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29 de agosto de 2011

Las redes sociales en la mira del empleador


Una de cada cinco organizaciones implementó una política formal para el uso de las redes sociales externas. La pérdida de productividad es la principal preocupación.


MANPOWER Argentina, compañía líder en la provisión de servicios integrales de Recursos Humanos, publicó hoy los resultados del estudio “¿Las redes sociales vs. el management? Es necesario descubrir el potencial de los medios sociales”, acerca de la perspectiva de los empleadores sobre las redes sociales, la cual revela que una de cada cinco organizaciones implementó una política formal para el uso de redes sociales externas, siendo América la región con mayor índice de políticas con un 29% de aceptación. A su vez, Manpower Argentina empezó a trabajar con las redes sociales de manera estratégica para generar valor agregado a sus públicos.

A nivel global, participaron de la encuesta cerca de 34.000 empleadores en 35 países. En América, la empresa encuestó a empleadores de Argentina, Brasil, México, Canadá, Costa Rica, Colombia, Perú, Guatemala y los Estados Unidos, quienes mostraron que la región tiene una mayor inclinación a contar con una política formal establecida respecto al uso de redes sociales en el lugar de trabajo, siendo Brasil (55%) ampliamente superior al resto, superando en casi un 20% a la Argentina (26%).

“Hoy, la mayoría de las organizaciones están armadas para que los equipos y los individuos trabajen en silos, y las redes sociales ofrecen la capacidad de ser el vínculo entre estos silos, creando una estructura de trabajo abierta. De esta manera, las compañías crean una cultura en la que se incentiva a los empleados a compartir ideas libre y fácilmente –lo que significa que las buenas ideas y los conocimientos se arraigan en la cultura de la compañía– y es menos probable que el trabajo se duplique” dijo Alfredo Fagalde, Director General de Manpower Argentina.

Entre los encuestados en Argentina, el 52% indicó que minimizar la pérdida de productividad fue el principal beneficio de implementar una política que regule el uso de las redes sociales, mientras que el 29% informó que las políticas ayudaron a proteger la propiedad intelectual y la información de la organización. Asimismo, el 28% dijo que estas medidas contribuyeron a proteger la reputación de la empresa y el 19% afirmó que las políticas que regulan el uso de las redes sociales en el lugar de trabajo contribuyeron con sus esfuerzos de reclutamiento.

Globalmente se da el mismo orden de prioridad, aunque resaltan distintos porcentajes: un 63% de los empleadores informaron que su política era más efectiva en lo que respecta a evitar la pérdida de productividad, un 33% en proteger la propiedad intelectual e información de la empresa y un 29% en proteger la reputación.

De acuerdo a Manpower, el foco de las políticas que regulen el uso de las redes sociales no debe tratar de controlar el comportamiento de los empleados en las redes sociales, sino canalizar su uso en sentidos creativos que beneficien tanto a las organizaciones como a las personas.

Dentro de los beneficios a futuro que las redes sociales pueden aportar a una organización, el 17% de los 800 encuestados en Argentina dijo que estas fortifican sus esfuerzos para la construcción de la marca, en cuanto el 16% informó que fomentan la colaboración y la comunicación. Globalmente, casi cinco de cada diez empleadores señalaron que las redes sociales pueden aportar algún beneficio, entre los que también se destacan la construcción de la marca (20%) y el fomento a la colaboración y la comunicación (19%).

En cuanto a los riesgos del uso de las redes sociales externas, el 9% de los empleadores de la Argentina cree que se puede ver afectada la reputación de la organización, siendo junto a México (10%) los porcentajes más altos de la región. En el mundo, este porcentaje se reduce a sólo un 4%, mientras que nueve de cada diez empleadores (89%) señalaron que las redes sociales no impactan negativamente a la organización.

Manpower recomienda que las organizaciones aprovechen la capacidad de conectividad que tienen las redes sociales para abordar asuntos tales como la productividad, la colaboración, la gestión del conocimiento, la innovación, la alineación y compromiso del empleado, entre otras. Para promover el uso constructivo de las redes sociales, Manpower aconseja pedirles a los empleados que innoven. Promover el uso de los medios sociales incentivando a los empleados para que presenten formas de usar estas herramientas para trabajar mejor es una variante que todo empleador debería considerar. Así mismo, habría que aprovechar a los expertos internos, apoyando a los empleados que usan periódicamente las redes sociales en su trabajo a que discutan y muestren cómo se hace. Por último, hay que permitir a los empleados ser “dueños” del gobierno. Permitir a los empleados que ayuden a desarrollar e implementar las pautas de la compañía atraerá a aquellos empleados que más probablemente usen medios sociales, incentivando la confianza en los objetivos de las pautas que finalmente se establecerán.

