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9 de octubre de 2011

El talento, ¿es sinónimo de éxito en el mundo de los negocios?


Por: Infobae

Quienes tienen este atributo, no son sólo reconocidos deportistas o artistas. En el ámbito corporativo, esta cualidad también está presente. Expertos consultados por este medio responden si se trata de algo innato y revelan qué factores influyen al momento de destacarse en la carrera profesional.


Es inevitable relacionar el talento con un sinfín de ejemplos de artistas y deportistas. Sin embargo, esta cualidad no sólo está presente entre futbolistas consagrados, como Lionel Messi, o cantantes mundialmente reconocidos, como Paul McCartney, sino que también es posible verlo en ejecutivos, profesionales y hombres de negocios.

Pero, este atributo, ¿es sinónimo de éxito en el mundo empresario? ¿asegura un perfecto desarrollo de la carrera profesional? Al menos, a simple vista, pareciera que en ningún caso esta cualidad alcanza para lograr ese codiciado estadío.

Es que, al igual que una figura como Messi no puede dar lo mejor en los partidos en que viste la camiseta de la Selección Nacional o del Bacerlona si no tiene ganas de entrenar, a un ejecutivo tampoco le alcanzan sus dotes naturales o su formación profesional para destacarse en el ámbito laboral.

Sin embargo, "en la Argentina hay una tendencia a creer que con el talento es suficiente", afirma el director del Centro de Educación Empresaria (CEE) de la Universidad de San Andrés (UdeSA), Gabriel Aramouni.

Según advierte el académico, "gracias al talento, se puede tener éxito en una oportunidad, pero de lo que se trata es de lograr que sea sustentable, es decir, que permanezca a lo largo del tiempo."

Para ello, reflexiona Aramouni, es "una condición necesaria, pero no suficiente" porque debe complementarse con otros recursos como, por ejemplo, la práctica constante.

El ejercicio del talento reiterado -continúa el especialista- se conoce como "destreza".

Entonces, no alcanza sólo con contar con esta cualidad sino que hace falta la destreza, es decir, permanecer en la capacidad de ser diferente y mejor que otro.

Poniendo como ejemplo el mundo futbolístico, Aramouni se pregunta: "¿Qué es tener éxito? ¿Ganar un partido 5 a 0 porque puse al jugador brillante que tiene talento para hacer los goles? ¿O salir campeón del torneo porque desarrollé el talento del goleador junto al del resto del equipo?"

En su opinión, el talento y el éxito "no son equivalentes". Así, mientras el primero tiene que ver con una aptitud y con una capacidad del ser humano para desarrollar una determinada actividad, el segundo "es otra cosa."

En términos de management, de acuerdo al profesor de la Universidad de San Andrés, consiste en "alcanzar, en tiempo y forma, las metas u objetivos que se han establecido". En definitiva: satisfacer las expectativas que se crean sobre un determinado resultado.

Transformar competencia en eficienciaEl escritor estadounidense John C. Maxwell, autor del libro "El talento no lo es todo" y especialista en capacitación de líderes, afirma que esa capacidad personal "es algo sobreestimado a menudo y frecuentemente mal entendido.""Cuando la gente hace cosas grandes, otros con frecuencia explican sus logros mediante la atribución al talento. Pero ésta es una manera falsa y engañosa de ver el éxito", señala.El experto asegura que hay que ir más lejos y transformar competencia en eficiencia.Ya lo decía el padre del management moderno, Peter Drucker: "Inteligencia, imaginación y conocimiento son recursos esenciales, pero sólo la eficiencia los convierte en resultados".


Una multiplicación, no una sumaA Juan Uribe, director de RRHH de la empresa Molinos y miembro de la Comisión Directiva de la Asociación de Recursos Humanos de la Argentina (ADRHA), le gusta la definición de talento que ofrece David Ulrich.Este gurú del management y reconocido académico de Estados Unidos postula que dicho atributo "no es una suma sino un producto de competencias por compromiso por contribuciones" y que si uno de los tres factores es nulo, el talento será cero."Las competencias pueden ser conocimientos, habilidades, aptitudes y valores que se tengan o que se hayan formado, ya que no necesariamente se nace con él sino que también puede construirse", destaca Uribe.Y añade: "En segundo lugar, es necesario tener compromiso, que no es otra cosa que la voluntad de hacer una labor excelente, distinta o significativa. Acá entran las ganas, el deseo, la aspiración de ir por más y el hecho de no moverse sólo por una cuestión económica, mientras que las contribuciones pasan por encontrarle un sentido y un propósito al trabajo."En esta línea, Paula Molinari, titular de la consultora Whalecom y Directora Académica del Programa Ejecutivo de RRHH de la Universidad Torcuato Di Tella, sostiene que existen capacidades genéricas -como poder trabajar en equipo - y otras muy específicas de la función o cultura organizacional.En su opinión, si bien el talento es "relativo" ya que alguien puede ser muy talentoso en un lugar y en otro no, "siempre es el combo de capacidades, compromiso y aspiración, porque si la persona no tiene ganas, no va a llegar lejos."


