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27 de abril de 2009

Cuáles son las cinco competencias para alcanzar el liderazgo

El coach organizacional Oscar Anzorena editó un libro donde propone herramientas para que las personas se desarrollen personalmente y profesionalmente.


El coach organizacional Oscar Anzorena se ha especializado en la vinculación de la competitividad empresaria con el desarrollo humano organizacional y actualmente dicta la materia "Coaching y Consultoría de Procesos” en la Universidad de Belgrano (UB) y es profesor en la Escuela de Negocios de la Universidad Católica Argentina (UCA).


Anzorena recientemente editó el libro "Maestría personal, el camino al liderazgo" donde propone herramientas para que las personas logren desarrollarse personal y profesionalmente.



Según el autor, "todos podemos llegar a ser, a hacer y a obtener, mucho más de lo que estamos obteniendo" tanto en el mundo laboral como en la vida personal y para ello, es necesario desarrollar cinco competencias.


-¿Qué es la Maestría Personal?

-El concepto de Maestría Personal centra su enfoque en la expansión del potencial de las personas y en la eficacia del accionar humano. Expresa la idea de que todos podemos llegar a ser, a hacer y a obtener, mucho más de lo que estamos logrando en este momento. Hay cinco competencias que son las componentes de la Maestría Personal: Visión Personal, Fortaleza Emocional, Capacidad de Aprendizaje y Cambio, Competencias Conversacionales y Efectividad Interpersonal.


-¿Qué aspectos deberían desarrollar quienes quieran triunfar laboralmente?

-Las empresas requieren cada vez más que sus integrantes desarrollen un conjunto de competencias genéricas o habilidades sociales que les permitan interactuar de manera eficaz. En la medida que una persona asciende en la escala jerárquica de una organización, la naturaleza de sus actividades está cada vez más relacionada a este tipo de competencias. Más allá de la larga lista de competencias genéricas elaboradas por organismos o especialistas en temas laborales, existe un pequeño núcleo de las mismas que constituyen la base y el soporte de todas las demás, y éstas son las cinco competencias que mencionamos anteriormente. La incorporación y el desarrollo de las mismas es el camino más efectivo para alcanzar excelencia en el desempeño laboral.


-¿Cómo se reconoce a un líder dentro de una organización?

-Parto de la base de que todos podemos ejercer el rol de liderazgo en el lugar en que nos toca actuar. Que líder no se nace, se hace y se construye cotidianamente. En este sentido postulo a la Maestría Personal como el camino interior del liderazgo, ya que considero que el verdadero liderazgo comienza por autoliderarse y que nadie puede brindar lo que no posee. Es por esto que sostengo que el proceso de desarrollo del líder se recorre de adentro hacia fuera y que la maestría de sí mismo es condición necesaria para el desempeño de un liderazgo eficaz. Cuando esto se logra, el liderazgo se despliega como estilo de conducción cuando se es jefe y como estilo de participación cuando se es integrante del equipo. Mariana Shaalo.

© iProfesional.com

22 de abril de 2009

Liderazgo por generaciones implica nuevos retos para manejo del recurso humano


En las empresas de hoy se unen tradicionalistas, 'baby boomers', la generación X y los milenios, por lo que se debe pensar en políticas para la integración y el bienestar de todos.

Carlos Martínez tiene 65 años y trabaja como abogado, no hay un solo día que no llegue angustiado a su casa ante la idea de que de un momento a otro pueda ser despedido, cuenta su hija Martha, que añade que si ella con 36 años siente que las puertas se le van cerrando, ¿qué pensará su papá?

A pesar de que son muchas las organizaciones que buscan a los profesionales más jóvenes para sus vacantes, otras valoran la experiencia y desde ese precepto se han impuesto nuevos retos en el área de recursos humanos y han transformado su manera de gerenciar el talento.

Javier Tabakman, gerente del área de consultoría de Capital Humano para el Cono Sur de Mercer, afirma que las investigaciones han demostrado que esta es la primera vez en la historia del mundo del trabajo que hay cuatro generaciones en la fuerza laboral desempeñándose simultáneamente.


Las generaciones

Según el experto, la primera es la de los tradicionalistas, los mayores de 60 años; le sigue la de los baby boomers, los que nacieron después de la II Guerra Mundial en la gran eclosión económica; la X, que hoy tiene entre 30 y 40 años, y los milenios, los más jóvenes, que entraron al trabajo en el nuevo siglo.

"La propuesta es adaptar los sistemas de liderazgo a cada generación. Todas se diferencian por los hechos que sucedieron que las marcaron: guerra, crisis económica, aparición de Internet, globalización y todos los cambios desde el punto de vista socioeconómico", dice.

No hay sino que ver a los milenios, por ejemplo, una generación que nació con la tecnología y de esa misma manera ve la vida laboral. "Es la del clic, la que todo lo tiene en la palma de la mano y que tiene una manera de ver el mundo 'instantánea'.

La X es en cambio mucho más escéptica en que el esfuerzo lleva a un reconocimiento y pide un mayor balance entre la vida laboral y la personal, además está mucho más interesada en los temas individuales que en los sociales", agrega Tabakman.

Distinto fue el caso de los 'boomers', para quienes el cambio fue el esfuerzo que traía consigo reconocimiento y recompensa: es una generación que ha tenido que luchar mucho para reconstruir una vida, según el experto.

