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Test Psicológicos

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31 de enero de 2010

Administrar conflictos emocionales garantiza el éxito de una empresa


Un experto aseguró que las compañías "deberían funcionar como un equipo de alto rendimiento deportivo". "Si las empresas persisten en la idea de que el empleado se tiene que poner la camiseta de cometen un error".


"La empresa es un equipo, con un objetivo común que es ganar" o "los jugadores profesionales juegan por dinero, los empleados también y si pierde el equipo, pierden todos" son algunos de los postulados en los que Gerardo Carchio basa su teoría acerca de que las empresas deben organizarse como equipos deportivos. Fue tras su experiencia como jugador de rugby (en la primera de San Cirano) y fútbol (en la primera B de Deportivo Armenio) que ideó un modelo de administración de los recursos humanos que le sirvió a grandes empresas a resolver graves problemas estratégicos con su personal jerárquico y operativo. Carchio es licenciado en Psicología,experto en desarrollo de organizaciones y coaching ejecutivo y dijo a Infobae.com que "en la medida en que las empresas puedan replicar las rutinas de un equipo se vuelven más eficientes".


"Si se quedan (las empresas) en la idea de que el empleado se tiene que poner la camiseta de la compañía (en referencia a la frase que representa el compromiso del empleado con su trabajo) cometen un error", aseguró Carchio, quien consideró que "todo jugador juega por el dinero y después se pone la camiseta".


El director de la consultora Desarrollo Organizacional y Cambio (DOC) asesora empresas según sus premisas, que aseguran, por ejemplo, que así como los equipos deportivos tienen rutinas de trabajo, en las que dirimen sus conflictos emocionales, las compañías deben adoptar esas prácticas.


Según Carchio, en el deporte, "si el conflicto está bien administrado, se descontamina y los jugadores se odiarían sólo fuera de la cancha". Del mismo modo -para él- "en la empresa, dos personas peleadas complican la ejecución de la organización".



"En el trabajo no estamos para querernos sino para trabajar juntos; a veces cuando se confunden los roles empiezan los problemas", aseguró el profesional, para quien, "si dos empleados se quieren seguro el trabajo va a ser mejor, pero no es necesario que ese sentimiento exista; el problema surge cuando la falta de afecto menoscaba el resultado empresarial".


En ese sentido, para Carchio "hay rutinas del deporte que se deben llevar a la empresa". Un ejemplo lo constituye lo que sería el equivalente a la charla de vestuario: analizar a la organización en un determinado tiempo, hablar sobre los conflictos y "salir a la cancha" a ver cómo resolverlos.


"El 'partido' de un empleado dura un mes, dado que es un juego largo y de alto desempeño, el empleado debe estar entrenado, saber de qué juega, poseer las herramientas necesarias"
, remarcó Carchio al comparar las disciplinas. Y agregó: "Muchas veces se contrata a alguien por portación de talento y después se espera que solo se ejecute".



En otro paralelismo, el profesional aseguró que en el deporte "la figura del psicólogo apareció en la ultima década y hoy todos los equipos tienen uno".


"En las empresas ese rol de coordinar lo hace el gerente, y lo cierto es que pocos tienen la capacidad profesional de administrar los conflictos emocionales y de comunicación que tiene una organización", destacó, al hablar de la importancia de la tarea del coaching en las compañías.


Consultado acerca de cómo los problemas personales de cada empleado pueden perjudicar su rendimiento, consideró que "en la medida que la organización tenga aversión al conflicto se puede llegar a hacer de un mosquito un elefante".


Así, para él, la clave es "no" negar la existencia de un conflicto. La idea no es resolver el conflicto, sino administrarlo. "Si se logra aceptar el conflicto y comprender la diferencia entre que dos empleados se quieran como persona a se aprecien como compañeros en pos de una tarea un gran paso estará dado", subrayó Carchio.



"La dificultad aparece porque, generalmente, hay pavura a hablar del desempeño de alguien por creer que de lo que se habla es de su calidad de persona" , explicó el profesional, quien destacó que "no hay trabajo en equipo sin costo al equipo; toda reunión de dos o más personas lleva a una fricción y ese costo es más alto cuando no está admisitrado".



Para Carchio, no existen conflictos que no tienen solución, en la medida en que se conducen las conversaciones para pensar desde esta perspectiva planteada.


Para finalizar, reveló que "el punto es rescatar que el conflicto sea saludable y tomarlo como la guía que permite el flujo de la tarea".


"No hay organización sin conflicto, y éste marca la piedra que hay que mover para que el río fluya", metaforizó.