A no descuidar la "network"En tanto, Andrés Hatum, director del centro Talento y Management del IAE Business School, coincide con el escritor inglés Malcolm Gladwell en que el talento es importante pero no suficiente ya que, más allá de la inteligencia o del coeficiente intelectual, el éxito profesional también requiere de una cantidad de horas y esfuerzo importante."Se trata de tener objetivos y una identidad profesional clara para cada estadío de la carrera. Esto es clave, ya que puede ayudar a contar con un norte en una edad temprana y, por lo tanto, mucho antes que otros colegas", destaca Hatum.Así, con la meta en la cabeza, es preciso generar un lugar y una imagen, lo cual requiere de muchas horas de trabajo y dedicación, como asì también tomar riesgos en forma acotada -y no suicida.En la actualidad, para el profesor del IAE, además del talento natural cobran relevancia el saber moverse en el mundo corporativo, el trabajo con mentores, las relaciones públicas y la construcción de una fuerte red de contactos (network, en inglés).No obstante, aclara: "No alcanza con la network ya que sin capacidad no se llega a ningún lado. La imagen vende poco. Te puede abrir una puerta, pero la ausencia de capacidad te la cierra. Y la falta de esfuerzo te hunde."


La suerte también es de la partida

Gustavo Wurzel, socio a cargo de la oficina de Heidrick & Struggles en Buenos Aires, tampoco cree que talento sea un sinónimo de éxito.

Según su visión, el talento se abre en dos niveles: el primero hace referencia a los conocimientos que una persona tenga y donde entran aspectos como las habilidades, la educación y la experiencia; mientras que, en el segundo, se ubican las aptitudes que engloban aspectos como el manejo de equipo, la habilidad de negociación y la capacidad de liderazgo, entre otros.

Sin embargo, un profesional puede tener estos dos aspectos y así y todo no ser exitoso.

¿Por qué? Según Wurzel, porque, además de contar con este "set de talentos", también depende de que haya una oportunidad en el mercado y de poseer una serie de motivaciones personales, ganas, valores y mucha pasión por lo que hace.

"Cuando se juntan estos tres elementos, la persona termina siendo realmente exitosa", concluye el número uno de Heidrick & Struggles en el país.

Y añade que "también la suerte juega un papel super importante, es decir, estar en el lugar adecuado en el momento justo, como sucede en los casos de promociones desde una tercera línea a gerente general, que se dan producto de un vacío o una renuncia."


El talento ¿es innato?En la misma línea que lo postulado por Uribe, Aramouni asegura que existe un talento innato -que identifica con aquellas aptitudes y cualidades connaturales de la persona- pero que, a su vez, es posible adquirir un determinado talento a través de un proceso de aprendizaje, capacitación y desarrollo.En tanto, el director de Recursos Humanos de Molinos, está convencido de que este atributo hay que desarrollarlo y que, para ello, es necesario crear el contexto adecuado.A modo de autocrítica reconoce que, a veces, "en las compañías no creamos el contexto para captar o desarrollar el talento, más bien preferimos que sean todos parejos y que el distinto no sobresalga demasiado."


Y el genio, ¿es siempre exitoso?El profesor de la Univesidad de San Andrés se encarga de diferenciar el "genio" del talentoso. En su opinión, este último es quien realiza muy bien aquello para lo cual tiene una buena aptitud y hace mejor que otros determinadas prácticas, mientras que el genio es alguien que es capaz de innovar y desarrollar nuevas prácticas."Pero tampoco el genio es sinónimo de éxito. Este perfil genera un efecto disruptivo pero, para alcanzar el éxito, tiene que transformarse en talento, éste último pasar a destreza y luego sumarse a otros factores", concluye.

