Con su pesimismo, quejas y mal humor, estos “personajes” son quienes, generalmente, siembran la semilla de la discordia puertas adentro de las organizaciones y contribuyen a generar un mal clima laboral.
Claro que, muchas veces, son las propias empresas las que permiten e incluso, con el fin de tener un “informante”, fomentan, la aparición de dichos perfiles.
¿Un trabajador conflictivo se puede detectar a tiempo? “A veces sí, pero otras no. Porque si bien la toxicidad se puede definir como la cualidad de una persona, se pone en evidencia en la relación con los otros. Y esto es muy difícil de hallar en un proceso clásico y tradicional de selección”, explica Eduardo Press, director de la Escuela Argentina de Psicología Organizacional.
De todos modos, aquel consultor experimentado, con ojos y oídos muy entrenados, puede ver alguna señal, pero tiene que hilar muy fino porque -en general- los problemas que en un proceso saltan a la vista son aquellos más serios o explícitos.
Además, los candidatos pueden ser personas capaces, habilidosas en lo suyo y bien formadas pero que, en las relaciones con las otras personas, muestran importantes falencias.
Piroska Meleg, directora de la consultora que lleva su nombre, no adhiere al concepto de “personas tóxicas” sino que prefiere hablar de “relaciones difíciles”. En su opinión, éste es el tema del que hay que ocuparse en lo laboral y en las organizaciones.
Meleg señala que cuando hay un empleado altamente negativo o inadaptado, suele ser porquees una persona que, por sus capacidades técnicas y profesionales o por su expertise y conocimientos, resulta imprescindible, en ese momento, para la empresa.
“A veces sucede que, en el proceso de selección o evaluación, señalamos respecto de algún candidato actitudes que prevemos pueden dar lugar a conductas interpersonales indeseables. Sin embargo, en ocasiones, las organizaciones deciden incorporarlo porque necesitan sí o sí su aporte”, manifiesta la consultora en Recursos Humanos.
Y añade: “En esos casos, hacemos todas las recomendaciones y salvedades posibles para neutralizar en la mayor medida posible las consecuencias de su presencia”.
Los perfiles conflictivos requieren una actitud muy firme y definida de parte de las compañías, es decir, límites y pautas que se cumplan a rajatabla, bien enmarcados en lo legal. Son personas a ser toleradas solamente mientras sean imprescindibles por algún motivo, dado el perjuicio que por otra parte provocan.
Un secreto bajo cuatro llaves
Tener -o mejor dicho, padecer- entre sus filas un empleado tóxico es un secreto que las compañías suelen guardar bajo cuatro llaves. Sin embargo, es un tema que preocupa sobremanera a los responsables de Recursos Humanos, quienes suelen admitirlo sólo en off the record.
“El año pasado tuvimos dos casos de empleados tóxicos. Fue muy difícil abordarlos y tratar de revertir sus conductas. Los ayudamos, pero como ninguno de los dos lo logró, decimos dejarlos afuera de la empresa", cuenta a iProfesional.com, con cierto tono de alivio, el gerente de RRHH de una empresa de seguridad.
Y añade: “Sobre todo uno de ello, dentro del turno en el que trabajaba, era lo que comúnmente se conoce como la manzana podrida. Si bien nos costó desvincularlo, hoy puedo decir que fue una decisión acertada”.
En tanto, en una firma de servicios financieros de capitales estadounidenses también se vive una situación particular. Según cuenta una de las analistas de Recursos Humanos en estricto off the record, el caso es “sumamente delicado” porque el tóxico es el responsable del área.
"Hace varios meses que somos rehenes del mal humor de nuestro director, de sus malos tratos, presiones y hasta descalificaciones adelante de todos. Cuando en la segunda quincena de enero esta persona se tomó vacaciones, nos decidimos y junto a un compañero pedimos una reunión con el gerente general, a quien le contamos la situación", relata la analista de Recursos Humanos a este medio.
”Para nuestra sorpresa, fue el mismo número uno quien se puso al frente del problema. Contrató a un consultor externo con quien nuestro director ya viene llevando varias charlas. Si bien su mal humor sigue intacto, por lo menos en las últimas semanas no fuimos blanco de sus insultos. Veremos que pasa”, continúa.
Así, abordar o negar el problema depende de la cultura organizacional. En los casos en que deciden enfrentarlo, las compañías suelen tratarlo tanto desde las áreas de Recursos Humanos como acudiendo a asesoramiento externo.
Por qué “sobresalen”
Bajo el término tóxico se abarca a aquellos trabajadores que son perjudiciales para el resto de los integrantes de la empresa. Se destacan, principalmente, por provocar constantes conflictos.
También en este grupo se pueden incluir a los perfiles que no cumplen con sus funciones y hacen gala de su pereza incluso delante de sus jefes, los caracterizados por su incompetencia, y los culpables de fraudes o robos en el ámbito laboral.
Consultado por iProfesional.com, Andrés Hatum, profesor Asociado de Comportamiento Humano en la Organización del IAE Business School, da una definición sencilla pero contundente. “Es alguien que, de alguna forma, le hace mal a otro”, dice.
Para Gloria Cassano, directora de la consultora de Recursos Humanos homónima, los tóxicossuelen ser, además de pesimistas, quejosos ante las tareas que deben realizar y mentirosos para encontrar excusas e inventarse situaciones.
Asimismo, la especialista explica que pueden ser empleados que experimentan envidia frente al éxito de un compañero y eso lo manifiestan como crítica y chismes que no siempre son reales.
