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25 de febrero de 2012

Neuromarketing: Cómo llegar a la mente del mercado


La neuroeconomía pone en tela de juicio los postulados de la economía tradicional sobre la capacidad del hombre para razonar y planear de manera lógica su comportamiento.


Hasta hace poco tiempo, era muy difícil examinar los mecanismos cerebrales que ponen en funcionamiento los recuerdos, sentimientos, emociones, aprendizaje y las percepciones que determinan el comportamiento del consumidor.

En la actualidad, las investigaciones procedentes de las neurociencias están registrando un gran avance para ayudarnos a comprender y mejorar los procesos de toma de decisiones, como así también la conducta de las personas frente al consumo de bienes y servicios.

Lo que se busca es comprender cómo los sistemas sensoriales del cerebro codifican la información procedente del mundo exterior, es decir, cómo hace el sistema nervioso para traducir la enorme cantidad de estímulos a los que está expuesto un individuo al lenguaje

del cerebro: activación y desactivación de neuronas, comunicación entre neuronas, transmisión de información y fenómenos de neuroplasticidad.

Se trata, sin duda, de un salto cuántico que comenzó a gestarse durante los años noventa y trajo aparejado el desarrollo de técnicas de análisis de imágenes (que evolucionan, también, a un ritmo sorprendente). Esta evolución está permitiendo no sólo confirmar empíricamente un conjunto de supuestos del marketing tradicional, sino también acceder a un campo de conocimientos de enormes posibilidades de aplicación en la gestión organizacional.

Del marketing al neuromarketing

Desde sus comienzos, la actividad de marketing se sustentó en conocimientos procedentes de otras disciplinas, como la psicología, la sociología, la economía, las ciencias exactas y la antropología. Al incorporarse los avances de las neurociencias y la neuropsicología, se produjo una evolución de tal magnitud que dio lugar a la creación de una nueva disciplina, que conocemos con el nombre de neuromarketing.

Esta evolución trajo consigo el desarrollo de un conjunto de metodologías cuya aplicación arrojó luz sobre temas antes los cuales hemos estado a oscuras durante años, y se calcula que en el Siglo XXI se producirán enormes avances en el conocimiento sobre el funcionamiento del cerebro, lo cual traerá aparejado, a su vez, el desarrollo de novedosas metodologías para investigar y explicar los procesos clave de toma de decisiones frente al consumo de productos y servicios y, al mismo tiempo, crear e implementar planes estratégicos que conduzcan exitosamente a las organizaciones hacia sus metas.

Sin duda, el neuromarketing trae consigo un conjunto de recursos de enorme valor para investigar el mercado, segmentarlo y desarrollar estrategias exitosas en materia de productos (diseño, marca, packaging), posicionamiento, precios, comunicaciones y canales.

Neuromarketing en la práctica

Las metodologías que utiliza el neuromarketing son variadas y proceden, en su mayoría, del ámbito de las neurociencias.

Las neuroimágenes permiten indagar qué está pasando en el cerebro de un cliente ante los diferentes estímulos que recibe, lo cual brinda un campo de estudios mucho más potente que el que suministró el marketing tradicional debido a sus limitaciones para explorar los mecanismos metaconcientes, que son los que determinan más del 90% de las decisiones de los clientes. Por ejemplo:

Cuando se utiliza la resonancia magnética funcional por imágenes (fMRI), cada exploración permite ver cómo y dónde se activa el cerebro ante cada estímulo mientras éste trabaja. Imagine el lector el alcance de esta metodología ya que, según las zonas cerebrales que se activen, podemos indagar (entre muchos otros aspectos):

Cuáles son los atributos de un producto o servicio que generan aceptación, rechazo o indiferencia. Esto puede hacerse con conocimiento de marca y en test a ciegas, tal como lo hizo Read Montagne en Estados Unidos con Coca Cola y Pepsi1.

El nivel de aceptación (pre test) y recordación (pos test) de un comercial, en cualquiera de sus formatos: televisión, radio, gráfica, vía pública, etc., y el grado de impacto de cada una de sus partes, tanto en los aspectos neurosensoriales como en los relativos a los mecanismos de atención, emoción y memoria.

La fuerza de los apegos emocionales a una marca en particular.