2 de octubre de 2011

Clima, la cultura y el aprendizaje organizacional


Entender como es que las organizaciones facilitan o inhiben aprendizajes, no es suficiente para concebir la organización como proyecto racional, es también necesario verla como un ámbito humano donde se perpetúan y modifican formas de relaciones que otorgan significado y sentido a la experiencia.

El planteamiento anterior remite a considerar, como los factores culturales de la organización pueden ayudar a entender lo que los individuos aprenden, o se ven inhibidos de aprender en una organización. En este sentido, es conveniente profundizar en lo que se entiende como Cultura Organizacional, como proceso simbólico del comportamiento organizacional.

Por Stephen (1987), la define “Como un sistema de significado común entre los miembros que distinguen una organización de otra”; Deal (1984) lo entiende, como símbolos que manifiestan, valores y conductas de sus miembros y expone que la cultura es una suma de valores, mitos héroes y símbolos que han llegado a representar algo muy importante para los trabajadores; Shein (1985), sostiene que la Cultura Organizacional está constituida por las creencias e hipótesis presentes en el organización y el año 1988, le agrega a este concepto que, la Cultura Organizacional es parte innata para aquellos que han estado toda su vida trabajando en una organización. Del mismo modo expone que la “Asimilación de valores y patrones culturales de una organización por parte de sus individuos, influirá en la motivación en el trabajo por parte de los mismos” (p. 149).

Por su parte, Robbins (1996), asocia la Cultura Organizacional con patrones de conducta. Para Gore (1996), es un patrón de supuestos básicos que un grupo inventa, descubre o desarrolla para enfrentar su necesidad de responder a las demandas externas sin perder la coherencia interna. Desde este último punto de vista, una cultura es un lenguaje común con categorías conceptuales compartidas; límites, criterios de inclusión y exclusión, reglas para obtener, mantener o perder poder, estatus, recompensa o castigo. Es así como, cada cultura organizativa, confiere a la organización ya sus miembros una cierta identidad.

En una cultura orientada hacia los resultados, se aprende criterios de eficiencia, se valoran los logros, se otorga autoridad sobre la base del éxito, se mide el valor de ideas, cosas y gente por la su posibilidad de conducir a resultados. Por otra parte, en una cultura orientada hacia el poder, aprende a conseguir influencia, los éxitos, la autoridad y el éxito son considerados tales, sólo, en relación con la situación de equilibrio político de la organización. Por el contrario, en una cultura orientada hacia la gente, el valor es estar en buenas relaciones con los demás. Nada es importante si crea conflicto. Finalmente, en culturas fundadas en procedimientos, lo importante no es qué se hace, ni a quién se sirve, sino si se han seguido las normas que rigen esta acción, (Gore, 1996).

Por Shein (1985), la formación de la cultura es un proceso de enseñanza los valores permanecerán en el tiempo, si el grupo comparte la percepción de que la solución a un problema, está en vías de ser resuelta y luego solucionada , al presentarse nuevamente un problema similar, se aplican las mismas medidas, que en dar resultados positivos, se debe tomar como una solución definitiva del grupo y se transmitirá a los nuevos miembros. Es decir, los elementos que resuelvan los problemas del grupo sobrevivirán en el tiempo.

Asimismo, considera que en la medida que se profundice en el conocimiento de la Cultura Organizacional, ésta puede llegar hacer más efectiva; sabiendo entonces que es necesario que los empleados compartan los valores que integran esta cultura, porque orienten su conducta hacia el logro de la efectividad organizacional.

Para esta investigación queda definida la Cultura Organizacional como: Un conjunto de valores, ideas, creencias y normas, que caracterizan el patrón de conducta de los miembros que conforman una organización, la distingue de las demás y llega a los criterios cognitivos sobre los que la realidad es construida.

Las normas son definidas como la guía de acciones que deben seguir los integrantes de la organización para cumplir con los objetivos estratégicos de la organización. En este sentido, se considera que las normas son las políticas que orientan y guían a la organización en su comportamiento y el de su personal.

Robbins (1996), afirma que las normas son estándares aceptables de comportamiento dentro de un grupo que se comparten los miembros de éste. Explica el autor que las normas formalizadas se incorporan en los manuales de la organización, los cuales detallan las reglas y procedimientos que deben cumplir a cabalidad los integrantes de la organización. “Las normas de un grupo de trabajo son como las huellas dactilares: cada una es única” (p. 23). Aspiraciones e ideologías más generalizadas.