Los tradicionalistas, por su parte, tienen mayor compromiso con la organización, a diferencia de los de la generación X y los milenios que heredaron de los anteriores esa actitud.

Ellos le piden a la organización que respete su vida personal y, por eso, se habla cada vez más del balance entre vida y trabajo.

Nuevos desafios

Así es como el desafío en estos tiempos es encontrar con inteligencia las distintas formas que las generaciones tienen de comprometerse con la organización para que todos puedan dar lo mejor de sí.

"Es ayudarles a encontrar un propósito a lo que están haciendo y ver también qué es lo que la organización plantea en términos de valor: preocuparse, por ejemplo, por retener la experiencia y saben que la gente que tiene el conocimiento no se puede perder. Así mismo, hay que dedicar tiempo a las acciones de responsabilidad social empresarial a motivar e incentivar a los empleados. Su bienestar se refleja en la productividad", recomienda Javier Tabakman.


19 de abril de 2009

Los beneficios que el coaching puede dar a la salud integral


El Coaching aplicado a la salud ofrece un conjunto de experiencias de aprendizaje y de opciones diseñadas específicamente para promover hábitos saludables, relajación, vitalidad y bienestar, sobre un plan de acción basado en metas, creando estrategias de logro, siguiendo el progreso y el trabajo con cualquier área problemática en la que se desee comenzar a restaurar la salud.


El propósito del Coaching en la salud es el de acompañar a las personas a encontrar o recuperar el poder para realizar los cambios -médicamente supervisados- de su forma de vida, que manifiesten el mejor uso de las propias capacidades curativas naturales, para tener salud, comer más sano, ejercitarse más, eliminar el estrés, administrar el peso, hacer cambios en su vida, o simplemente cultivar la salud y el bienestar.


Para ello “Salud” realizó un acercamiento a la destacada Coach dominicana, Jisselle Espinal, quien nos revela desde su óptica profesional cómo estas herramientas pueden hacer una diferencia abismal en la salud de la gente.


“Entendemos que el estado de salud actual de una persona es un resultado. Interpretamos el peso, el nivel de colesterol, los síntomas de estrés, etc., como un resultado fuertemente asociado a las propias acciones de la persona (Coachee) y que las mismas se hallan también fuertemente asociadas al tipo particular de observador que la persona es de su propia salud y bienestar”, explica la experta.


Ya en el año 470 AC, Sócrates aplicaba el Coaching, como herramienta de sanación.


El Coaching especializado en la salud proporciona la oportunidad de alcanzar mejores resultados para llevar una vida saludable y desarrollar bienestar a partir de ampliar la visión del Coachee de sus posibilidad de acción, es decir, de su poder para actuar de manera diferente y obtener resultados diferentes. Esto implica comúnmente informarse más, buscar alternativas, compartir necesidades, aprender.


El coach de la salud acompaña el proceso de curación de las personas facilitando que se conviertan en responsables de sus propios cuidados y se comprometan en el cambio y mantenimiento de los hábitos saludables que los conduzcan a disfrutar de una vida más plena y del mejor estado de salud posible.


La clave


El Coaching puede ayudarnos en las siguientes situaciones

- Cuando no sabemos lo que queremos; cuando sabemos lo que queremos pero no sabemos cómo conseguirlo; Cuando sabemos lo que queremos y cómo conseguirlo pero no hacemos lo que tenemos que hacer para conseguirlo. El Coaching tiene que ver con el cambio de hábitos. La persona que participa en un proceso de Coaching aprende y pone en práctica nuevas maneras de pensar y de actuar que le permitan superar la brecha de insatisfacción que existe entre su situación actual y su situación deseada. El Coaching tiene que ver con el cambio de hábitos.


- El Coaching no es formación; no es consultoría ni psicoterapia. Es un entrenamiento personalizado que se adapta a las necesidades específicas de cada persona:


- El cliente es el agente activo sobre el que recae la responsabilidad de generar nuevos recursos que le permitan afrontar los cambios necesarios para lograr sus objetivos.

- La función del coach es asistirle y crear el entorno adecuado para que desarrolle estrategias que le resulten efectivas y que le permitan hallar sus propias soluciones.


- Desde un comienzo el método mostró resultados sorprendentes y se empezaron a montar escuelas deportivas bajo la licencia de su obra, llamada Inner Game. Dos de ellas en Europa a cargo de Sir John Whitmore, quien después de un tiempo logró adaptar exitosamente el procedimiento al medio empresarial inglés y dio origen a lo que hoy se conoce como


- Coaching empresarial. De ahí, solo fue un pequeño paso para que bajara hasta la esfera personal y estuviera a nuestra disposición. Sin embargo, el modelo actual se le atribuye a Thomas J. Leonard, a quien se le reconoce mundialmente como el padre del Coaching Moderno.


- El Coaching es una disciplina relativamente nueva, concebida para ayudar a la gente a alcanzar sus metas en cualquier campo, sin importar si éstas son a nivel personal, laboral, empresarial o espiritual.