Los estímulos que deben implementarse en un punto de ventas para incentivar las compras.

Esta lista puede ser tan extensa como lo exija la gestión de marketing. En la actualidad, la mayor parte de los estudios con neuroimágenes se realizan en institutos especializados (los países más avanzados son Estados Unidos y Alemania) y sus resultados son de enorme utilidad para las empresas que quieran aprovecharlos.

Sin duda, el creciente desarrollo de los aparatos que exploran y, sobre todo, localizan las activaciones cerebrales ha abierto un campo de estudios verdaderamente apasionante, con resultados que dejan atrás muchos supuestos del pasado.

El aporte de la neuroeconomía a la actividad de marketing

El modelo planteado por la economía tradicional configura un individuo de comportamiento totalmente racional, basado en una medida subjetiva denominada utilidad. Desde esta perspectiva, la demanda de cualquier producto depende exclusivamente del precio.

Sin embargo, ha sido comprobado por varias investigaciones procedentes del campo de las neurociencias que la mayoría de las organizaciones compiten por establecer un vínculo emocional entre su producto y el cliente, y este vínculo siempre disminuye el efecto del precio.

Daniel Kahneman1, que obtuvo el Premio Nobel por haber integrado los avances de la investigación psicológica a la ciencia económica, analizó la complejidad del razonamiento de las personas en el momento de tomar decisiones económicas y demostró, con sus estudios focalizados particularmente en la bolsa de valores, que en la decisión de los compradores influye más, condiciona más, una perspectiva de pérdidas que una proporción similar de perspectivas de ganancias.

Afirmó que, cuando elegimos, no siempre lo hacemos objetivamente. Esta falta de objetividad tiende a seguir patrones regulares que admiten una descripción matemática. Según Kahneman, los individuos subestiman los resultados que son solo probables en comparación con los resultados que son obtenidos con seguridad.

La principal contribución de Kahneman a la ciencia económica consiste en el desarrollo, junto a Amos Tversky, de una teoría según la cual los individuos toman decisiones en entornos de incertidumbre que se apartan de los principios básicos de la probabilidad. A este tipo de decisiones lo denominaron atajos heurísticos.

Una de las manifestaciones de los atajos heurísticos es la aversión a la pérdida. De este modo, un individuo prefiere no perder 100 dólares antes que ganar 100 dólares, lo cual supone una asimetría en la toma de decisiones.

En otros términos, es más fácil pagar 1.500 euros por algo que se esperaba que costara 1.400, que pagar 100 por algo que se creía gratuito, aunque el monto de la pérdida en ambos casos es el mismo.

Estas investigaciones demostraron que los humanos no somos totalmente racionales en la toma de decisiones. Nuestro cerebro busca continuamente patrones con significado, incluso donde no los hay.

La importancia de estas investigaciones radica en su utilidad para modelizar comportamientos no racionales, que se apartan de la concepción del homo economicus que sostiene la teoría económica clásica.

Neuromarketing sensorial: cuando todos compiten para llegar a los sentidos

Uno de los grandes temas de interés del neuromarketing tiene que ver con la percepción, caracterizada como un fenómeno extraordinariamente complejo porque depende tanto de los acontecimientos externos como de las experiencias de quien percibe.

Este concepto es de fundamental importancia en la gestión de empresas, no sólo para desarrollar capacidades propias, sino también para lograr una mejor comprensión de los mecanismos que subyacen a todos los procesos de toma de decisiones de los clientes.

Cuando recibimos estímulos externos mediante los sistemas sensoriales, el cerebro no sólo registra esa información, sino que, además, la procesa e interpreta.

De este modo, cada individuo construye la realidad a partir de esos estímulos. Este hecho explica por qué un mismo fenómeno puede ser percibido de forma distinta por cada persona.

En otros términos, todos podemos poner en funcionamiento nuestros sentidos a partir de una representación que formamos en nuestra mente.

Esto ocurre porque aplicamos “filtros” a esos estímulos que dependen de muchos factores: algunos externos, como la intensidad, tamaño o contraste del estímulo, y otros internos, como nuestros intereses, necesidades o recuerdos.

En un contexto de neuromarketing, esto significa lo siguiente:

Las percepciones de los clientes no son reflejo directo de lo que existe a su alrededor, es decir, de la realidad objetiva, sino interpretaciones que realiza su cerebro sobre ésta.