En forma particular Robbins plantea que entre los elementos a considerar, en el estudio de los valores sociales se encuentran: el objeto mismo que es un valor, la capacidad que tiene el objeto de satisfacer las necesidades sociales, la apreciación que tiene la gente del objeto y de su capacidad de dar satisfacción.

La estructura constituye otro de los elementos de importancia dentro de la Cultura Organizacional y partiendo de cómo estén conformadas las relaciones de mando, se podrá llevar a cabo una mejor planificación de las comunicaciones en la misma. La estructura es creada en las organizaciones para facilitar la coordinación de las actividades y el control de las acciones de su personal. Así pues, la estructura organizacional es la forma en que las tareas de los puestos se dividen, agrupan y coordinan formalmente.

La estructura constituye un apoyo para la dirección de la organización, en virtud de que es creada para realizar las funciones, las actividades y para cumplir los deberes y las responsabilidades de los componentes sociales de la organización. Del mismo modo, se define como un programa que indica la forma en que se agrupan personas, los lugares de trabajo en una organización y queda ilustrada por medio de un organigrama.

Los atributos estructurales en las organizaciones incluyen el grado de formalización de las reglas de los procedimientos, el grado en que los líderes de la organización delegan autoridad a los miembros, el número de subordinados por lo que son responsables los directores (ámbitos de control ), el miembro al que corresponde la cadena de mando, los niveles de la jerarquía en la organización, la designación de subunidades especializadas en la organización y la descripción formal de posiciones y responsabilidades laborales en la organización, (Kreps, 1995) .

Por otra parte, al hablar de Cultura Organizacional, se hace referencia a dos tipos de Cultura y Subcultura.

Se refiere a los valores, creencias, principios que son compartidos por todos los miembros de la organización adjudicando, en la misma, una personalidad diferente.

Se caracteriza por contener los valores centrales de la cultura dominante, junto con otros que son típicos de los miembros de la organización. Reflejan innumerables distinciones de trabajos y ambientes sociales dentro de la organización, producto de la tendencia de la organización hacia la diferenciación por niveles y funciones, que crean la oportunidad del surgimiento de culturas opuestas. La mayoría de las subculturas, están basadas en el nivel directivo donde los miembros de estos grupos comparten los valores y expectativas similares así como la orientación en el trabajo.

En cuanto a la relación entre cultura y Aprendizaje Organizacional, Schein (2000) plantea que la Cultura Organizacional constituye, al mismo tiempo, el contexto en que la organización se forma, se educa, se aprende y el resultado de la educación y aprendizaje.

La actividad de las organizaciones, tiene como finalidad y consecuencias últimas, la formación, consolidación, cambio y realización de la Cultura Organizacional. Aunque estos procesos se realizan mediante los diferentes momentos de interacción que se suscitan en la cotidianidad organizacional, se puede considerar que son inherentes al Aprendizaje Organizacional.

El aprendizaje organizacional, sucede cuando la Cultura Organizacional establece procesos que facilitan el desarrollo de las destrezas basadas en aptitudes y características personales como: la responsabilidad, la creatividad, iniciativa, capacidad de discusión y análisis, y, solución de problemas , (Schein, 2000).

Así como la cultura, las organizaciones tienen un ambiente interno o Clima Organizacional específico, que la caracteriza y diferencia de las otras. Este ambiente interno surge de la interacción entre las características de la personalidad de los individuos, con los elementos estructurales de la organización y actúa de manera directa sobre los individuos, condicionando su percepción, y en consecuencia su comportamiento y desempeño, (Martínez, 1999).

Hay diferentes acepciones y definiciones sobre Clima Organizacional, comenzando con la definición genérica de Keith (1986), según la cual se trata del ambiente humano en donde realizan sus tareas los trabajadores de una organización, y se ve afectado por todo lo que pasa dentro de la misma. De acuerdo con lo planteado anteriormente, se interpreta que este ambiente interno interactúa con las características individuales, para determinar el comportamiento del sujeto.

Según Gibson (1990), el Clima Organizacional es “un grupo de características que describen una organización y que la distinguen de otras organizaciones, son de permanencia relativa en el tiempo e influyen en la conducta de las personas de la organización “.

