directivos y trabajadores; pero quizá hoy debamos pensar en un compromiso extensible a todas las personas, en una empresa de individuos comprometidos, en un colectivo alineado (y no alienado) y sinérgico tras objetivos de prosperidad. La división de las personas, lejos de lo de líderes y seguidores, podría formularse de otro modo: profesionales de la gestión y profesionales en sus respectivos campos técnicos y funcionales.


Naturalmente, el grado de compromiso puede ser diferente en cada persona, y así caben expresiones como las siguientes, de menor a mayor:

  1. “Me pagan, vengo todos los días y hago mi trabajo”.
  2. “Me gustan mis compañeros y mi trabajo, y lo hago lo mejor que puedo”.
  3. “Me surgen oportunidades de aprender y desarrollarme.
  4. “Me parece un proyecto estimulante y celebro formar parte de él”.
  5. “Asumo convencido responsabilidades colectivas tras los resultados.

De los trabajadores de hace cincuenta años no se esperaba siempre que se identificaran con la empresa, pero ya en las décadas finales del siglo XX iba pareciendo deseable que esa idea estuviera presente tanto en directivos como en trabajadores: formar parte del proyecto de empresa. De modo que, aun limitándonos cada uno al nivel de responsabilidad del puesto ocupado en la organización, además de entregar tiempo, atención, intención y hasta algo de intuición-corazón, algunas (quizá no todas) empresas esperan hoy que alineemos nuestras metas con las suyas, y que alcancemos nuestra realización profesional contribuyendo a la colectividad. A este compromiso organizacional ―niveles 4 (trabajadores) y 5 (directivos) señalados―, ya estudiado entre otros expertos por Meyer, Allen, Baker, Mathieu o Zajac, nos referimos como óptimo.


Pero nadie se sentiría muy comprometido si hubiera de limitarse a obedecer, o si, por ejemplo, observara conductas corruptas en los ejecutivos: pensaría que, más que compromiso, se le pide complicidad. Hemos conocido ciertamente el enriquecimiento desmedido de algunos primeros ejecutivos mientras sus empresas se empobrecían muy visiblemente. El propio Peter Drucker destacaba en uno de sus últimos libros la descarada codicia de los ejecutivos de nuestro tiempo.



Más sobre el compromiso

Podemos ver el compromiso como una fortaleza del carácter que, como otras —el afán de aprender, la amplitud de miras, la creatividad, la integridad, la prudencia, la diligencia y algunas más—, apunta a la voluntad para decidir nuestra actuación o postura ante un escenario que la demanda. Decidimos comprometernos, o no hacerlo; y cuando nos comprometemos, nuestros esfuerzos se orientan, nuestros intereses se subordinan y nuestra conducta se modula. Hay personas más dispuestas a comprometerse que otras, y al hacerlo no limitan su libertad sino que la manifiestan.


Al consultar “La práctica de la inteligencia emocional”, de Daniel Goleman, leemos: “La esencia del compromiso consiste en sintonizar nuestros objetivos con las metas de la organización, generando así un compromiso fuertemente emocional...”. Y también: “Quienes estiman y abrazan las metas de una organización no sólo pueden efectuar un gran esfuerzo en nombre de ella, sino que también están dispuestos a realizar sacrificios personales cuando sea necesario”. Y todavía más: “Las empresas u organizaciones que carecen de una misión explícita y claramente formulada, o cuyas declaraciones al respecto son meras artimañas de relaciones públicas, brindan muy pocas oportunidades al compromiso”.


Insistiendo en que el compromiso auténtico de que venimos hablando nace del vínculo emocional, Goleman nos recuerda que unas mismas circunstancias adversas pueden ser vividas con cierta desesperación, como onerosas y estresantes, por los no comprometidos, mientras que las personas comprometidas, que se crecen ante presiones y desafíos, las pueden vivir sin merma de satisfacción (sean directivos o sean trabajadores).


Es evidente que todos los días hay obligaciones que atendemos sin frío ni calor, pero he recurrido a Goleman porque se viene ciertamente apelando a la dimensión emocional del compromiso: al alineamiento de las personas con las metas y valores de la organización. La repetida idea de la “visión compartida” (shared vision) —una de las disciplinas de que nos hablaba Peter Senge— no es sino una expresión más de este vínculo emocional. No se trata de acatar los objetivos de futuro, sino de asumirlos y compartirlos: tal es el compromiso que parecen demandarnos las denominadas organizaciones inteligentes.