Fuente: ManPower

25 de agosto de 2011

Trabajar a través de otros


Mantenerse al día en la profesión de ejecutivo de empresas requiere no sólo estar atento a las innovaciones en las áreas tradicionales de dirección de las mismas, sino también estar al día en nuevos conocimientos de campos ajenos a la misma, pero sin los cuales el management no es posible, como, por ejemplo, la psicología.

Ser directivo o líder empresarial implica trabajar a través de otros, y por ello la psicología es clave, aun reconociendo que conocer psicología como campo formal de conocimientos no es suficiente para ser eficaz en la práctica social, ni siquiera haber sido formado en habilidades sociales. La naturaleza es injusta y algunas personas, por cómo son, son más competentes socialmente que otros.

En psicología ha tenido lugar una gran revolución en la última década, que los directivos deben conocer. Hoy se sabe mucho más de cómo funciona el cerebro, es decir de cómo los seres humanos toman decisiones y de las diversas interferencias que reducen la racionalidad de nuestra especie, que hace tan sólo un par de décadas.

Se conoce mucho más gracias a la confluencia de dos campos: la psicología cognitiva que deriva sobre todo de un mejor conocimiento de la fisiología cerebral, y la psicología evolutiva. Ambos campos están conectados, ya que son causa y efecto, por así decir: nuestra historia evolutiva culmina en la fisiología de nuestro cerebro.

Somos historias fósiles vivientes, ya que nuestro sistema neurológico reproduce la secuencia de nuestra evolución: desde el principio de la espina dorsal a nuestro cerebro, y desde la parte posterior de éste, la más cercana a la columna, a la frente, al neocórtex.

Hay muchos textos disponibles para el ejecutivo interesado en conocer los últimos avances en psicología evolutiva y cognitiva aplicada a la dirección de organizaciones. El libro de Conniff es uno entre ellos, pero es especialmente divertido, sin perder rigor, y "veraniego", por así decir.

Ya sólo la portada del libro es especialmente llamativa. Un simio, esos parientes tan cercanos -demasiado cercanos para algunos-, que se empeñan en negar el parentesco, como antes se empeñaron en aceptar que es la Tierra la que gira alrededor del Sol y no al contrario, o la igualdad de género vestido de directivo asomando desde la puerta de una oficina.

23 de agosto de 2011

¿Qué es mejor, experiencia o capacidad?


Actualmente, se necesita mucho más que tener años en el mercado laboral para ser contratado. Los especialistas hablan de competencias o capacidad para manejar un cargo con asertividad. Los empleados ¿son conscientes de esto? Quizá no del todo: 8 de cada 10 mexicanos considera que para garantizar el éxito profesional, la experiencia laboral es lo más importante.

Eso fue lo que encontró una encuesta de Kelly Services. La firma de soluciones de recursos humanos preguntó a empleados de 30 países qué ha tenido mayor impacto en su carrera profesional. En el caso de México, de un universo superior a 5,000 entrevistados, un porcentaje mayoritario dijo que la experiencia es un factor determinante, mientras que sólo el 18% señaló la formación académica, y el 1% permaneció indeciso ante el cuestionamiento.

Tres cuartas partes, de un total de 97,000 entrevistados (74%) señalaron que al buscar un trabajo, la mejor guía para conocer la capacidad de una persona es su experiencia laboral. El segundo sitio lo ocupa el desempeño en la entrevista (14%), seguido de las referencias laborales (6%) y el factor educación (6%).

Los resultados, que forman parte de la Encuesta Internacional de Empleos, mostraron otros datos interesantes. Por ejemplo, el 92% de los participantes considera "extremadamente importante" actualizar las habilidades laborales y sus conocimientos para avanzar en el terreno profesional.