Algunas similitudes entre empresa y equipo

* La empresa es un equipo, con un objetivo común que es ganar.
* La empresa tiene empleados que funcionan en distintos puestos, que si no son los adecuados para ellos, el equipo jugará mal.
* Los jugadores profesionales juegan por dinero, los empleados también y si pierde el equipo, pierden todos.
* Los empleados se reconocen en las figuras de un equipo: el más fuerte, el más veloz, el estratégico, el goleador, el que siempre va al banco, el desperdiciado, el que juega en todos los puestos, el que juega para sí mismo, el que juega por pasión.
* Existen las figuras y su consiguientes competencia, los estrellatos .
* ¿A mayor rendimiento, mayor remuneración? ¿Por qué yo juego más y otro gana el doble? Carchio explicó que no se le paga lo mismo a un 9 que a un 2, y lo mismo ocurre entre un gran vendedor y un administrativo.
* La convivencia diaria es un período de concentración

La responsabilidad social en el campo de los recusos humanos es innovación social


Si la Responsabilidad Social Empresaria es Desarrollo Sustentable, y aplicamos la definición del informe Brundtland, la incorporación de estos conceptos en cada eslabón de su cadena de valor, es la suma de prácticas que generan desarrollo desde adentro hacia afuera a través de la innovación, satisfaciendo así las necesidades sociales en el presente sin comprometer las necesidades de empleo en el futuro.

Si bien el rol social de la empresa es y fue históricamente dar empleo, realizando actividades con fines de lucro, la visión estrictamente economicista de la comunidad académica y empresarial, ha desvirtuado hoy su misión social, comprometiendo el modelo social europeo, que es el Estado de Bienestar de la población interna y externa de las empresas, acentuando inequidades sociales. Jose Maria Aznar, en su recientemente publicado libro “España puede salir de la crisis” afirma: “es curioso que los mismos que negaron a mera posibilidad de que España pudiera entrar en crisis hayan sido después quienes mas empeño han puesto en buscar culpables externos...

Tan falsa era su pretencioso negacionista de hace muy poco, como cierta es su intención actual de eludir cualquier responsabilidad tanto en el alcance y profundidad de la crisis como, de cara al futuro, en las medidas que deberían tomarse para superarla cuanto antes y de la mejor manera posible”. Es así que medidas de innovación social en el campo de los Recursos Humanos se hacen esenciales, porque es a partir de ellos que se debe comenzar a cambiar el paradigma del mundo empresarial, con una visión emprendedora que genere mas capital social, lo que resultara en nuevos negocios que incorporen valores a las problemáticas sociales de su estructura, haciéndola realmente sustentable. Innovación dentro de los recursos humanos, que es esto? se preguntara usted. Si, dada la situación actual, la RSE debe mirar hacia dentro para convertirse, primero en una estrategia interior, compartida y participada por todos los empleados, para recién después mirar hacia afuera.

Respecto a las iniciativas internas tomadas por las empresas, representantes en Argentina de la Inglesa Shell, comentaban el pasado 3 de Septiembre en el Programa de Capacitación ejecutiva sobre RSE dictado por la Universidad de San Andrés y el Centro de Innovación Social , como ligaban el cumplimiento de ciertos objetivos relacionados a la seguridad, al bonus anual, haciéndolo transversal a los de toda la organización, de manera de hacer responsables a los individuos de todas las áreas. Otra de las enumeradas, fueron apagar la luz despues de las 6 de la tarde para fomentar la conciliación.

Respecto a los despidos, por ejemplo, el “outplacement” o tercerización de servicios fue otra de las alternativas que se plantearon en el modulo correspondiente a los Recursos Humanos, dictado por Florencia Roinstein. Entre las iniciativas externas, la contratación de servicios de empresas que promuevan dentro de su organización la formación e integración de las personas pertenecientes a grupos vulnerables en el empleo como la organización Diagonal, que toma a sus empleados jubilados y les da un tratamiento psicológico; o la contratación de los servicios externos de una guardería infantil dentro de sus instalaciones para los hijos de los empleados de empresas con mas de 500 empleados, fueron otros de los ejemplos. “El empleado no solo se beneficia porque adquiere una batería de know how que no tenía y se convierte en líder dentro de la compañía, sino que también es un win win en términos de construcción de desarrollo humano y de desarrollo corporativo”, concluyo Florencia. De esta manera se enfatiza el rol de la empresa en la sociedad en un mundo en que los cambios sociales son cada vez más rápidos y los aparatos económicos y estatales poco adaptados a la realidad porque no responden a los tiempos de lectura y atención de esta por si solos.

Si las empresas quieren seguir siendo competitivas, deberán aprender que el dialogo sobre problemáticas sociales que afectan a sus recursos humanos en la empresa dentro y fuera “es fundamental”, tanto para su gestión eficiente, como para la innovación de sus productos y servicios, dado que de otra manera quedaran fuera de la economía “de vanguardia” para cada país en cada industria en la que le toque operar.