Uno puede contraer esta obligación máxima desde los límites de su responsabilidad, o bien puede simplemente “cumplir” con su trabajo. Esta última es, desde luego, la opción natural de quienes se sienten preteridos o desconectados de las decisiones que les afectan, de quienes contemplan preocupados comportamientos corruptos de sus superiores, de quienes se saben víctimas de un próximo recorte de plantilla, de quienes perciben el cinismo subyacente en la comunicación interna...; pero lo ideal es que no haya nada de esto, y que, más allá de “cumplir”, contribuyamos decididamente a unas metas colectivas profesionalmente atractivas.

Podrá pensarse, si el lector se detiene en reflexiones paralelas, que la demanda generalizada de compromiso emocional no es coherente con las distancias excesivas entre el “nosotros” y el “ellos”, por no hablar de lo de los supuestos líderes y los supuestos seguidores; que tampoco es coherente con los despidos masivos o con los contratos temporales; que tampoco es coherente con el espectáculo de los CEO mercenarios que se enriquecen para sí y para toda su descendencia mientras sus empresas se van a pique; que es asimismo incoherente con la fuga de altos directivos para ser mejor pagados por la competencia; que a menudo las metas formuladas lo son para la galería mientras los auténticos propósitos de la empresa son otros... Eso me parece a mí. Sin duda es saludable y enriquecedor lo de vivir comprometido intrínsecamente con alguna meta, tanto en lo profesional como en lo personal, pero hemos de ser cautos y perspicaces al otorgar nuestra confianza y adhesión, y adoptar las metas que se nos proponen.



Nuestra voluntad

A comprometernos de la forma a que nos referimos nadie nos puede obligar, como tampoco dejamos que nos obliguen a casarnos o tener hijos. Clarence Francis, que fue asesor del presidente Eisenhower, decía: “Uno puede comprar el tiempo de las personas, su presencia física en un lugar e incluso un número determinado de movimientos musculares por hora. Pero no se compra su entusiasmo, ni se compra su lealtad, ni se compra la devoción de sus corazones: eso hay que ganárselo”. De modo que uno se compromete libremente, sobre todo porque le atraen las metas de la organización. Y, ¿por qué le atraen estas metas?



Los psicólogos hablan del “afán propio”, o del “tema vital”, para referirse a aquello a lo que una persona enfoca su voluntad por encima de todo, y a los medios que para ello emplea. En la literatura del management se habla de designio particular, de purpose.


Nos lo dice Robert K. Cooper: “El designio es la brújula interior de nuestra vida y nuestro trabajo”. Si nuestro propósito en la vida sintoniza, o convive en armonía, con los objetivos y estrategias de nuestra empresa, estamos más cerca de la eficacia y la satisfacción perseguidas. Para los directivos el purpose es fundamental, y si no lo tienen muy definido habrían de adoptar uno que entronque en la visión o misión de la empresa a que contribuyen. Ya saben lo del médico: según se mire, su misión es recetar, o, más eficaz y enriquecedoramente, contribuir a la calidad de vida de sus pacientes y de su entorno.


Las personas que poseen un afán de esta naturaleza pueden dar significado a todo lo que les sucede: será positivo si les acerca a su meta, o negativo si les aleja. Quienes carecen de un afán definido, tienen más problemas para interpretar los sucesos y, en general, se pierden emociones positivas. Como nos señala el profesor Csikszentmihalyi, cuando la energía psíquica de una persona se pone al servicio de su tema vital, la conciencia logra armonía, y el individuo, plenitud. Podemos aceptar que comprometernos resulta emocionalmente inteligente: “llena” nuestra vida profesional; quizá por eso activamos nuestra voluntad de comprometernos.


Claro, algún lector pensará, por una parte, que hay metas y “metas”, y por otra que toda esta teoría se adultera en la vida real, y que a veces lo que decide la voluntad es aparentar el compromiso y esperar varias cosas: una buena subida de sueldo, una rápida ascensión y la consecución de poder (quizá para utilizarlo en beneficio propio)... Sin descartar que, una vez en la cima, el ejecutivo se vaya a ganar más dinero, precisamente a la empresa competidora. También puede ocurrir que el compromiso sea auténtico al principio, y se adultere o corrompa después... Pero sigamos; sigamos en la hipótesis más virtuosa: la integridad de las personas, sean directivos o trabajadores.