El interés por mejorar en la parte educativa y en las destrezas de trabajo destaca en las tres generaciones que forman parte de la fuerza productiva, la ‘Y' (18-29 años), la ‘X' (30-47 años) y los baby boomers (48-65 años).

"El trabajador mexicano tiene cada vez más claro que la capacitación y el desarrollo de habilidades no terminan cuando se integra en la fuerza laboral, sino que debe continuar a lo largo de toda la carrera", comenta Sergio Gómez-Luengo, director general de Kelly Services México.

Tomar consciencia de lo exigente que es el mercado de trabajo y prepararse es un primer paso. Pero un error común en los empleados es no saber a dónde dirigirán sus movimientos laborales y, con base en ello, buscar sus entrenamientos. Llegar a las ‘altas esferas' -una jefatura, por ejemplo- no es cuestión de suerte, hay que establecer metas y tiempos, y luego buscar las herramientas para llegar a ese punto, dice Katia Villafuerte, directora de la licenciatura en Psicología organizacional del Tecnológico de Monterrey, campus Santa Fe.

Una regla al replantearse cómo mejorar en el trabajo es buscar aquello que te haga más competitivo. Si eres un profesionista adulto, piensa cuál será tu valor diferencial con respecto a un joven colaborador. Ahí probablemente encuentres cosas que ‘hagan falta', como mejorar el ámbito de inteligencia emocional o ser más empático, ejemplifica la especialista.

Además de definir el campo donde se quiere adquirir mayor competencia, establece fechas para cumplir con tus objetivos y revisa continuamente las acciones realizadas para alcanzarlos, aconseja Villafuerte.

La capacitación permanente es vital, aunque también es cierto que los directivos tienen algunos parámetros definidos de lo que quisieran encontrar en su equipo de trabajo.

Uno de esos indicadores es tener empleados que realicen su trabajo sin tener que estar ‘detrás de ellos' recordándoles sus responsabilidades, describe el estudio Things bosses love to hear (Cosas que los jefes aman escuchar), coordinado y publicado por el portal de Internet AskMen.com.

De acuerdo con ese sondeo, los superiores también valoran al colaborador hábil para detectar nuevas opciones que permitan ahorrar recursos en la organización y sacar resultados efectivos. Además, se interesan en quienes demuestran capacidad para resolver situaciones difíciles, con esta última característica, "la reputación del trabajador aumenta considerablemente", cita el estudio.

Con respecto a la movilidad laboral, la encuesta internacional de Kelly Services detectó un marcado interés de los mexicanos por ‘migrar' a otro trabajo. El 57% de los encuestados espera cumplir esa meta en los próximos cinco años, y su principal ‘motor' es la necesidad de percibir más ingresos.

Lograr un mejor balance de vida- trabajo es la segunda causa por la que un 32% buscará un cambio, mientras que el 16% lo hará por un giro en sus intereses personales, y el 10% tomó esa decisión al visualizar que la industria donde trabaja está en declive.

Por CNNExpansión

10 de agosto de 2011

Un jefe motivado en la cuenta de resultados. En lucha contra la desilusión en cadena


Se habla de directivos y de empleados, de estrategias de negocio y de gestión de plantilla. Se habla, cómo no, de crisis. Sin embargo, pocas veces nos detenemos en la figura del mando intermedio; ni siquiera existe un único rango `oficial´ para él. Se le puede llamar coordinador, supervisor, jefe de departamento o director de área, pero la realidad siempre es la misma: está en medio de un fuego cruzado y debe bregar cada día con órdenes y contratiempos, con papeles y personas. Si estas últimas están, además, de cara al cliente, su tarea se hace todavía más complicada; de su inspiración -estudios de Harvard y del Carnegie Institute of Technology revelan que el 85% de la efectividad de una persona reside en su competencia social y no técnica- dependerá el éxito o fracaso de toda la empresa.