24 de enero de 2010

La autoestima va unida al sentimiento de competencia y valía personal y sive para que lo valoren en el trabajo


Cuando este componente flaquea en la esfera laboral, puede frenar seriamente el progreso profesional.

¿Quiere mejorar en su trabajo, pero siente que no es capaz de lograrlo? ¿Se excusa continuamente por las cosas que no hace bien? ¿Le falta confianza en usted mismo y se siente inseguro al plantear sus propuestas o peticiones? ¿Rinde menos y no alcanza sus metas? ¿Le cuesta resolver situaciones conflictivas y se inhibe de participar en los asuntos de la oficina?

Este conjunto de sensaciones y actitudes podría encuadrarse dentro de un síndrome que está clasificado en los manuales de psicología, pero que es muy común en la esfera laboral, que truncan vidas y vocaciones: la baja autoestima específicamente en el trabajo.

Para resolver este problema conviene tener en cuenta una regla de oro no escrita, pero sumamente certera, que puede aplicarse en las relaciones sociales, y sobre todo en las laborales: para que los demás crean en uno, primero debe hacerlo usted mismo. "En muchos casos, las demás personas son como un espejo: simplemente reflejan a quien tienen en frente, es decir lo que les llega de esa persona", señala Viviana Segura, experta en relaciones laborales y gestión de grupos.

"El amor propio o cariño a uno mismo es muy importante en la esfera laboral, porque es el motor que nos impulsa a seguir adelante y a conseguir lo que nos proponemos. Es un sentimiento positivo, generador de confianza y entusiasmo, que contribuye a la realización, a la felicidad y al éxito personal y social".

"Conocernos, aceptarnos y valorarnos es fundamental no sólo para afrontar las demandas del mercado, sino para prosperar. Para sacar el máximo provecho de nuestros intereses, habilidades y experiencias, tenemos que convertirnos en nuestros mejores amigos", recomienda Viviana Segura.

Para conseguirlo, la experta sugiere plantearse objetivos realistas: lo que se propongan debe fundamentarse en los propios dones, habiliades y conocimientos, sólo así es posible llegar al máximo de la propia capacidad para enfrentar los retos que se presenten.

La constancia es buena aliada

La constancia es otro ingrediente clave de la autoestima y el éxito laboral. Es una cualidad que puede cultivarse y desarrollarse y llega donde a veces no lo hacen las habilidades o dones naturales.

Cuando somos constantes llegamos muy lejos, muy alto, aunque no debemos confundir la perseverancia con la tozudez o el acostumbramiento a ciertas ideas, lo cual nos lleva a rompernos la cabeza en más de una ocasión.

En un mercado laboral como el actual, vertiginoso, inestable y en plena transformación, las ideas fijas son un impedimento más que una ayuda.

Cuando la presión en el trabajo te lleva a saltar por la ventana


“Creemos que es posible comportarse durante el día como un sádico con los subordinados y luego llegar a casa y ser un padre ejemplar. Nos dicen que es posible estar sometidos a presión continua en el trabajo y después actuar como un marido estupendo. Y no es verdad”. Jesús Villena, editor de Modus laborandi, empresa especializada en la publicación de textos sobre el mundo del trabajo, se refiere a un entorno, el nuestro, que nos exige separar radicalmente la esfera laboral de la privada, que nos reinventemos si nos quedamos en paro y que respondamos perfectamente bajo presión (incluso mejor que sin ella); un entorno en el que, como afirma Amparo Serrano, profesora de psicología social en la Universidad Complutense de Madrid, “debemos ser trabajadores autónomos, autorregulados y productivos, predispuestos a cooperar y a formarnos continuamente, y en el que debemos, ante todo, saber estar”.


El problema es que la realidad va por caminos diferentes a los de ese discurso “que nos exige poder con todo”, como demuestran los casos de los 23 empleados que se han suicidado recientemente en France Telecom. Y llueve sobre mojado, porque hace un par de años Renault vivió problemas similares, y eso sin contar los muchos sucesos, dicen los expertos, que no salen a la luz. Por eso, asegura Villena, no deja de ser llamativo que no se promueva una reflexión profunda sobre nuestro modelo laboral.

“Todos somos conscientes de la importancia del trabajo y de lo que afecta a nuestros hijos o a nuestra vida privada. Por ejemplo, que los abuelos estén hoy educando a los nietos dice mucho de nuestros modelos productivos”. Sin embargo, apenas hablamos de las estructuras, prefiriendo señalar con el dedo a las personas. Así, “cuando alguien salta por la ventana, es sólo a causa de sus problemas personales”.