A qué nos comprometemos


Déjenme recordar —enseguida verán por qué— declaraciones de un conocido bodeguero de Rioja que hace 30 años se propuso aumentar su producción y difundir su mejor vino por el mundo: “Para lograrlo fue preciso poner en marcha un plan bien meditado a 10 años vista. Era obvio —decía don Julio Faustino Martínez en la revista Vino y Gastronomía— que el objetivo básico y primordial era conseguir un terreno de excepcional calidad, para plantar las mejores variedades de vino de La Rioja... Tuvimos que despedregar todo el terreno... Finalmente hubo que drenar, estercolar y desinfectar el suelo en varias parcelas y hacer una buena labor de desfonde...”.


Don Julio parecía mostrarse orgulloso no sólo de haber alcanzado exitosamente su objetivo, sino del trabajo realizado para ello; no hablaba de resultados económicos sino de logros profesionales, y esto parece lo más frecuente en el sector vitivinícola, no solamente en España. Pero también en la prensa económica, se pueden encontrar declaraciones en esta dirección vocacional de ofrecer satisfacción a las expectativas de consumidores. En El País-Negocios, por poner uno entre muchos ejemplos posibles, aparecía un texto en 2006 sobre las Bodegas López Hermanos (las del Málaga Virgen). Podíamos leer: “Más de 120 años de una historia difícil y apasionante”, “La bodega apuesta por primera vez en su historia por un vino tinto (Pernales), elaborado a partir de la variedad Syrah”, “...cuatro variedades exclusivamente: Pedro Ximénez, Chardonnay, Moscatel y Syrah”, “...el celebérrimo Málaga Virgen o la Quina San Clemente, indicada en aquellos tiempos para abrir el apetito de los niños”.


Sin embargo, también encontré reportajes y declaraciones (año 2004) de ejecutivos de unas conocidas bodegas (Bodegas Vinartis, con vinos de mesa como Cumbres de Gredos y otros de alta calidad como Pata Negra, por entonces presididas por don Miguel Canalejo, conocido financiero), que me resultaron inusuales: “El vino español tiene un problema de competitividad en el exterior: las Denominaciones de Origen” (Expansión, en junio); “El objetivo es incrementar las ventas en 2004 y obtener un ebitda de 15 millones, un 17,1% más” (Expansión, en junio); “El ebitda estimado para 2004 asciende a 14,5 millones, lo que supone una subida del 20,8%” (Cinco Días, en diciembre); “Cumbres de Gredos prepara su desembarco en la denominación Rioja” (Estrategia empresarial, en diciembre); “El año que viene nos reforzaremos con la compra de bodegas en Rioja y Ribera del Duero” (Expansión, en junio); “Cumbres de Gredos prepara su desembarco en el mercado de EEUU” (Cinco Días, en diciembre). Se trataba del sector del vino, pero las intenciones parecían distintas.



Hay ciertamente empresarios, directivos y profesionales que intentan alcanzar la mayor calidad y competitividad de sus productos o servicios (ganando dinero como consecuencia), y otros que se orientan sobre todo a los parámetros financieros, es decir, a generar beneficios con la actividad profesional, vivida ésta como medio; ello con todas las posibilidades intermedias y sin menoscabo de la legitimidad. (Sería quizá una digresión que nos detuviéramos ahora en recordar que don Miguel tuvo que vender Vinartis en 2007, a un precio sensiblemente inferior al pagado por estas bodegas en 2003).


Lo anterior me sirve para sugerir que quizá un buen profesional prefiera desplegar su compromiso en una empresa más autotélica (las del primer tipo), más que en una empresa exotélica, orientada sobre todo a las cifras; pero no debemos descartar que haya también buenos profesionales técnicos en empresas de perfil exotélico, como los hubo en ITT en los tiempos de Geneen (permitan que recurra aquí a mi experiencia personal en ITT, donde yo era un modesto empleado en los años 70, pero pude convivir con magníficos profesionales españoles, en el Centro de Investigación de Madrid: recuerdo a Rafael Burriel, por ejemplo).