- El proceso se lleva a cabo en unas sesiones periódicas, en las cuales el cliente se reúne con el Coach para discutir sus sueños y articularlos con tranquilidad. La misión del Coach es la de escucharlo con atención y hacerle preguntas, que le ayuden a despejar el panorama. Una vez lo logran, entre los dos establecen un plan de acción personalizado que tiene en cuenta las prioridades, talentos y ritmo del cliente. Al ser creado a su medida, le resulta familiar y le dan ganas de ejecutarlo. ¡Eso es lo que garantiza el éxito de su meta!


- La ventaja más importante del sistema, es que permite que los deseos, aspiraciones y proyectos se conviertan en realidad en tiempos más cortos. Como beneficio extra, el cliente se queda con el método que descubrió y que le va a ayudar a alcanzar, no solo la meta para la que contrató al Coach, sino todas sus metas futuras.


- Se puede decir que al terminar, queda equipado con una herramienta para conseguir sus sueños de forma práctica.


- Actualmente las personas cuentan con muchas opciones a la hora de realizar un proceso de Coaching y pueden escoger la que mejor se adapte a su presupuesto y estilo de vida.


• Sesiones individuales: Permiten al cliente imponer la agenda de lo que quiere discutir y e interactuar privadamente con un Coach. Son ideales para quienes quieren realizar un trabajo profundo y obtener resultados más rápidamente.


• Sesiones grupales: Trabajan apoyando a un conjunto de personas que tienen una misma meta. Tienen la ventaja de que la inversión es más reducida y se pueden beneficiar del trabajo común


• Sesiones presettnciales: En éstas el Coach y sus clientes comparten el mismo recinto. Muy apropiadas para quienes prefieran tener contacto visual con su interlocutor y para procesos de Coaching corporativo


• Sesiones a distancia: El Coach y sus clientes están ubicados en lugares distintos y se comunican a través de teléfono, líneas puente o por Internet. Ideal para quienes no cuenten con servicios de Coaching en su zona.


• De forma escrita: Puede llevarse a cabo con el apoyo de libros, correo electrónico y cursos, entre otros.



El dato


El Coaching en la salud

También proporciona a las personas la oportunidad de dejar de ser sólo un "paciente-pasivo", para utilizar el poder de hacer cambios que afecten positivamente su salud y bienestar. El coach de la salud no reemplaza en ninguna circunstancia al profesional médico que realiza el seguimiento de la persona. De ninguna manera concebimos la posibilidad de trabajar en Coaching salud, con independencia del profesional médico responsable del tratamiento.


La fuga de talento


Una de las cuestiones más apremiantes en el mundo empresarial es la lucha por el talento. Los países desarrollados se alejan de las industrias tradicionales hacia sectores que exigen niveles de capacitación más elevados, y eso ha intensificado su demanda de talento. Al encarnizarse la "guerra" por el talento limitado, los países desarrollados se enfrentan a un triple desafío: el aumento del nivel del capital humano autóctono mediante la mejora de la educación, la contención de la "fuga de cerebros" de trabajadores capacitados hacia otros países y la concepción de políticas de inmigración que atraigan al talento foráneo.


Las cifras de la OCDE muestran que los países de la UE pierden, de media, un 3% de población con alto nivel de formación cada año, principalmente hacia Estados Unidos, Canadá, Suiza y Australia. ¿Por qué se fuga el talento? Entre las explicaciones figuran el menor salario que reciben en el país de origen, la rigidez del mercado laboral y una carencia de oportunidades de trabajo por la baja productividad, el escaso capital riesgo, la especialización en sectores con un bajo nivel tecnológico y la falta de universidades de prestigio. Todos estos problemas se pueden corregir, al menos en parte, para conseguir que los países desarrollados retengan el talento y atraigan a inmigrantes cualificados.


España padece, al mismo tiempo, una elevada tasa de desempleo, una de las mayores tasas de inmigración de Europa y escasez de trabajadores cualificados. Además de que no consigue atraer a inmigrantes cualificados, también sufre una "fuga de cerebros" de los nativos formados. Y ello se produce por el mercado laboral dual existente, que se divide entre los "nativos" privilegiados y los jóvenes, las mujeres y los inmigrantes que consiguen trabajos precarios y peor pagados. En torno al 90% de los nuevos contratos creados es temporal, lo que supone una fuente de frustración para los jóvenes cualificados. Los sueldos todavía están relativamente comprimidos y los niveles salariales, en conjunto, son bajos si se comparan con otros países desarrollados.


Un estudio de la OCDE muestra que la tasa interna de rentabilidad (TIR) con respecto a la educación superior en España era la más baja entre los países desarrollados. Además, España se sigue especializando en muchos sectores tradicionales con una capacitación y un contenido tecnológico bajos, lo que no atrae a trabajadores formados. Otro problema lo plantea la disponibilidad de capital para empresas de nueva creación.


A pesar de estos factores negativos, España recibe suficientes inmigrantes cualificados desde otros países pertenecientes a la OCDE como para compensar sobradamente el talento nativo que se escapa.


Los problemas más desalentadores del país están en el desarrollo de sus propios trabajadores cualificados. El porcentaje de jóvenes de 22 años que han completado los estudios universitarios se ha estancado en el 14% y la proporción de los que terminan la Educación Secundaria Obligatoria se está reduciendo. De hecho, España tiene la tasa de abandono escolar más alta de la OCDE. Aún más importante: las universidades españolas (y europeas) no tienen una calidad reconocida a escala internacional que les permita atraer y retener talento. El ranking web de World Universities no incluye a ninguna institución española entre las 200 primeras. De las 50 primeras, 42 son estadounidenses, dos son británicas y Canadá, Suiza, Finlandia y Australia cuentan con una. La creación de excelentes universidades puede ser el reto más importante al que se enfrenta España mientras se esfuerza por conservar a sus ciudadanos más cualificados.