Los más peligrosos
Aunque estos empleados tóxicos pululan a diario por los pasillos y plantas de las compañías, todos los expertos sondeados por este medio coincidieron en que la situación es aún más complicada cuando la toxicidad proviene de los jefes o de aquellas personas con equipos a cargo.
Según Press, cuanto más abajo de la pirámide está la persona tóxica y, por lo tanto, menor nivel de compromiso tiene, más fácil resulta para la empresa resolver el caso y, si no revierte su conducta, “deshacerse de ella”.
Por el contrario, “cuando el tóxico es un jefe, gerente o director, más altas son las posiciones de quienes decidieron incorporar o promover a esa persona en la compañía y más difícil es que alguien reconozca y acepte que la elección fue errónea”, agrega.
Y como la resolución de estos casos suele ser complicada, en general las empresas contratan a un consultor o especialista externo.
Cassano también asegura que el problema más serio es cuando el tóxico es alguien que tiene gente a cargo, porque genera un clima desagradable que impide a sus colaboradores ser eficientes.
De acuerdo con la especialista, este tipo de jefes suele escatimar información y provocar roces con el criterio de "divide y reinarás". Además, no sólo tienen un sector que trabaja desorganizadamente sino que también muestran problemas para relacionarse con sus pares.
Cassano destaca que esta actitud genera "quintismo" y la empresa tiene problemas que recaen sobre los propios empleados, que deben trabajar más tiempo y con resultados pobres.
Asimismo, al estilo de liderazgo de aquel que cree que todo lo sabe, que es poco humilde para reconocer sus errores y que tiende a opinar de todo (de economía, de finanzas, marketing, recursos humanos, producción, ventas), también le calzaría bien la definición de tóxico ya que suelen ser difíciles de soportar.
Empresas esquizofrénicas
Desde el IAE Business School, Hatum comenta: “Un jefe tóxico, además de ser un mal jefe, forma parte de una organización tan esquizofrénica que lleva a que la gente se convierta también en tóxica”.
Además -advierte el profesor de la escuela de negocios-, es una persona que no debería crecer en la compañía porque no cuenta con todas las competencias necesarias en la carrera directiva, que tienen que ver con poder dirigir, delegar y desarrollar personas.
Pero, ¿por qué estos perfiles llegan a posiciones de responsabilidad? Al igual que Meleg, Hatum cree que pueden ser necesarios o funcionales para las organizaciones cuando, por ejemplo, se deben tomar decisiones con un alto impacto negativo.
Y perduran porque muestran una buena performance ya que consiguen los resultados que los accionistas esperan. Esto suele ocurrir, sobre todo, cuando la organización no tiene del todo consolidados los valores que espera de un directivo.
Claro que, más allá de lograr los objetivos, estos ejecutivos intoxican. Y aunque la corrosión que generan no se ve de inmediato, en el mediano y largo plazo tiene un fuerte impacto nocivo en la reputación de la compañía en el mercado. Así, ésta termina por no ser atractiva como lugar para trabajar.
En opinión de Hatum, el mayor ruido se genera cuando el ejecutivo tóxico es promovido a un lugar que debe ser ejemplificador. En estos casos -remarca- la dirección debería hacer una evaluación seria acerca de los pro y contras de ascenderlo porque, “por más que tenga una performance inobjetable, termina generando un clima de trabajo que es un horror”.
“El tóxico puede llegar a tener también una personalidad abrasiva, ya que tiende a pasar por encima de gente y generar cadáveres en su ámbito laboral, más allá de que alcance los objetivos económicos y financieros que se le piden”, enfatiza el experto en comportamiento humano.
En estos casos, sugiere Hatum, las empresas deberían poner en la balanza la eficacia, por un lado, y, por el otro, el respeto por los procesos, los valores y la gente y analizar cuál de los dos aspectos es más importante.
Fuga de talentos
Para los empleados, en tanto, es muy difícil trabajar con un jefe tóxico. Por este motivo, los que se terminan quedando a su lado son los perfiles más sumisos y los que no poseen otras oportunidades.
Logicamente, los talentosos o de alto potencial, ni bien se les presenta la posibilidad, se van de la compañía. ”Es difícil que trabajen con grandes talentos porque, inexorablemente, éstos se terminan cambiando de empresa”, subraya Hatum.
De acuerdo con lo expresado por Meleg, siempre los que ocupan un lugar diferenciado y de mayor poder, como son los jefes, tienen mayor efecto sobre su entorno.
”No con ello hay que desconocer la influencia altamente negativa que puede tener un empleado. Pero en ese caso, justamente, si el jefe encara de manera adecuada la relación, puede neutralizar los efectos dañinos en buena medida y, eventualmente, ir reorientando conductas hacia el camino correcto”, explica la especialista.
En cambio, continúa, si es el jefe el que está planteando relaciones inadecuadas, contraproducentes o hasta destructivas, esto se convierte en una exigencia muy grande para que el grupo pueda neutralizarla, dado el lugar de poder que ocupa. Por ello, conocer y caracterizar las actitudes y conductas interpersonales, la sensibilidad y la inteligencia relacional de los que están en la conducción, se hace especialmente crítico.
En su opinión, “una organización con un management sano, alineado y comprometido con valores humanos de excelencia y que los vive en el día el día, no sólo estará entre los 'mejores lugares para trabajar', sino que puede estar tranquila de que los resultados de su negocio serán siempre los mejores posibles. Porque las energías de su gente estarán volcadas, como corresponde, en producir, en realizar, en construir y lograr”.