Compartimos —hemos dicho— las metas “profesionales” de la organización, y ello nos mueve a trabajar para el corto y el largo plazo. Cuando conducimos nuestro automóvil en la carretera, atendemos a nuestro entorno próximo pero no perdemos de vista el horizonte, ni olvidamos el destino. Acertada o no la analogía, debemos atender al corto y largo plazo, asegurando que lo que hacemos cada día nos aproxima a —y no aleja de— la denominada “visión”. De modo que, aunque los directivos abordan cada día lo que les dicta su agenda y también alguna cosa imprevista, su punto de mira está en las metas de fin de ejercicio y, quizá especialmente, en las del futuro deseado (ganar clientes, liderar el mercado, consolidar las innovaciones introducidas, etc.).


Tan saludable parece esta manera de trabajar, que la formulación y asunción de objetivos se extendió también a los trabajadores, en no pocas grandes empresas, en los años 80 y 90. Temo que la cosa no funcionara bien —es conocida la frecuente adulteración del sistema de dirección por objetivos—, pero el hecho es que se viene alentando el compromiso con los resultados a obtener, más allá del desempeño cotidiano de tareas. Ahora bien, ¿de qué, o quién, depende el resultado perseguido? Efectivamente, tal como estará pensando el lector, a veces se nos piden resultados que no dependen de nosotros, y ni siquiera de que trabajemos en equipo... A veces, la Alta Dirección parece más ocupada en fusiones y adquisiciones que en la marcha de la compañía, y aparece un cierto vacío en la coordinación.


La Dirección desempeña ciertamente un papel fundamental en la consolidación del compromiso de las personas; puede alentarlo, pero también puede bloquearlo o sofocarlo, con mayor o menor conciencia de ello. Al hilo de esto, el propio Tom Peters señala que la gente tiene buen olfato para detectar el compromiso —o su ausencia— en los líderes; si éstos persiguen metas distintas de las declaradas, se acaba sabiendo. También recuerdo a Peter Senge diciendo que la Dirección tendría que empezar por dejar de desmotivar a la gente.



Materialización del compromiso

Insistiría en la necesaria reciprocidad del compromiso, de modo que si la empresa nos considerara un mero coste inevitable, cuidaremos de ajustarnos; pero sigamos imaginando el mejor escenario: la organización inteligente. Así las cosas, la mejor relación de compromiso catalizaría conductas como las siguientes:

• Desarrollar con diligencia y esmero nuestras tareas.
• Asegurar su contribución a resultados colectivos.
• Neutralizar cualquier circunstancia o evento que ponga en riesgo las metas.
• Guiar, en su caso, la actuación de nuestros colaboradores.
• Asegurar el alineamiento de éstos con las metas comunes.
• Seguir las reglas y métodos establecidos para la convivencia profesional.
• Subordinar intereses propios a los colectivos.
• Cultivar los valores corporativos.
• Colaborar con los demás.
• Ejercer crítica constructiva, inteligentemente formulada.
• Hacer fluir la información y conocimientos de que disponemos.
• Ser leales, íntegros y coherentes.
• Ser preactivos o proactivos, lejos de la reactividad o la inactividad.
• Conjugar la percepción de la realidad con el optimismo.
• Perseverar ante las dificultades.
• Superarnos a nosotros mismos cada día.
• Perseguir la mejora continua y la innovación.
• Representar dignamente a nuestra organización ante terceros.
• Equilibrar la relación personal con la ejecución de tareas.
• Contribuir a la calidad de vida en el trabajo.

El lector puede completar esta lista porque la he improvisado con las 20 primeras ideas surgidas: la dejo abierta. Son, por decirlo así, algunos indicadores del compromiso. Si quisiéramos medir el compromiso de las personas, habría que observar conductas como las anteriores y comprobar su autenticidad.



Pérdida del compromiso

Con lo ya comentado sobre el compromiso organizacional, podemos convenir en que se hace sólido por la catálisis de elementos como la confianza, el alineamiento con las metas, el progreso hacia ellas, las relaciones internas, la cohesión y coherencia de la comunidad, la satisfacción general, la ética y justicia reinante, el reconocimiento interno, el prestigio social de la organización, etc. Y podemos igualmente convenir en que se perdería al debilitarse sus fundamentos; de esto hablaremos ahora. En verdad, puede haber dudas hasta que decidimos comprometernos en plenitud, pero, en su caso, el descompromiso podría ser bastante automático, llegado el caso.