¿Cómo se puede ganar la guerra por el talento? La creación de unas instituciones universitarias excelentes deberá estar en lo más alto de la lista. Los legisladores habrán de ser prudentes respecto a los factores que podrían provocar una "fuga de cerebros": impuestos elevados, niveles salariales comprimidos y mercados laborales rígidos. A un nivel más profundo, una mayor productividad elevaría los ingresos medios y respaldaría la vuelta a la educación, atrayendo a talentos nativos y foráneos. Las políticas que estimulan la productividad son estructurales, y a largo plazo, la incentivación de la educación, la I+D y el apoyo a las universidades, la promoción de la competitividad en mercados internos, la racionalización de la regulación local y la concesión de beneficios fiscales para la inversión, entre otras. El ránking del Banco Mundial sobre la facilidad para hacer negocios muestra que algunos de los países que retienen el talento tienen las instituciones más "favorables para los negocios". España ocupa la 49 posición en él.


Está claro que no existe un enfoque simple para ganar la guerra por el talento. Sin embargo, si los países pretenden detener la fuga de cerebros, los elementos citados tienen que incorporarse al debate político. En el índice de Talento Global generado por Heidrick & Struggles y The Economist Intelligence Unit, el país con mayor potencial para atraer talento ahora y en 2012 es Estados Unidos. España ocupa la plaza 12 en las dos fechas, por detrás de India y China y justo por delante de Malasia. Lograr subir puestos en esta lista debe ser una prioridad para los políticos.


Gayle Allard es vicedecana de investigación de IE Business School y vicerectora de investigación de IE Universidad.

15 de abril de 2009

La depresión tal vez aumente junto al estrés laboral


Un ambiente laboral estresante provocado por falta de espíritu de equipo aumenta la depresión del trabajador, y las probabilidades de que los empleados recurran a antidepresivos en búsqueda de alivio, encuentra un estudio reciente. Dada la recesión actual, el lugar de trabajo se ha vuelto aún más estresante, ya que la gente teme perder sus empleos y se siente insegura sobre su futuro económico, apunta un experto.

"Ahora mismo, el ambiente laboral de EE. UU. es mucho más tenue y tóxico que en la historia reciente", afirmó Josh Klapow, profesor asociado de organización y políticas de la atención de salud en la Universidad de Alabama, en Birmingham, quien no participó en el estudio. "Con los despidos y las reducciones de personal, han aumentado grandemente las oportunidades para un mayor estrés, negatividad y presión".


Pero el estudio encontró que incluso en la mejor de las épocas, el ambiente laboral puede conllevar una carga psicológica para todos los trabajadores.


"La depresión es común en las poblaciones laborales, y se asocia con una discapacidad laboral sustancial en cuanto a permisos por enfermedad y pensiones por discapacidad", afirmó Marjo Sinokki, del Instituto Finlandés de Salud Ocupacional en Turku, Finlandia, e investigadora principal del estudio. "Promover el bienestar en el trabajo por todos los medios es importante, al igual que prestar atención al ambiente grupal".


El informe fue publicado en línea el 8 de abril en la revista Occupational and Environmental Medicine.


Para el estudio, el equipo de Sinokki recolectó datos sobre 3,347 trabajadores finlandeses entre los 30 y 64 años de edad. Preguntaron sobre el ambiente laboral de las personas, específicamente sobre el espíritu de equipo y la calidad de la comunicación, y cómo se sentían sobre las exigencias de sus trabajos.


Se pidió a los participantes calificar su lugar de trabajo según cuatro frases descriptivas: "motivador y que brinda apoyo a las nuevas ideas", "prejuiciado y conservador", "agradable y fácil", y "problemático y desagradable". También se les preguntó sobre sus vidas hogareñas y sociales.


Aunque la percepción de que el lugar de trabajo era prejuiciado o problemático no se asoció con el abuso de alcohol ni la ansiedad, la falta de espíritu de equipo sí lo fue.


De hecho, los que pensaban que el espíritu de equipo era malo tenían alrededor de 60 por ciento más probabilidades de reportar depresión y 50 por ciento más probabilidades de tomar antidepresivos que los que lo calificaron como bueno.


Aunque el estudio se llevó a cabo en Finlandia, los investigadores creen que sus hallazgos se aplican a los trabajadores de todo el mundo.


"Se debe prestar más atención a los factores psicosociales del trabajo", aconsejó Sinokki. "Creo que el espíritu de equipo es un factor importante en el trabajo en todas partes, y creo que los resultados serían similares en los EE. UU.".


Klapow señaló que debido a que la mayoría de las personas pasa la mayor parte de su día en el trabajo, la contribución del ambiente laboral a su bienestar psicológico general es importante.


"Los individuos que se sienten nerviosos, ansiosos, tristes o irritables en el trabajo y encuentran que esto interfiere con su capacidad de hacer el trabajo deben evaluar tales síntomas como posibles señales de advertencia de una afección psicológica más grave, pero tratable", aseguró Klapow. "Si no se toman en cuenta, esos síntomas pueden llegar a convertirse en trastornos muy debilitantes".