«Hemos comprobado que hay una relación directa entre las encuestas de clima laboral y las de satisfacción; en las tiendas en las que los empleados están más contentos, los clientes se sienten más a gusto», comenta Gonzalo Antoñanzas, director de Recursos Humanos de IKEA, para quien el mando intermedio es el principal artífice de esta situación: «Un buen líder no lo es tanto por su carisma como por su capacidad para el trabajo en equipo, y se define por una combinación equilibrada de habilidades relacionales, directivas y de soporte». Antoñanzas se refiere, en el primer punto, a la comunicación, la negociación y la confianza, y en el segundo, a la toma de decisiones y su seguimiento -«algo que muchos no saben hacer, sobre todo si son muy creativos»-. Y es en la tercera habilidad, denominada `coaching´, en la que está la fórmula de la verdadera implicación del equipo: «Un buen jefe tiene que estar atento al desarrollo de su personal, buscar su compromiso y darle responsabilidad asumiendo el riesgo del fallo. Cada jefe tiene que ser el jefe de recursos humanos de su gente».


Objetivo: satisfacción

Otro sector que también encuentra esa relación directa entre la valía del encargado y los objetivos es el de la hostelería. NH Hoteles lo demostró el año pasado con su programa `Todos somos ventas´, gracias al que mejoró los resultados de sus encuestas de clima laboral aún en plena crisis, mientras de paso contribuía a los 25 millones de euros en ventas de la empresa. La influencia de la motivación del mando en la cuenta de resultados es tal que Íñigo Capell, su director de Recursos Humanos Internacional, reconoce que parte de la retribución variable de directores de hotel y jefes de departamento viene condicionada por el grado de satisfacción de sus equipos. «Es nuestro colectivo crítico -añade Capell-, y por eso hacemos mucho hincapié en él. Con el PDI [Programa de Desarrollo Interno] lo formamos tanto en las competencias propias de su puesto como en las habilidades necesarias para la gestión de personas». Una tarea que, además, tiene sus particularidades, ya que, como insiste Capell, este sector se caracteriza por una elevada diversidad (en su caso 130 nacionalidades) y unas necesidades de comunicación específicas (el 70% de los empleados no utiliza el `email´): «Estamos abiertos las 24 horas y el jefe de departamento tiene que mantener siempre informado a su equipo». Como refuerzo en este ámbito, la compañía cuenta con un especialista en comunicación interna y un `pasaporte formativo´ «donde se marcan los pasos que tiene seguir cada uno para ir avanzando en su carrera profesional». No en vano, el 99% de sus directores de hotel han llegado a esa posición por promoción interna.

Óscar Romero, director corporativo de Recursos Humanos de USP Hospitales, también apuesta por dar a este perfil «un desarrollo de carrera ejemplar y una política de retribución por encima de la media, que incluya una parte fija y otra variable, y no sólo ligada a los resultados de la compañía, sino a su implicación en el equipo que supervisa». Y es que cuando se habla de sanidad, en este caso privada, la relación con el cliente es más delicada y, con el equipo, muy particular. La rotación de equipos y la propia idiosincrasia del departamento obligan: «Aunque el supervisor de urgencias haya planificado todo al detalle, la situación se puede complicar», comenta. Por eso, los jefes de departamento de `front office´ de USP Hospitales dedican el 70% de su jornada a la gestión de equipos, siempre muy reducidos, para garantizar una buena supervisión y un mínimo absentismo. ¿Sus herramientas? Como recalca Romero, la experiencia -«clave para alcanzar estos cargos»- y un valor diferencial, la vocación. «Auxiliares, enfermeras, médicos... trabajan para mejorar la vida de las personas», concluye.


Habilidades

Según un estudio de Michael Page, el motivo de dos de cada diez empleados para cambiar de trabajo es la mala relación con su jefe inmediato. Y es que ni un buen proyecto de carrera, ni siquiera un elevado salario se respira tanto en el día a día como un mal clima laboral.

José Ballesteros, socio de VESP, consultora especializada en el desarrollo de habilidades, insiste en que el peor enemigo del equipo es la falta de reconocimiento del jefe: «La motivación viene de motivo y acción, y estos dos conceptos nacen del interior de la persona, tú no puedes motivar a otro, pero sí desmotivarle». Más aún si cabe cuando el empleado no sabe por qué trabaja y por qué lo hace donde lo hace. «El sueldo ayuda, pero no es suficiente cuando el trabajador no encuentra nada por lo que le merezca la pena seguir adelante -insiste-. Es una cuestión de decisión».
Y en esa elección también se encuentra el puesto en el organigrama porque, como bien dice Ballesteros, «hay magníficos empleados que se convierten en jefes mediocres porque son ascendidas cuando no estaban preparados».