Nuestro compromiso se puede desvanecer por razones endógenas y exógenas; entre estas últimas, podemos destacar algunas quizá más frecuentes:

• La corrupción de los ejecutivos.
• La desviación de las metas originales.
• La pérdida de vigencia de las mismas.
• La falta de transparencia de la organización.
• El fracaso en los resultados.
• El sentimiento de ser preterido, excluido o subestimado.
• El desacuerdo con las tácticas o los métodos.




Las razones endógenas para romper los compromisos son igualmente importantes, pero pueden variar más de unas personas a otras. Me he detenido en esto de la fragilidad del compromiso porque creo que las organizaciones tienen más problemas para mantenerlo en sus personas, que para conseguirlo inicialmente. De todos modos, hay que insistir en que no todos los compromisos lo son realmente: o sea, en que también cabría hablar de falsos compromisos o compromisos extrínsecos.


Claro —no sé si esta reflexión encaja aquí, o debería haberla hecho antes—, yo querría detenerme en que quizá resulte difícil esperar o mantener el compromiso de aquellos a quienes visiblemente veamos como meros recursos, empleados, colaboradores, seguidores o subordinados, y de quienes sólo busquemos obediencia sin reparos. Lo digo porque de algunos de nuestros top ten (el aparente establishment de que les hablaba) salen pensamientos como éstos: “un buen directivo-líder es aquel que sabe obtener los mejor de sus colaboradores”; “un buen directivo-líder es aquel que consigue que los subordinados obedezcan convencidos y contentos”, “un buen directivo-líder no pretenderá que un empleado lo obedezca por temor o por una recompensa —como lo haría un gestor—, sino motivado por el valor real de la acción”, “liderazgo y coaching vienen a ser lo mismo”…


Si éste es el modelo mental que guía la concepción de programas formativos, quizá hayamos dado con la explicación de los resultados alcanzados; quizá nos expliquemos mejor la falta de calidad directiva de que habla Juan Carlos Cubeiro. No lo sé: piénselo ustedes. Yo creo que las relaciones no deberían establecerse sobre la base de mandar y obedecer, o sobre la base del directivo ejemplar y el trabajador que lo imite, sino en conformidad con el creciente peso del saber en la economía del siglo XXI, que parece ser la economía del conocimiento y la innovación, la economía de la profesionalidad de todos.


Reflexión final

Ya sabemos que unas empresas parecen más preocupadas por el deseable bienestar social que otras, y que, de estas últimas, algunas persiguen el beneficio económico aunque sea precisamente a costa de aquel bienestar. Aquí les insistiría yo en la analogía del automóvil: creo que una empresa puede liderar el mercado de la Telecomunicación, el mercado del e-learning, u otro mercado, si lleva la mirada más lejos, a horizontes más amplios; pero si se queda en perseguir el liderato, quizá resulte más complicado alcanzarlo. Ante obsesiones de crecimiento desmedido, una empresa podría, por ejemplo, empezar a considerar válido el sobornar a quienes toman decisiones de compra, porque eso la aproximaría a la meta...


Habrá quien piense que en los negocios el fin justifica los medios, pero lo cierto es que, como leí hace tiempo en una columna de Juan F. San Andrés, directivo de Oracle, “la ética es la gran creación de la humanidad, para hacer posible la convivencia”. A menudo se declaran incompatibles la ética y los negocios, y de hecho los medios de comunicación nos trasladan casi todos los días casos de alta corrupción en las grandes empresas. Cuando la corrupción reina, la organización lo detecta y, o bien “la obediencia debida” socava nuestra integridad y autoestima, o bien nuestra repulsa se vuelve contra nosotros; desde luego no queda ya sitio para el compromiso intrínseco.


Uno cree que la prosperidad de las organizaciones pasa por la efectividad tras metas de interés social, por la calidad de vida en el trabajo y, en suma, por la opción del círculo virtuoso, lejos del vicioso caracterizado por la entropía psíquica, la tensión nerviosa, el imperio del corto plazo, el camuflaje de los malos resultados, la degeneración de los buenos usos y costumbres... Hay sitio para otras creencias, pero uno cree que el bien común es más nutritivo que el particular.


Para terminar, si tienen la fortuna de pertenecer a una organización que apunta a la prosperidad y el bien común, no duden en comprometerse; y si se les presenta la oportunidad de enderezar una empresa en crisis o malograda, también parece una meta estimulante. Me pareció, en suma, que éste era un tema para la reflexión y aun para el debate, pero no he pretendido agotar la primera sino alentar el segundo. Espero haber logrado alguna dosis de asentimiento por parte del lector, pero anímense a disentir o a abrir nuevas vías de reflexión.