James y Jones (1974), identifican tres enfoques o puntos de vista para estudiar el concepto de Clima Organizacional: estructural, perceptivo e interactivo.

La primera explicación de la formación de Clima Organizacional se dio en términos de una aproximación estructural. Bajo esta óptica, la naturaleza del clima es un atributo que pertenece a la organización, independientemente de la percepción de sus miembros individuales.

Lo expuesto lleva a considerar que, para James y Jones (op cit), Clima Organizacional es un conjunto de características que describen a una organización y la distinguen de otros, que son relativamente estables en el tiempo y que influyen en el comportamiento de los individuos dentro de la organización. En contraste con la visión estructurada, que localiza la génesis del Clima en las propiedades organizacionales, el modelo perceptual sustenta el origen del Clima en los individuos. Se entiende Clima como un proceso de descripción psicológica de las condiciones organizacionales, siendo un producto de procesos cognitivos perceptuales.

La aproximación perceptual representa una definición deductiva del Clima Organizacional, que responde a la polémica que vincula la percepción del Clima a los valores, actitudes u opiniones personales de los empleados, considerando incluso su grado de satisfacción. Teniendo en cuenta esta perspectiva, el individuo percibe el Clima Organizacional en función de las necesidades que la organización le puede satisfacer.

Desde esta perspectiva, la base de la formación del clima se encuentra dentro del individuo mismo. Los individuos responden a variables situacionales de una forma que tiene significado psicológico para ellos, en este sentido, el Clima Organizacional es una descripción psicológicamente procesada de las condiciones organizacionales. Esto sugiere que el clima difiere de organización en organización, en función de los diferentes tipos de personas que ingresan en cada una de ellas.

Por otro lado, el enfoque simbólico interaccionista o interactivo sitúa el significado del Clima Organizacional, explicando los acontecimientos que se producen en la interacción entre los individuos de una organización. Esta perspectiva otorga una gran importancia a las interacciones y vivencias por la que pasa un individuo al ingresar en la organización, es decir, durante su periodo de socialización. También subraya la importancia del sentido de pertenecía al grupo como determinante del Clima, el cual varía de grupo en grupo.

Esta perspectiva señala que la interacción de los individuos ante las situaciones hace surgir conductas que forman parte de las normas aceptadas y compartidas por los miembros de la organización, y estas conforman la base del Clima Organizacional. Varios investigadores definen el Clima Organizacional como una combinación de los efectos de las características de personalidad interaccionando con los elementos estructurales de la organización.

Kreinter (1997), basándose en la corriente del interaccionismo simbólico, propuso el modelo Elección, Selección y Ajuste (ESA), según el cual entre la organización y la persona se dan tres transacciones diferentes:

Elección: la persona elige la organización según sus intereses y su visión de cómo la organización se alinea con ella. Selección: la organización selecciona un tipo determinado de personal, que a su juicio se adecuará a sus requerimientos. Ajuste: se da un proceso interactivo entre la persona y la organización, una serie de compromisos psicológicos de dar y ceder, a través de las cuales se cumplen las fases anteriores.

Estas transacciones responden a un proceso de unificación de las personalidades de los miembros de la organización y de su percepción de las situaciones que existen en la organización. Los procesos organizacionales como la selección de la organización, los procesos individuales como el deseo de incorporar, y el roce de esta da a sus miembros, dan como resultado miembros relativamente homogéneos.

Pero antes planteado, se puede concluir que para el enfoque interactivo, el clima está considerado como una medida perceptiva de los atributos organizacionales y esta definido como una serie de características que son percibidas a propósito de una organización y / o sus unidades (departamentos), y que pueden ser deducidas según la forma en que la organización y / o sus unidades actúan con los miembros y con la sociedad.

Desde esta perspectiva se resume que los atributos que definen a la organización, como la estructura y el proceso organizacional, Interactúa con la personalidad del individuo para producir las percepciones.

Otro grupo de investigadores, propone una nueva categoría en explicar cómo se forma el Clima Organizacional, le llaman perspectiva cultural. Este enfoque se ha concentrado en los valores básicos, las creencias e hipótesis que están presentes en las organizaciones y los patrones de conducta que resultan de estos significados compartidos.

El modelo considera la interacción entre los miembros de un grupo como elemento determinante del Clima Organizacional: indica, además, que la influencia predominante, sobre estas interacciones está representada por los conocimientos compartidos y significados encontrados en la Cultura Organizacional .