La Dra. Carole Lieberman, profesora clínica de psicología y experta en estrés de la Universidad de California en Los Ángeles, no estuvo de acuerdo con algunos aspectos del estudio.


"Aunque estoy de acuerdo con su conclusión, que un mal ambiente grupal o el estrés laboral se asocian con la depresión, este estudio tiene problemas", apuntó. "El estudio no clarifica hasta dónde el estrés laboral causa depresión, frente a hasta dónde la depresión causa estrés laboral".


Además, el estudio comenzó en 2000 y tuvo un periodo de seguimiento que incluyó los ataques terroristas del 11 de septiembre de 2001, lo que pudo haber cambiado el curso de los resultados, apuntó Lieberman.


"Los trabajadores en Finlandia pudieron ser afectados por el ataque terrorista del 11/9 que causó daño a trabajadores de EE. UU.", dijo. "Es probable que cualquier aumento en la depresión, la ansiedad y el alcoholismo entre los trabajadores finlandeses se debiera, al menos en parte, al 11/9. Y es probable que el espíritu de equipo y el estrés laboral también fueran afectados. Tal vez hubo más estrés laboral, o tal vez se apoyaron más que antes".


Artículo por HealthDay, traducido por Hispanicare

7 de abril de 2009

A la conquista del empleado


Cajasol lanza una batería de iniciativas para acortar la 'distancia' que la fusión ha generado entre directiva y plantilla

"Sin empleados satisfechos es imposible tener clientes satisfechos". Bajo esta premisa acaba de lanzar Cajasol una batería de iniciativas destinadas a propiciar un mayor acercamiento entre los servicios centrales de la entidad y su red comercial. Y es que según explica Jesús Téllez, director de Recursos Humanos, la dimensión adquirida por la plantilla tras la integración de El Monte y San Fernando -son alrededor de 5.000 empleados- exige la puesta en marcha de mecanismos que agilicen la relación entre la dirección de la caja de ahorros y el personal.

El primer paso que se ha dado al respecto ha sido la creación de la Oficina de Atención al Emplead@, cuyo cometido no es otro que solucionar, en un plazo máximo de 48 horas, cualquier duda que un trabajador pueda tener sobre sus condiciones laborales, programas de formación o la incidencia que el propio proceso de fusión esté teniendo en esos ámbitos. "Tras unificar todos los procesos informáticos, hemos podido dedicar personal del departamento a humanizar la gestión de la plantilla", apunta Téllez, quien indica que hay cuatro miembros de su equipo destinados a atender la nueva oficina. En poco menos de un mes, esta especie de ventanilla, a la que se puede acceder a través de la intranet de la caja o por teléfono, ha resuelto 1.063 consultas relativas, en su mayoría, a prevención de riesgos laborales, corrección de datos personales, permisos por conciliación laboral y familiar, beneficios sociales, nóminas, carrera profesional y temas fiscales.

Esa búsqueda de la humanización en la gestión se ha traducido, además, en la celebración de encuentros periódicos entre la directiva de Cajasol y los empleados de las distintas áreas geográficas en las que opera. Ya se han celebrado seis en otras tantas direcciones de zona. Por parte de la cúpula de la entidad suelen acudir a esas reuniones varios miembros del comité de dirección y, cuando la agenda se lo permite, el presidente de la caja, Antonio Pulido.
La formación y la motivación del personal mediante el diseño de carreras profesionales a medida es otro de los ejes sobre el que gira el plan del Departamento de Recursos Humanos de Cajasol. Para ello, se configurará lo que Téllez denomina como mapa del talento. "Venimos de una fusión y necesitamos conocer bien la plantilla, detectar su potencial y, en función de ello, hacer un plan de desarrollo profesional y formativo, que nos permita disponer de una buena cantera de futuros directivos", señala.

A la geografía de ese peculiar mapa se incorporarán todos aquellos profesionales prometedores que detecten los responsables de zona o de departamento en sus respectivas áreas de influencia. Pero también podrán proponerse los propios empleados, si consideran que ellos tienen potencial. Unos y otros habrán de superar, previamente, varias pruebas, en las que contarán desde la entrevista con un psicólogo hasta la contestación de una serie de cuestionarios o el currículum. De momento, se trata de un proyecto piloto, del que ya forman parte medio centenar de profesionales -la intención de Cajasol es que toda la plantilla pase por él-, que recibirán una formación continua hasta que se presente la oportunidad de su ascenso. Una vez que eso ocurra, el director de Recursos Humanos incide en que la instrucción seguirá indefinidamente.

En cuanto al presupuesto que requerirá el desarrollo del mapa del talento, Jesús Téllez afirma que no será necesaria una dotación especial. "Cada año destinamos varios millones de euros a formación y lo que haremos será adaptar los cursos a cada coyuntura y necesidad: ahora, por ejemplo, prima el temario vinculado a la captación de pasivo y a la gestión de la morosidad", puntualiza.

Habrá que esperar para comprobar si la premisa inicial se cumple.

5 de abril de 2009

¿Qué es la PNL?