Management
G. Antoñanzas (IKEA): «Cada jefe debe ejercer como responsable de recursos humanos de su gente»
I. Capell (NH Hoteles): «Nuestros mandos tienen una variable en función del grado de satisfacción de sus equipos»
O. Romero: (USP Hospitales) «La mejor herramienta de retención es el desarrollo de carrera y un salario superior al mercado»

9 de agosto de 2011

El despido humanizado


Por: CLAUDE VIALA / ElPais.com

Romper una relación laboral es menos traumático según cómo se aborde - Cada vez más compañías recurren a especialistas, pero sin saltarse el contacto directo - Hay que cuidar lo emocional.

"Gente que construyó un imperio o que cambió el mundo se sentó donde está usted ahora". La verborrea de Ryan Bingham, el personaje que interpreta George Clooney en Up in the air, adorna el despido con un halo de optimismo y oportunidad. Bingham, si usted no ha visto aún la película, posee un trabajo sin escrúpulos que muchos consideran desagradable, pero que hoy bien podría ser etiquetado de prometedor: acudir a empresas, despedir a gente que nunca ha trabajado para él y enseñarles que un mal trago como éste no es más que una ventana al éxito. ¿Puede ser el despido emocional y ventajoso? ¿Existe un puesto parecido al personaje de Clooney en la vida real?

En tiempos de crisis, muchas empresas necesitan profesionales que les orienten sobre cómo recortar su plantilla sin resultados dramáticos. Por filosofía o por tamaño, algunas carecen de departamento de Recursos Humanos y necesitan ayuda para explicar las condiciones del despido. Incluso las grandes multinacionales se preocupan por empatizar con sus ex empleados y brindarles una salida emocional en sintonía con los años que han prestado sus servicios. Ya no basta con despedir a la persona. Hay que ponerse en su lugar y hacerlo de un modo amable. La imagen de la empresa depende de ello.

En España no está extendida la figura del consultor externo que recurre a las empresas para echar a sus empleados, pero sí la de los expertos en outplacement que asesoran a otras entidades cuando necesitan recortar personal. Se trata de especialistas en Recursos Humanos que aleccionan a empresarios sobre cómo debería ser un despido, además de apoyar y orientar profesionalmente al despedido para recolocarlo en otra corporación. Empáticos, humanos, sinceros y adictos al coaching y al sentido común. Así son (o deberían ser) los ángeles de la guarda del despido. Una situación que se parece cada vez más a una ruptura de pareja. Y las mayores expertas suelen ser mujeres.

Hay diversas teorías acerca del origen del outplacement, cada cual más curiosa. Para algunos, nació en EE UU cuando la NASA se vio obligada a recortar su plantilla a finales de los años sesenta; otros creen que surgió cuando miles de soldados volvieron a sus casas tras la guerra de Vietnam y necesitaban otra ocupación, y hay quienes vinculan su comienzo a la integración de sacerdotes que perdían su vocación. Sea como fuere, hoy es un servicio en auge. Y la crisis económica lo ha popularizado, dirigiéndolo no sólo a puestos directivos, sino también a otros colectivos profesionales. La legislación española obliga a las empresas que presenten un Expediente de Regulación de Empleo (ERE) a incluir un plan social de acompañamiento, el outplacement entre ellos.

"Se practica en empresas que atraviesan procesos de fusión, adquisición o reestructuración. La mayoría de las que recurren a nuestros servicios son multinacionales, aunque las compañías familiares empiezan a desarrollar sensibilidad por empleados que han trabajado con ellas largos años". Quien habla es Maribel Vallbona, de Quality Search, pionera del sector en España, donde el outplacement echó a andar a mediados de los ochenta. Como la mayoría de sus compañeros de profesión, Vallbona no está presente en el momento del despido. "Los suelo ver

después para ayudarles a que consigan otro trabajo", comenta.

Hans U. Hay, propietario de Humanus Consulting, en Barcelona, afirma sin tapujos que "el consultor de outplacement nunca despide a nadie", y que sólo "se hace cargo de las personas una vez que se les ha comunicado la noticia". No obstante, hay empresas especializadas que se ciñen a lo que les demanda el contratante. "Podemos acompañar al cliente el día de la separación, pero nuestra recomendación es que la noticia la dé el jefe directo, acompañado por la dirección de personal", añade la directora general de Atesora, Ángeles de la Flor.