Por lo tanto:

El verdadero desafío pasa por utilizar las herramientas que suministran las neurociencias para descubrir cuáles son estas percepciones y, a partir de allí, definir las mejores estrategias para llegar hasta ellos, seducirlos y fidelizarlos.

Ello exige una visión interdisciplinaria para poder estudiar y explicar los procesos clave de toma de decisiones y, al mismo tiempo, crear e implementar planes estratégicos que conduzcan exitosamente a las organizaciones hacia sus metas.

En este camino, el neuromarketing es la promesa del futuro… y del presente.

Néstor Braidot, conferencista y consultor, Prof. de la Universidad de Salamanca, autor de Neuromarketing, Ed. Gestión 2000 (2009), Neuromanagement, Ed. Granica (2008), Neuroventas, Ed. Puerto Norte-Sur (2007), Neuromarketing, neuroeconomía y negocios, Ed. Puerto Norte-Sur (2006).

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1 LAS NUEVAS GENERACIONES. Las nuevas generaciones nos muestran una apertura que contrasta con muchas de las culturas organizacionales actuales, que funcionan como micromundos u organizaciones cerradas con baja interactividad con el exterior. Ejemplos: sites basados en la Web 1.0, recelo por compartir información con otras organizaciones, bajo uso de los blogs, temor al "qué opinarán" y no querer mantener relaciones bidireccionales cuando el mundo se está moviendo en esta línea. Esta realidad exige un marco regulatorio y legal que todavía es incipiente, pero esto no puede ser un obstáculo.

La interactividad será una exigencia hacia las estructuras de todas las áreas. Las nuevas generaciones no entienden los nuevos fenómenos sociales como nuevos. Los mayores tendremos que incluirnos a través de una actitud desarraigada respecto de los viejos paradigmas de gestión. (Susana von der Heide)

2 COMPETENCIAS SOCIALES. Lograr efectividad en los resultados de una organización depende fuertemente del desarrollo de las competencias personales de su gente. No hay que engañarse con que los resultados los generan únicamente la tecnología, el project management, los MBA y otras herramientas. No. Es la gente, y es hora de que los directivos inviertan en el capital humano para desarrollar sus competencias sociales. Estas son, entre otras, saber liderar, persuadir, motivar, resolver problemas en grupo, incentivar el trabajo en equipo. La mayoría de los profesionales no invierte tiempo en su desarrollo social, y es un error. (Carlos Urso. PMvalue)

3 GESTION DE LA SORPRESA. Los perfiles que hoy se requieren en las empresas y que pueden desarrollar una carrera más exitosa son aquellos que tienen la capacidad para manejarse en situaciones muy diferentes. Se trata de competencias internas que permiten mantener el equilibrio para manejar todas las variables que se dan permanentemente y generar entonces la respuesta adecuada. Esto es lo opuesto a las recetas. Se trata de un proceso de un dinamismo intenso que puede ser estresante, por lo que hay que tener mucho equilibrio personal.

Tienen ventajas los candidatos que trabajan internamente para estar a la altura de las circunstancias, sobre todo los más jóvenes, ya que aquellos de más de 45 años ya manejan estas variables en función de una vasta experiencia. Hay técnicas específicas que evalúan el grado de madurez del candidato, y también cuán flexible es. La madurez hace que uno no se enloquezca frente a cualquier cosa, no se ahogue en un vaso de agua y evalúe con mirada a corto, mediano y largo plazo las situaciones. (Amalia Vanoli. Tiempo Real)

4 CONSTRUIR CONFIANZA. En las empresas falta confianza, que se contruye con hechos y no con palabras. Por ejemplo, si le digo a mi gente que tenemos que hacer un esfuerzo para que la empresa sobreviva y que hay que trabajar con intensidad, pero después voy con mi familia al Caribe por 15 días, y los dejo sin mi participación, la confianza se destruye. Este es un caso extremo, pero así se cometen los errores. Para el grupo de gerentes, esto debe ser una prioridad de todos los días. Se trata de ser consecuentes con lo que se pide y con lo que se hace. (Emilio Bertoni. Bertoni & Asociados)

5 ESPIRITUALIDAD Laboral. Durante mucho tiempo los negocios y la espiritualidad fueron como el agua y el aceite. Por un lado, siempre existió el ámbito empresarial con sus leyes de maximización de la ganancia, ordenando las acciones de los individuos involucrados y, por otro, esas mismas personas exhibiendo conductas más armoniosas y espirituales en sus áreas familiares y amistosas.