Hay personas que sobresalen en diferentes áreas. ¿Qué patrones manejan que los otros no? La PNL, Programación Neuro Lingüística, según O´Connor, es el arte y la ciencia de la excelencia personal. Programación por cómo actuamos, para lograr nuestros objetivos; Neuro, de nuestra mente y cómo pensamos, y Lingüística, porque el lenguaje no es inocente, siempre hay una reacción a la acción de hablar. La PNL es práctica; son modelos, habilidades y técnicas que las vamos asimilando, nutren nuestra vida cotidiana, las aplicamos, logrando pensar y actuar de manera eficaz. También tiene que ver con la forma cómo pensamos acerca de nuestras creencias y valores, con la realidad de nuestra forma de percibir el mundo.

¿Qué relación hay entre el Coaching y la PNL? A nivel comunicacional, si sabemos el sistema representativo preferido de nuestros clientes, líder, pares, colaboradores, hijos, pareja, etc., sabremos el lenguaje a utilizar para lograr éxito en la negociación personal o empresarial. Esto es Sintonía, un arte que vamos a aprender a practicar desde hoy. En todos los ambientes, en todas las condiciones, con todos los personajes, tenemos éxito, si tenemos conocimiento y aplicamos el gana- gana. ¿Qué hay mercados difíciles? Si. ¿Eso te impide hacer los negocios? Pues No. Aplica las técnicas adecuadas y accede a mercados que en otras condiciones no eran abordados, por que parecían difíciles. Ahora tienes conocimiento, por lo que la vía estará libre para ti. Sistemas de representación: cómo pensamos. Nuestros sentidos perciben el mundo externo e interiormente nos re-presentan las experiencias. La forma cómo recogemos, archivamos y traducimos la información en nuestra mente, se conoce en PNL, como sistemas representativos. A continuación los diferentes tipos de negociadores y sus palabras preferidas para “descubrirlos”. Con esta guía mueves el dial para sintonizarte y triunfar en el plano relacional.


Negociador visual

Perciben el exterior preferentemente por la vista. Necesitan ser mirados a la cara para ser atendidos y entendidos. Utilizar palabras y verbos visuales: Superficiales: Mirar, ojear, echar un vistazo. Profundos: Percibir, reparar, divisar, visualizando, visión, distinguir, advertir, contemplar, asistir. Para negociar, el verbo presenciar es muy adecuado. Hablan muy rápido. Explican muchas cosas al mismo tiempo y no terminan las frases, su tono de voz es alto y piensan en imágenes.


Negociador auditivo

·Perciben el exterior y la realidad preferentemente por el oído. · Tratan tema por tema. ·Alargan las conversaciones. ·Hablan despacio. ·Para ganarse su confianza hay que hacer pausas frecuentes y utilizar estímulos verbales como “Aha…”, “sí”…”, “entiendo…”, “mhmmm…” · Utilizar el verbo escuchar y las palabras relacionadas con el verbo oir.


4 de abril de 2009

La capacitación de recursos humanos y sus beneficios


La capacitación en recursos humanos consiste en la adquisición de conocimientos técnicos, teóricos y prácticos que contribuyen al desarrollo de los individuos en el desempeño de una actividad. Es por esto que la capacitación de trabajadores puede ser una gran herramienta a la hora diferenciarse de la competencia y aumentar la productividad en las empresas.


Trabajadores capacitados representan mayor actividad y, por lo tanto, un incremento en la rapidez de las acciones puesto que existe mayor confianza y eficiencia a la hora de realizar actividades diarias.


Se trata de uno de los medios más efectivos para asegurar la formación permanente de recursos humanos respecto a las funciones laborales que deben desempeñar en el puesto de trabajo que ocupan.


Algunos de los beneficios de la capacitación son que:

- Promueve el desarrollo integral del personal, y como consecuencia el desarrollo de la organización.

- Propicia y fortalece el conocimiento técnico necesario para el mejor desempeño de las actividades laborales, por lo tanto aumentar la productividad de los trabajadores.

- Ayuda al personal a identificarse con los objetivos de la organización.

- Mejora la relación jefes-trabajadores.

- Agiliza la toma de decisiones y la solución de problemas.

- Contribuye a la formación de líderes y dirigentes.

- Incrementa la productividad y calidad del trabajo.

- Ayuda a mantener bajos los costos.

- Eliminar los temores de incompetencia en los trabajadores

- Puede aumentar el nivel de satisfacción y desarrollar un sentido de progreso.



FUENTE: www.altonivel.com.mx

La crisis cambia el papel del área de recursos humanos


El jefe de departamento de recursos humanos quizá sea de los que más ha visto cambiar sus funciones dentro de la empresa como consecuencia de la crisis económica. 'El gasto de recursos humanos en la mayoría de las compañías es el segundo mayor, y la primera reacción de los empresarios y directivos en situaciones de crisis es ver en qué se puede ahorrar', explica María Obiols, directora de recursos humanos de la marca de moda Desigual. Y ese es el primer error que cometen las empresas, según Ceferí Soler, director del departamento de recursos humanos de Esade: 'Nos ponemos a reducir costes en época de crisis, pero tendríamos que hacerlo siempre, hacerlo ahora es un error, porque es tiempo de buscar nuevos apoyos, nuevos productos y nuevos negocios, no de parar'. Esa es la teoría, pero la realidad es otra. 'En la práctica al director de recursos humanos le toca negociar con los sindicatos, de repente se encuentra con un rol castigado, y su valor para la empresa es que negocia los convenios y la continuidad de la plantilla'.