Las pymes no renuncian a esta clase de técnicas. Lo único que cambia es el intermediario. En lugar de contratar los servicios de un outplacement, se dejan asesorar por el despacho de abogados que les hace las nóminas. Affirma, con 15 expertos en el área laboral, es uno de ellos. "Tenemos dos tipos de clientes: el que tiene y el que no tiene departamento de Recursos Humanos. En el segundo caso, el empresario no es profesional del Derecho, y comunicarle el despido al trabajador puede resultarle difícil. Nosotros le acompañamos y, en contados casos, lo hacemos en su lugar", dice Carlos Zambudio, director general del bufete. Zambudio reconoce que la tendencia es "humanizar el despido", que "el trabajador agradece las explicaciones", aunque acepta que nadie está feliz por "perder su puesto".

María del Mar Sáenz, una de las abogadas de Affirma, opina que la comunicación del despido suele ser rápida y dinámica. "Lo correcto es invertir un tiempo de entre 20 y 60 minutos. Aunque depende de la persona". ¿Y no se extraña el empleado cuando no le despide un superior? "Llama la atención, pero no es tan sorpresivo como pueda parecer. El trabajador se cree que va a ser despedido y se lo espera cuando ve que hay poco trabajo. La necesidad de información supera a la sorpresa".

Los sectores donde bulle la también llamada "transición profesional" van desde el industrial y el financiero, hasta el tecnológico, el bancario o el farmacéutico. Pero casi ninguna empresa comunica de puertas afuera que aplique estos procesos. A Nissan, Mercer o Vocento no les importa que se sepa. Una profesional del sector justifica este silencio: "El servicio no es muy conocido y la falta de información puede generar desconfianza". Marta Romero, de MOA-BPI Group, otra empresa de outplacement, comparte esta visión: "La gran desventaja sigue siendo el desconocimiento".

¿Pero es tan complicado despedir a alguien? Todos los entendidos consultados diferencian entre desenlaces contractuales por negligencia o falta grave de actitud y los de carácter objetivo, por ejemplo, los ERE. En estos casos hay que ser muy claro para evitar demandas y poner en la mesa mucho más que la carta de despido. "Desvincular a una persona exige estar preparado, no sólo con los papeles del finiquito, sino teniendo el mensaje muy interiorizado y saber de gestión emocional", matiza De la Flor. Por supuesto, hay trucos (no despedir en viernes, evitar las disculpas). Y los empresarios profanos empiezan a aprenderlos. La mayoría de las outplacement ofrecen a sus clientes cursos de 48 horas para que el empresario o el director de personal se empapen de la filosofía del cese digno. Hans U. Hay, de Humanus Consulting, resume cómo funcionan estos seminarios: "Se entrena mental y psicológicamente a la persona que tendrá la misión de despedir a sus colaboradores y se le prepara con las posibles preguntas y respuestas que pueden surgir durante el despido. Para asegurar que la preparación es adecuada, se completa con un juego de rol".

"Éste tiene que salir". Es una frase típica en las empresas y un ejemplo que explica a la perfección uno de los errores más comunes a la hora de despedir: las prisas. Muy pocas veces se cumplen los 20 minutos de rigor y en raras ocasiones se acierta en la gestión de las reacciones del despedido. Ángeles de la Flor ahonda en este punto: "Los responsables del despido indican una clara preferencia por el empleado sonrisa-no pasa nada cuando en el fondo no ven que este comportamiento acarrea mayores dificultades que la temida reacción shock. En una ocasión un jefe me lanzó un 'sin problema' después de despedir a un empleado. Yo le recibí dos horas después y ahí había una bomba a punto de estallar. Le diagnosticaron angina de pecho".

"¿Por qué yo?", "¡Puedo mejorar!", "¿Qué le digo a mi mujer?". Éstas son las frases más repetidas por los despedidos. A partir de ahí no existe ningún patrón para controlarlas. Sólo el sentido común y algún pequeño detalle. "Tener a mano un paquete de pañuelos o avisar a alguien de seguridad puede salvarte la vida", añade una experta.