Los discernimientos ofrecidos por el enfoque cultural, hacen posible una definición comprensible de Clima organizacional como una característica organizacional, relativamente duradera que la distingue de otras organizaciones, por las siguientes condiciones: (a) Engloba las percepciones colectivas los miembros de la organización en cuanto a dimensiones como autonomía, confianza, cohesión, apoyo, reconocimiento, innovación y justicia, (b) Se produce por interacción de los miembros, (c) Sirve como punto de partida para la interpretación de una situación dada, (d) Refleja los valores y actitudes prevalentes de la Cultura Organizacional, y finalmente, (y) Actúa como fuente de influencia que moldea la conducta.

Para otro grupo de autores, Clima Organizacional es una cualidad relativamente permanente del medio ambiente interno de una organización que experimentan sus miembros, influye en la conducta de éstos, y se puede escribir en términos de valores de un conjunto en particular de características (o atributos) de la organización.

Según Litwin (1987), el Clima Organizacional es la calidad o propiedad del ambiente organizacional que es percibida o experimentada por los miembros de la organización e influye en su comportamiento. La medición del clima reporta una percepción agregada sobre cómo los empleados entienden metas y políticas, el grado de responsabilidad personal y cómo se sienten dentro del grupo de trabajo.

Davis y Newstrom (1986), plantea que el Clima Organizacional es el ambiente humano en donde realizan su trabajo los empleados de una organización. Él tiene existencia real y afecta a todo lo que pasa dentro de la organización. Las organizaciones son siempre únicas, cada una posee su propia cultura, sus tradiciones y métodos de acción que en su totalidad constituyen el Clima.
Por Daft (1992), Clima Organizacional pudiera entender como una configuración de características que definen a una organización, así como las características personales de un individuo pueden constituir su personalidad. Asimismo, el Clima Organizacional es un componente multidimensional de elementos que pueden descomponer en términos de estructura organizacional, formas de organización, estilos de liderazgo, etc. Todos ellos se suman para formar el clima particular dotado de sus propias características que representan de alguna manera, la personalidad de una organización e influye en el comportamiento de las personas.

Asimismo Schein (1982), establece asimismo algunas características del Clima Organizacional:
Esta basado en las percepciones individuales. Se denomina organizacional porque se centra en las prácticas y procedimientos de la organización como elementos de análisis. Las percepciones del clima representan una respuesta al estímulo externo, que se basa en la naturaleza intrínsecamente psicológica del individuo.

Tras el análisis de las diferentes acepciones en relación con el Clima organizacional, se asume para esta investigación que se refiere a la percepción que tienen los individuos de cómo son las estructuras organizativas, sus características y propiedades, y ampliando el concepto, el Clima se refiere a la percepción individual del ambiente de trabajo, de las oportunidades que ofrece la organización para la satisfacción de sus necesidades, independencia y autonomía; refleja una orientación personal y está en función de los valores personales .

El reto de los nuevos tiempos, producto de los profundos cambios en la economía, la sociedad y el conocimiento; crean un nuevo contexto en el que la educación ocupa un lugar primordial.

Todo este proceso conduce de manera imparable en las sociedades en el conocimiento, (Tapscott, 1999). De esta manera se pueda hablar de la transición de la sociedad de la información en la denominada Sociedad del Conocimiento, esta última entendida por Moreno (2001) como: “Una sociedad donde las ventajas competitivas han dejado de depender sólo del capital físico, por fundamentarse en el capital humano y en el capital social y su productividad “, (p. 23).

De lo expuesto, se puede interpretar que la nueva sociedad basada en el conocimiento, sienta sus bases no sólo en el conocimiento y experiencia que tiene la población de un país: el., Sino además, en los sus valores y principios colectivos: el. Esta sería una de las razones por lo que diferentes autores coinciden en resaltar que el capital social merece una importante atención por parte de todas las ciencias sociales y específicamente la educativa, por su potencial importancia para el desarrollo global. Desde este punto de vista, el capital social puede entenderse como la capacidad de los individuos para asociarse o trabajar juntos, en grupos u organizaciones, para alcanzar objetivos comunes; depende del grado en que los integrantes de una comunidad confían unos en otros y de los valores y normas que comparten, (Caracciolo y Foti, 2003).