18 de marzo de 2009

En busca del empleado ideal

Mexico


En México las empresas tienen mal ubicada a su capital humano, además aún existe mucha jerarquización que impide la comunicación directa con el director general, aseguró Bill Conaty, especialista en recursos humanos y ex vicepresidente de RH de General Electric.

En entrevista exclusiva con El Universal, comentó: “Hay que reconocer a la gente pero, más que eso, es muy importante ofrecerles una tarea significativa, un puesto en el que la persona pueda aprender, desarrollarse y mejorar su desempeño”.

En su opinión, a México le falta ser un país menos burocrático. “Me parece que hay muchos procesos que les quitan eficiencia y efectividad. Creo que está habiendo un crecimiento dentro de las empresas, pero falta mucho por hacer”.

Bill Conaty inició su carrera en GE en 1971 en el grupo de transportes donde se desempeñó en varios puestos en el área de relaciones de labores.

Posteriormente fungió como gerente de planta de la fábrica de motores diesel de GE, gerente de Relaciones de Planta en Syracuse, Nueva York, gerente de Recursos Humanos de GE Aircraft Engines en Lynn, Massachussets, vicepresidente de Recursos Humanos para GE Aircraft Engines. En octubre de 1993, se convirtió en vicepresidente corporativo de Recursos Humanos. En enero de 2007 anunció su retiro de GE.

Para Conaty su paso por GE le dejó muchas enseñanzas, entre ellas el poder trabajar con personas de todos los niveles en la organización desde los empleados de planta en las fábricas hasta los ejecutivos de alto nivel. “A ganarme la confianza de la gente porque les demuestro con hechos lo que les digo”.

Para el experto, el reto actual de los departamentos de RH es atraer, desarrollar y retener al talento. El desafío particular en las empresas que atraviesan procesos de fusiones o adquisiciones es el de integrar diferentes culturas e inspirar el mismo compromiso de los empleados.

Además si se da un cambio, RH debe ayudar para que ese proceso se de lo más normal posible. Otro reto es el diseño de sistemas dé premios y compensaciones para lograr que la gente se sienta reconocida y recompensada por sus contribuciones cotidianas.

Explicó que en el caso de GE, la mayor parte de los empleados se incorporan recién egresados de las universidades; la empresa prefiere formarlos internamente. “Elegíamos a los estudiantes con las mejores calificaciones y durante dos años los capacitamos en producción industrial, finanzas y recursos humanos, entre otras áreas, si no funcionaba era difícil tener que decirles que no concordaban con los ideales de la empresa”.

Para lograr mejores condiciones laborales indicó que la palabra clave es seguridad: “En GE muchas veces preferí al que tuvo mayor seguridad y ganas de aprender que al que tenía una mayor experiencia”.



Selección en internet
Bumeran.com es una opción para conseguir trabajadores


* El 23% de la gente que busca trabajo lo hace a través de internet.
Bumeran.com, por ejemplo, es un enlace con las empresas que buscan reclutamiento. Cuenta con 20 mil empresas en México registradas, con un promedio de 400 ofertas de trabajo al día. El 85% de las personas que dejan su CV son egresados con un perfil hacia puestos gerenciales o supervisores, que aspiran a sueldos de 15 mil a 20 mil pesos.

Conaty aconseja a los trabajadores
A los empleados, Bill Conaty, especialista en recursos humanos y ex ejecutivo de General Electric, aconsejó demandar sus derechos sin pena, pero anteponer sus logros y resultados a su jefe inmediato.


“Para lograr un balance entre la vida personal y la carrera la clave es que te guste lo que hagas, y por ningún motivo hay que llevar trabajo a la casa”.

No es adecuado que la gente cambie cada vez más rápido de empleo si busca el crecimiento a largo plazo. Por eso es importante recompensar a la gente que se identifique con la empresa. Los empleadores deben distinguir a sus mejores empleados y recompensarlos”.

El área de RH debe aprender a desarrollar el liderazgo. Ejemplo de esto fue cuando en 1993 Jack Welsh, director general de GE, le pidió a Conaty encontrar a su sucesor. Conaty buscó a una persona con fuerza, capacidad de infundir energía a los demás, apasionado por la empresa, que la conociera a profundidad y con capacidad de tomar decisiones.