'Ha llegado la hora de asumir las tareas más desagradables: tienen que despedir, realizar ajustes, y lamentablemente estos procesos afectan a gente con edades laboralmente difíciles', apunta Soler. 'Los departamentos de recursos humanos deberían cuidar un poco más las maneras con las que tratan a esas personas que van a dejar de trabajar. Hay mucha gente que se entera de la pérdida de su empleo por una carta que se le envía desde el departamento de administración, las empresas deberían cuidar más la comunicación especialmente en estas situaciones'.


La comunicación en tiempos de crisis se vuelve más necesaria todavía y los expertos aconsejan no tener miedo a explicar la situación en la que se encuentra la empresa y por qué es necesario abordar una reducción de plantilla tantas veces como sea necesario.


'Es el momento de ayudar a mejorar el clima laboral, todo el mundo está recibiendo noticias malas y se les tiene que saber apoyar humanamente, tenemos que concienciar de que hay una crisis, pero siendo realistas, no alarmantes', explica Obiols.


La comunicación será también un factor importante a la hora de saber gestionar a los que permanecen en la empresa después de un proceso de reestructuración. 'Las personas que se quedan es inevitable que estén preocupadas, es muy importante tenerlas motivadas a través de la línea de mando', explica Soler.


'Y aquí es fundamental que al que motiva se le vea motivado, que sea honesto, tiene que ser un modelo, explicar bien todas las preguntas que surjan por el ERE'. Soler señala el déficit a la hora de dirigir personas que tienen algunos ejecutivos. 'Cuando uno es bueno técnicamente lo hacen directivo y pasa a tener un cargo en el que ya no es tan importante ser bueno técnicamente sino dirigir personas, algo para lo que no se han preparado'.


La flexibilidad es otro de los rasgos que se ha revalorado con la crisis. 'El papel del director de recursos humanos se ha reforzado dentro de la empresa. Tiene que ser muy flexible siempre y, si cabe, ahora más: en la plantilla, en el número de horas, y también somos más exigentes en resultados por ejemplo en el capítulo de la formación', explica Obiols. Por su parte Carlos Llagostera, cofundador de H-Capital, señala que uno de los efectos más significativos que la crisis ha tenido sobre el rol de los jefes de recursos humanos es la interiorización de aquellos procesos que con anterioridad se delegaban a consultorías externas, 'como generar colaboración entre los departamentos para aportar nuevas ideas con el objetivo de mejorar la eficiencia del equipo, ahorrar costes y generar nuevas vías de ingreso'. También señala que la situación de reorganización en las compañías ha llevado a los directores de recursos humanos 'a invertir en una buena política de coaching para buscar la conciliación en su personal'. En su opinión, en algunos sectores como el de la automoción la soluciones que están encontrando las empresas son demasiado complejas y no prevén el siguiente estadio después de la crisis. 'Las soluciones que se deberían empezar a estudiar y negociar deberían basarse en la búsqueda de la flexibilidad y la socialización del tiempo de trabajo'.


Otro efecto de la crisis sobre el departamento es el parón que están sufriendo todo tipo de medidas encaminadas a mejorar las condiciones laborales. Así, la Ley de Igualdad o la conciliación pasan a un segundo plano. Lo mismo que ocurre en muchas empresas con la formación. 'Es una tentación reducir en formación también, pero los propietarios de Desigual decidieron en septiembre que no se podía ahorrar en personas, al contrario, es el momento de invertir para que cuando llegue la recuperación estemos lo mejor posible, es el momento de afianzar a las personas e invertir en ellas', explica Obiols, que insiste en que es ahora cuando hay que 'desarrollar planes de carrera y estar bien preparados para cuando todo esto vuelva a arrancar'. Desigual cuenta con una plantilla de 1.200 empleados, 'de ellos muchos empezaron en puestos diferentes a los que están hoy'.


Laura Rosillo, responsable de formación de La Caixa, introduce un ángulo de visión diferente en el debate. En su opinión la situación actual no debe hacernos perder de vista que el mercado laboral ha cambiado y que aunque ahora la crisis no nos deje verlo claro los roles de los departamentos de personal van a cambiar también. La baja natalidad tendrá una repercusión 'gravísima' en un plazo de 20 años. 'El paro está afectando sobre todo a los jóvenes, y los departamentos de recursos humanos van a tener que empezar a plantearse muy pronto cómo mantener a la plantilla trabajando hasta los 70 años'. Y la clave está en que habrá que hacerlo 'manteniéndolos creativo, activos y alfabetizados digitalmente a pesar de la edad'.


Rosillo, que intervino en la jornada Los recursos humanos en el nuevo entorno, organizada por el foro DirActivas de Adecco en Barcelona, reconoce que en una situación de crisis el presupuesto de formación es uno de los primeros capítulos que se ve afectado en las empresas, y también en su caso. Pero para Rosillo, son las nuevas tecnologías, y sobre todo la web 2.0, las que marcan los drásticos cambios en la formación en mayor medida que la situación de crisis actual. 'Se ha acabado lo del plan de formación que diseña e imparte la empresa igual para todo el mundo, es el trabajador el que tiene que detectar sus propias necesidades', explica, 'pero para ello antes es imprescindible la creación de un entorno en el que los empleados puedan acceder a todo el material que necesitan para cumplir los objetivos que ellos mismos se han marcado.' La Caixa tiene 25.000 trabajadores y una red de 600 formadores internos a los que se les ha proporcionado una cámara de vídeo para formar a través de una web específica.