Ante este panorama, la gestión escolar como proceso global y complejo que conjuga enfoques, estrategias, metodologías y técnicas con principios ideológicos, epistemológicos y axiológicos, entre otros, por el logro de la calidad institucional, requiere incorporar un nuevo paradigma que permita comprender y manejar los niveles de incertidumbre y complejidad característicos de los tiempos actuales.

De acuerdo al planteamiento de Ruiz (1999), este nuevo paradigma debe surgir de los múltiples intercambios de los actores institucionales en el currículo como respuesta a los rápidos y demandantes cambios que se producen en el entramado social. Es este punto es importante resaltar que desde esta perspectiva el currículo no es un concepto sino una construcción cultural y se refiere a las experiencias de los actores escolares, y sus significados, consiguientes a la experiencia del currículo, y no a los diversos aspectos que lo configuran. Esto significa que debe buscar el currículo no en la estantería de las escuelas, sino en las acciones de las personas y en sus interrelaciones con los demás, porque el currículo es una construcción social, (Grundy, 2000).

Dentro de este marco, Bolívar (2000), señala que las instituciones educativas, además de lugar de trabajo, deben configurarse en este nuevo paradigma como unidades básicas de formación e innovación. Esto supone, que en su seno tiene lugar un aprendizaje institucional u organizacional, es decir, el entorno y relaciones de trabajo adquieren un carácter específico y la organización como conjunto aprende, de la memoria acumulada en su historia institucional, los procesos de interacción puestos en juego y del entorno.

Del mismo modo, las instituciones educativas como organizaciones orientadas al Aprendizaje Organizacional, desarrollan estrategias de innovación y un conjunto de principios: visión sistémica del cambio, relevancia de la autoevaluación como base del sistema de mejora continua, trabajar en forma conjunta, aprender en el proceso de trabajo, relevancia de los procesos de planificación y evaluación y un liderazgo que conjuga visión y acción.

En este sentido, el Aprendizaje Organizativo es un medio para un fin: conseguir una organización que aprende. Se entiende aprendizaje como el proceso de adquisición de competencias individuales que permite al individuo crear su propia realidad y su futuro, aprender es incorporar nuevas habilidades que posibilitan lograr objetivos, que hasta ahora se encontraban fuera del alcance, (Senge, 1990).

Según Bittel (1989), el aprendizaje organizacional en las instituciones educativas, comprende la aplicación de estrategias para desencadenar procesos que amplíen la capacidad de construcción y aplicación de conocimiento, la distribución de la información y mejora de la desempeño en la gestión organizacional. El término gestión está referido al proceso de obtener, distribuir y utilizar una variedad de recursos que son esenciales para apoyar el logro de los objetivos de una organización.

La aplicación de soluciones a problemas en organizaciones de aprendizaje humano, y en este caso particular las instituciones educativas, requiere la construcción de modelos conceptuales con tres ingredientes: un marco teórico, un escenario logístico y un protocolo de solución que los integra y hace funcionar, Baroja (2002). El marco teórico permite entender las creencias, valores, principios de las instituciones de aprendizaje involucrados en la solución del problema (Clima y Cultura Organizacional) y del contexto en el que éste se define. El escenario logístico lo conforman, las condiciones y los principios de operación de esta organización, y se refiere tanto a los recursos humanos, materiales y tecnológicos con que cuenta, como las habilidades prácticas que hacen posible su funcionamiento. Y el protocolo de solución a los procedimientos considerados pertinentes (toma de decisiones, resolución de conflictos, entre otros), para dar respuesta a los problemas de interés.

El planteamiento de los teóricos de Aprendizaje organizacional entre ellos Senge (1990), Nonaka y Takeuchi (1999), Swieringa y Wierdsma (1995), Gore (1996), Drucker (2003), Picón (1994) , insisten en que la representación y manejo del conocimiento en el proceso de aprendizaje organizacional debe implicar ya la vez ser consecuencia, de aprendizajes de los individuos en interacción.