Jóvenes, el objetivo V
entas y operaciones, las más solicitadas
* 89% de empresas contratarán gente joven en octubre * 26% de usuarios de internet en tiene entre 25 y 34 años * 24 millones de usuarios de internet hay en México

15 de marzo de 2009

Emprender para afrontar el entorno cambiante


Para nuestras empresas una inversión rentable es apostar por una cultura y sistemas de gestión que potencien el crecimiento de aquellos profesionales que no se conforman con los resultados estándar o con hacer lo que se les pide, sin ir más allá. Es en las personas donde reside la capacidad de innovar, de mejorar, de emprender, de llevar a la práctica las ideas y los proyectos empresariales. Este tipo de personas son el motor de la competitividad y será nuestra responsabilidad gestionar su talento.

No existe un modelo sencillo y claro de cómo alcanzar este objetivo, pero probablemente puede conseguirse con un trabajo sostenido identificando este tipo de talento desde las primeras etapas de su carrera profesional, y dándole los espacios necesarios para demostrar sus capacidades. Las organizaciones que no son capaces de dar espacio a estos profesionales acaban perdiéndolos porque serán ellos los que tomen la iniciativa de montar su propio negocio o de cambiar de empresa.


La actividad emprendedora puede materializarse en la empresa con distinto grado de generalidad e intensidad. En su sentido más amplio y genérico podemos constatarla cuando sus profesionales imprimen en sus acciones el compromiso, la dedicación, la imaginación y la ilusión que los verdaderos emprendedores ponen en sus aventuras empresariales.


El principal factor de éxito de una organización empresarial, por tanto, es la calidad de su talento unida a la capacidad de ésta para obtener de él el máximo rendimiento. Es necesario por tanto conseguir que en nuestra empresa u organización anide y se desarrolle una cultura emprendedora: empresas donde la alta dirección es un ejemplo de capacidad de gestión como "empresarios" y donde el cliente está en el centro de las discusiones.


En este momento de ciclo económico la figura del emprendedor es vital. Cuando hay situaciones complicadas, ésta es la mejor vacuna contra la caída veloz de ingresos, la falta de ideas o la pérdida de moral de los equipos. Estos profesionales enfrentan mejor las dificultades porque no se conforman con malos resultados, intentan todo lo que sea necesario para conseguir su sueño, persisten en el empeño realizando cuantos esfuerzos sean precisos, intentan involucrar a otros en su idea, buscan los recursos necesarios...


Frente a los gestores funcionales, los emprendedores no condicionan sus resultados a los medios disponibles. Cuando alguien persigue una idea, y tiene la convicción de que esa idea le traerá beneficios, no se para ante las dificultades, sino que deriva los recursos necesarios al proyecto en cuestión. De esta forma, existen más posibilidades de encontrar nuevas maneras de hacer las cosas, de explorar nuevas fuentes de crecimiento, de entrar en nuevos mercados o de implantar con éxito mejoras operativas.


El emprendedor contamina su entorno y a los suyos con su ilusión, sus ganas y su proyecto, generando una energía que contribuye a la generación de resultados. Las personas con mentalidad de empresario son capaces de perseguir un objetivo por encima de las expectativas, las proyecciones y la estadística.


En las empresas buscamos personas que trabajen y tomen decisiones con mentalidad de empresario. Profesionales con el liderazgo y la iniciativa necesarios para enfrentar cualquier reto que el mercado les ponga, capaces de involucrar a los demás en su proyecto. Y lo cierto es que este talento es escaso, por lo que deberíamos hacer un esfuerzo por darle las oportunidades y el protagonismo que se merece.


En el Club Excelencia en Gestión llevamos tiempo intentando ofrecer a las empresas con implantación en España herramientas para potenciar el emprendizaje interno, como el marco de capital humano emprendedor. Este marco de referencia ayuda a las empresas u organizaciones a analizar y medir su capacidad emprendedora, compararla con la de otras empresas y diseñar planes para mejorarla, identificando competencias y habilidades así como líneas de acción a fin de desarrollar una cultura emprendedora dentro de la organización. Las organizaciones que han dado los primeros pasos ya han conseguido algunos beneficios.


Carlos Pelegrín es vicepresidente del Club Excelencia en Gestión y director de Desarrollo y Gestión del Cambio de Telefónica.


Buscar Por tema

Búsqueda avanzada