En el fondo queda la pregunta de si las empresas prescinden y recolocan a sus empleados por convicción u obligación. Raúl Romera, de CB Outplacement, confirma que "las empresas creen en este servicio" y transmite de forma convencida que "no se trata de ninguna pose". Los expertos concuerdan en que las empresas salen ganando con este tipo de acciones. "Les reporta una imagen de grandes empleadores", recalca Romera. "El despedido se va sabiendo que la empresa se preocupa por su carrera incluso después de haber terminado de trabajar con ella", comenta Hans U. Hay.

Después del despido, el proceso de recolocación dura de dos a tres meses, el doble con la crisis económica. A cambio de sus servicios, las empresas de outplacement se llevan entre el 10% y el 20% del sueldo anual del trabajador y siempre con un fijo mínimo. Cuanto más alto sea el puesto del despedido, más cobran estas compañías. Miguel Portillo, especialista en selección de ejecutivos de Michael Page, ve a este tipo de empresas como una buena fuente de selección. Y más ahora: "Optamos por los candidatos disponibles y las outplacement reúnen a muchos de ellos en tiempos de crisis. Son una fuente atractiva". Portillo revela que no hay reparos para contratar a alguien que esté en el paro porque "no hay menosprecio y sí conciencia de que con la crisis existe una gran bolsa de talento desempleado". Pero las empresas, en ocasiones, hacen que prevalezca su lado de la balanza. "Las buenas compañías no, pero muchas de ellas se aprovechan y ofertan a la baja al conocer que la persona está desempleada".

El peor enemigo del despedido cuando busca trabajo es el propio trabajador. "La desorientación y el pesimismo plantan una semilla de conformismo en el individuo. Muchos se sienten obligados a aceptar lo primero que les viene, a agarrarse a un puesto de trabajo aunque esté por debajo del que desempeñaron con anterioridad. A veces hasta te lo insinúan", cuenta Portillo.

Ricardo, de 39 años, fue despedido en 2009 tras 13 años de dedicación a una empresa del sector alimenticio. "Me lo esperaba. Era una lotería y me tocó. Fue por la crisis". Su jefe le comunicó el despido y un mes más tarde ya tenía trabajo. "Me apuntaron a un servicio de outplacement y conseguí un puesto de director de producción. Nunca había experimentado uno de estos procesos, pero sabía lo que era". ¿El despido es el fin? "Es una etapa. Y tácticas así te ayudan a reaccionar, te hacen sobrellevar el duelo".

Ricardo tuvo un seguimiento semanal con la jefa de personal de su ex compañía y ahora espera a que le contraten indefinidamente. "Trabajo en un proyecto de larga duración y existe esa posibilidad". Claro que el caso de Ricardo fue de los sencillos. Maribel Vallbona lo sabe muy bien: "Los hay que nada más ser despedidos ya te exigen un puesto de inmediato. ¡Y yo consigo trabajos, pero no soy la virgen de Lourdes!".


Las reglas del buen despido
- Cerrar la puerta. El despido debe ser una ceremonia privada entre el empresario y el afectado. "Nada de teléfonos ni distracciones. No hay que tener prisa. El trabajador se merece que el empresario le dedique toda su atención", dice Marta Romero, de MOA-BPI Group.

- La decisión debe ser irrevocable. "¿Por qué yo? Puedo mejorar". Todos los despedidos responden lo mismo, pero hay que mantenerse firme y no echarse atrás. Hay que ceñirse a un mensaje único", dice Maribel Vallbona, de Quality Search.

- Evitar las disculpas. Es preferible mantener la distancia profesional. Queda mejor un "me cuesta mucho tener que despedirte" antes que un "siento mucho despedirte".

- Conocer al despedido. Conviene conocer el perfil humano del empleado además del estrictamente laboral. Saber su salario es prioritario, pero también es positivo conocer su estado civil o si tiene hijos.

- Prohibido echar en víspera de vacaciones. Navidad y vacaciones no son buenas fechas para recortar personal. Tampoco se debe despedir ni el lunes a primera hora ni el viernes antes de marcharse a casa.

- El duelo. "Deje que la persona se tome su tiempo. Que recoja sus cosas, que charle con sus compañeros, que se desahogue frente a ellos", recomienda una experta.

- El efecto pasarela. Cerrar la relación con el empleado motivándolo es una buena medida. El elegido tiene que ser consciente de que su vida laboral no acaba cuando se prescinde de él.

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