Esa fue también la explicación pública que ofreció France Telecom cuando los hechos se dieron a conocer. Como ocurrió con otras organizaciones, la telefónica gala se limitó a quitarse de encima toda responsabilidad, culpando a individuos de personalidad frágil que no supieron adaptarse a los cambios que conllevaba la presión. Y eso, apunta Villena, que quienes se suicidaron “eran personas que tenían un índice de responsabilidad muy alto, y a las que se las suponía, pues, una capacidad elevada para afrontar tensiones, que decidieron cometer el acto suicida en su propio puesto de trabajo y que dejaron una carta en la que aseguraban que su vida laboral resultaba insostenible”. Por eso, asevera Villena, no podemos afrontar estos acontecimientos como si estuvieran causados por simples reacciones patológicas de empleados inadaptados.



Sin embargo, según afirma Luis Enrique Alonso, catedrático de sociología de la Universidad Autónoma de Madrid, esa es la tendencia predominante en la última década, en la que se ha optado “por reducir los problemas sociales a problemas personales”. Así, el análisis de las disfunciones en el ámbito laboral “ha quedado limitado a aquellas a las que se podía dar una explicación desde la psicología, como es el acoso moral”. Igualmente, la solución contemporánea a los problemas “suele pasar por la oferta de tratamiento (desde la simple autoayuda hasta el paso por terapias conducidas por profesionales), con el objetivo de que quienes están sufriendo fortalezcan su carácter”. Así, ya no se abordan las cuestiones estructurales (tampoco las que conducen al acoso) sino que todo se reduce a incitar actitudes positivas ante los malos tiempos.


“Todos sabemos que las condiciones de expresión de comportamientos individuales están encuadradas en marcos sociales, pero en lugar de ser consecuentes y hablar de normas o de justicia, nos limitamos a decir a quienes están pasando por una situación de sufrimiento que se puede salir de ahí fortificando el carácter”. Lo que, además, suele provocar resultados contraproducentes: “Hemos visto en investigaciones realizadas con compañeros franceses cómo estas actitudes tenían un efecto rebote muy fuerte, ya que si alguien pasaba por un tratamiento y el problema no se solucionaba, la frustración era enorme, porque añadía un elemento de culpabilización: si te volvía a ocurrir estaba claro que te habías preparado mal”.



Y esta falta de cuestionamiento del papel que las organizaciones juegan en estos procesos está generando perjuicios a todos los implicados, empresas incluidas. Si en lugar de atajar adecuadamente las disfunciones, aquéllas se limitan a señalar como responsables a quienes están en la parte más débil de la relación, el resultado no puede ser otro que la perpetuación de los problemas: gran parte de la ineficiencia de las organizaciones actuales proviene de ese empeño en cerrar los ojos a lo que no funciona.



Miedo a ser un fracasado

Y máxime en un instante como el actual, cuando la simplificación de las estructuras organizativas han convertido las tareas a realizar por los empleados en mucho más complejas y exigentes. En ese entorno en el que, como afirma Amparo Serrano, las jerarquías parecen difuminarse, los mandos intermedios tienden a desaparecer y donde el control último es realizado por el cliente, “terminan por recaer en el sujeto todas las exigencias y los conflictos en que vive la organización. Es el empleado individual quien está obligado a desenvolverse correctamente a través de todas las ambigüedades en que incurren los métodos de gestión contemporáneos.

Antes había prescripciones claras acerca de cómo debían resolverse las situaciones, ahora son los propios individuos quienes tienen que reinventar las respuestas en circunstancias mucho más complejas”. Y si no lo logran, lo que suele ser frecuente en escenarios poco transparentes, “se les señala como fracasados, culpándoseles de no haber resuelto lo que no son otra cosa que problemas organizacionales”. Así, en lugar de apostar por una estructura clara con normas diáfanas, las empresas actuales prefieren esquemas organizativos ambiguos, pagando al precio de repercutir toda clase de problemas (económicos, de estructura, de falta de poder, etc.) sobre sus empleados, lo que genera notables dificultades tanto en el funcionamiento cotidiano de la organización como en la salud de sus trabajadores.


Como resultado de estos discursos los problemas del trabajo han terminado por desaparecer de la vida pública. Nadie parece interesado en ellos, tampoco en el campo académico. Según Luis Enrique Alonso, hasta los años 80, “el trabajo era visto como el centro de la sociedad y el centro de la riqueza, por lo que suponía un ámbito de atención privilegiado. Ahora lo importante es la información y el conocimiento, lo que termina reduciéndose a la investigación, esto es, al que paga la investigación”. Y es que, en este nuevo mundo, “el trabajo ya no es visto como un derecho o como un deber, sino como un premio que recoge el que vence a la competencia”.

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