Por eso es necesario que los actores escolares (docentes, directivos, estudiantes, personal administrativo y obrero, comunidad local, padres y representantes) asuman como integrantes de una comunidad de aprendices que pretenden la construcción de determinado conocimiento organizacional, especialmente si se persigue generar un ambiente de aprendizaje en el que la prestación de los servicios educativos, las metas y objetivos de la organización escolar satisfagan, las expectativas sociales en cuanto a la calidad de educación que recibe los niños y niñas, la formación en valores y su concreción en el rendimiento escolar. Para hacer suyos los propósitos de una organización, sugiere Baroja (2003), que los integrantes pueden ser guiados a través de la interacción de conocimientos individuales en la solución de los problemas que afectan a la institución escolar, como organización social. Es decir, el trabajo en equipo para la solución a problemas de manera conjunta y la toma de decisiones, son alguna de las formas de conseguir conocimiento organizacional en las escuelas.

En este contexto la aplicación de estrategias que promuevan el Aprendizaje organizacional, por parte de los actores de las instituciones educativas, es una vía hacia la mejora de la calidad de la enseñanza que produce esta institución, si la planificación, ejecución, seguimiento y evaluación de sus acciones tienen como eje central los problemas relevantes del currículo y en especial el de la enseñanza y formación de los estudiantes.

En el marco del Aprendizaje organizacional, la agenda para la formación y el aprendizaje de los estudiantes y las condiciones de aprendizaje de los docentes son dos caras de una misma moneda, en este sentido Fullan (1995) expresa que, se puede fracasar como institución escolar “produciendo mucha reestructuración pero poca re-culturación en la enseñanza, aprendizaje y colegialidad profesional”, (p 233).

lo expuesto, y desde la perspectiva constructivista las relaciones entre estructura y práctica docente están mediadas por las poderosas fuerzas de los postulados ontológicos y epistemológicos del conocimiento, de las creencias, normas y destrezas de los docentes , directivos y otros miembros del currículo escolar, que forman la Cultura Organizacional establecida. Al respecto Elmore (1996) aduce que no basta reestructuración, sin re-culturización. Por lo que es importante considerar que el núcleo del cambio educativo ante las oportunidades y desafíos de la Sociedad del Conocimiento se sitúa no a nivel micro del aula, ni en el macro de las estructuras organizacionales, sino en el entramado de ambos procesos el cual es denominado por Elmore (op cit), nivel intermedio, el cual representa las condiciones organizativas de la institución escolar.

En un sentido general, las instituciones educativas que aprenden proporcionan ideas, generan procesos y aplican estrategias para orientar el cómo pueden aprender y al mismo tiempo buscar explicación al porqué en otras ocasiones, no lo hacen. Para ello necesita concentrarse en su propia realidad educativa, y repensar sobre lo que pueden hacer para mejorarla y así dar respuesta a las demandas de la sociedad del conocimiento en el siglo XXI.

En cuanto al planteamiento anterior, la revisión de la literatura especializada, concuerdan en afirmar que un rasgo distintivo de las políticas educativas actuales es de condiciones estructurales para una educación permanente de todos los sujetos. En forma particular Tedesco (1999) plantea que “asumir que tenemos que educar a lo largo de toda la vida, que ningún aprendizaje es definitivo y que el acceso al conocimiento no garantiza ascenso social, modifica profundamente la representación social tradicional sobre la educación” , (p. 45).
Del mismo modo, asistimos a un escenario global de profundos cambios que impactan en un sentido más estricto a las políticas educativas y sus reformas y, por tanto, a la institución escolar y sus dinámicas de distribución del conocimiento social . Este nuevo orden basado en el conocimiento genera un agotamiento en los estilos tradicionales de hacer educación, tensionando la estructura misma de gestión de conocimiento que tiene lugar en la escuela.

Desde esta perspectiva, al plantear la institución educativa como espacio social, es importante tener en cuenta que la propia escuela es una construcción histórica orientada a resolver el problema de la herencia cultural hacia las nuevas generaciones, es decir, la escuela es el espacio de la socialización que trabaja con el conocimiento que la sociedad requiere para consolidarse en el tiempo de acuerdo a los planes y políticas del Estado.

Desde otro punto de vista, hay una serie de aproximaciones a la escuela como una organización que otorga referencia a las estructuras, procesos y objetivos.


Dra En Educación / Investigadora del Comportamiento Organizacional, Orientador -Psicoterapeuta,Consultor y Facilitador Organizacional, Especialista en Dinámica de Grupos y Gerencia de Recursos Humanos, Maestría en Intervención Psicoterapeutica individual y grupal, entenamiento en coaching ontológico.Diplomado Internacional de Coaching Integral. UNESCO-UPEl

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