La irrupción de las nuevas tecnologías en las empresas y en la formación conllevará también diferencias en la selección de personal. Ya no será tan importante los conocimientos de los empleados, ya que los que se requerirán cambiarán continuamente, sino su capacidad para adquirirlos. 'A partir de ahora las empresas tendrían que atreverse a seleccionar gente diferente y olvidarse de los perfiles grises, esos trabajadores a los que cuando se les requiere una tarea siempre dicen: es que....', afirma Rosillo. También muy pronto, pronostica, empezará a contratarse 'gente madura'. 'En países como Holanda o Alemania ya lo están haciendo'


1 de abril de 2009

Claves para evitar el desgaste laboral


Expertos aseguran que la mejor defensa está en tener una buena percepción sobre la labor que se desempeña y la eficiencia en las tareas asignadas.


La sensación de que en el trabajo el tiempo no alcanza para resolverlo todo, de que las responsabilidades asignadas superan ampliamente el sueldo a fin de mes, de que hay cada vez más tareas para repartir entre menos personas o de que los días de descanso son más cortos que el resto de la semana pueden deteriorar, poco a poco, la manera como una persona percibe su rendimiento laboral, y provocar un colapso.


"La percepción que las personas tienen del rendimiento personal en sus actividades diarias, cualesquiera que sean, está asociada con un efecto amortiguador ante ciertas experiencias que activan el mecanismo del autocuidado. La autoeficacia es una de las variables que actúan como mediadoras de la sensación de malestar o de bienestar", explica la psicóloga Edith Vega.


Por eso, si usted está pasando o ha pasado por una situación de este estilo, la clave está en lograr un adecuado ajuste entre la autopercepción del rendimiento laboral y lo que perciben los demás. Para eso, comenta la especialista, se necesita lograr un equilibrio entre los recursos individuales para realizar una tarea y su nivel real de dificultad.


Según un artículo publicado en la revista Ciencia y Enfermería, la reacción ante el estrés estaría más determinada por el sentimiento de cuán eficiente se es para enfrentar los problemas, que por las demandas y amenazas objetivas en el entorno.


"Un bajo nivel de eficacia percibida en el control de estresores psicológicos está acompañado por elevados niveles de estrés subjetivo -según investigadoras de las universidades Católica del Maule y de La Serena, en Chile, coautoras de la revisión-. Se ha demostrado que las reacciones al estrés son bajas cuando la gente sabe manejar los detonadores del estrés a través de un adecuado nivel de autoeficacia".


Factores negativos

Entre los factores que debilitan esa autopercepción está no recibir un salario considerado justo para las responsabilidades o la cantidad de horas dedicadas al trabajo, no tener suficiente libertad para decidir sobre el trabajo ni participar en la elaboración de proyectos dentro de un grupo, encontrar resistencia a las nuevas propuestas o no encontrarle sentido al trabajo, entre otras.


En esos casos, explica la especialista, puede ocurrir que se subestimen las propias capacidades o que aparezca la sensación de que es imposible poner en práctica un proyecto personal o laboral por culpa del entorno.


"La subestimación se prolonga en el tiempo y puede provocar sentimientos muy profundos de desvalorización, generar depresión, burnout o, incluso, inducir al suicidio", comentó Vega.


Para recuperar la adecuada percepción de autoeficacia existen programas de entrenamiento que ayudan a los empleados a recuperar la confianza en sí mismos, hacer análisis sobre sus capacidades y evaluar adecuadamente su desempeño.


"Esto permite devolverle a la persona el equilibrio entre lo que puede hacer y en qué ámbito puede hacerlo", señala Vega.


Cuando el problema no es la subestimación o sobreestimación de las propias habilidades, sino la hostilidad del entorno de trabajo, la especialista asegura que lo importante es identificar adecuadamente al entorno como la causa de la disminución de su rendimiento, para determinar qué es posible hacer y qué no en un entorno con esas características.



Colombianos, a gusto con jefes

Según un estudio de elempleo.com*, la hipocresía, el incumplimiento, la altanería y el robo de créditos son las cosas que más les molestan a los empleados colombianos de sus superiores.


Este portal consultó a 4.000 personas de todos los niveles organizacionales. El 44 por ciento dijo tener una relación cordial con su superior y 20 por ciento opinó que es amable. Por el contrario, 25 por ciento de las personas consultadas cree que es tensionante y 11 por ciento sostiene que es distante.


De acuerdo con la investigación, las diferencias entre jefes y trabajadores se pueden presentar por dos razones: falta de comunicación entre los integrantes de una compañía y no tener claros los objetivos organizacionales.


También se detectó que la falta de coordinación de actividades y la ausencia de credibilidad del jefe hacia sus subalternos son las principales causas para generar conflictos.


Los consultados dijeron que las principales fortalezas que debe tener un jefe son liderazgo (80 por ciento) y carisma (66 por ciento).


Finalmente, 75 por ciento reconoció que una mala relación va en contra de la productividad.


* elempleo.com es un portal de la Casa Editorial EL TIEMPO.



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