Hoy se puede percibir claramente que esa línea se va borrando y paulatinamente tienden a integrarse al ámbito de los negocios actividades aparentemente extrañas a los ambientes laborales, como meditación, colorterapia, feng-shui, yoga, reiki, terapia de respuesta espiritual, por ejemplo. (Carlos Valeiro. Serial de la Torre)

6 BúSQUEDAS LABORALES. El fenomenal auge tecnológico de los últimos años ha impactado en los procesos de selección. La sustancial ventaja de las herramientas tecnológicas es su capacidad para disminuir tiempos y ordenar procesos engorrosos. Pero además hay varias zonas oscuras para tener cuenta, y muy especialmente asociadas al universo de las redes sociales: la vigencia de la información que cada persona vuelca en su perfil y la confiabilidad que tienen los datos.

Algunos sostienen que en las redes la comunidad de contactos hablan de la persona. Que, según con quién uno se rodee y a quién conozca, se pueden inferir aspectos de la persona. ¿Pero cómo aplicar esta teoría en aquellos perfiles con 500 o más contactos? ¿Cómo ponderar el grado de cada contacto? ¿O acaso todos tienen el mismo nivel de vínculo y afinidad? (Cynthia Cuculiansky. BDO)

7 HERRAMIENTAS TECNOLóGICAS. El desarrollo vertiginoso de la tecnología, su impacto en las empresas y la complejidad actual de los negocios hacen indispensable abordar el tema de la determinación del potencial de las personas que integran las organizaciones y gestionarlo debidamente. La gestión del potencial humano consiste en detectar el horizonte de desarrollo de los colaboradores de la empresa y establecer acciones que faciliten el despliegue de sus competencias para que se propicie un crecimiento individual y organizacional. Por el lado del individuo, debe haber capacidades intelectuales y conocimientos adecuados, voluntad de autosuperación y una actitud proactiva para involucrarse en su desarrollo. Por el de la empresa, debe haber instrumentos de medición del potencial y planes de desarrollo de carrera. (Matías Ghidini. Ghidini & Rodil)

8 COACHING. El coaching llegó para quedarse porque permite, en un período breve, lograr cambios en el comportamiento. Se trata de una modalidad de entrenamiento que permite focalizarse en las competencias "soft" que necesita un determinado perfil. Mientras las capacitaciones apuntan al conocimiento, el coaching se dirige al aprendizaje. Trabaja en el desarrollo de relaciones interpersonales, negociación, resolución de problemas y trabajo en equipo, por ejemplo. La condición básica es que la persona quiera realizar cambios en sus comportamientos. Se utiliza para adquirir y desarrollar competencias o para dejar algunos hábitos. (Catalina Consoli. Belise) LA NACIÓN, GDA

Jefes de 25 a 35 años
Optimistas, enérgicos, empáticos y enfrentan múltiples tareas al mismo tiempo. Aunque aún son pocos, a fuerza de motivación y compromiso, los ejecutivos de entre 25 y 35 años ganan cada vez más posiciones de poder en las empresas.

Un estudio de Hay Group sobre la generación Y -nacidos en la década del 80- realizado entre 5.568 empleados de América del Sur refleja que 62 de ellos ocupan gerencias. Y el 18% del total tiene personas a cargo, lo que demuestra su vocación de liderazgo.
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Con conocimientos tecnológicos y facilidad de adaptación a nuevas circunstancias, la falta de experiencia para enfrentar situaciones difíciles y liderar equipos les juega en contra y en ocasiones se les dificulta trabajar con profesionales mayores que ellos, que no ven con buenos ojos la llegada de un chico al sillón gerencial. Para Paula Molinari, directora de la consultora Whalecom, la gestión de la diversidad generacional es un reto tanto para jefes jóvenes como para más adultos. En el caso de los jóvenes, la autoridad no está apalancada en los cargos, sino en la idoneidad y el profesionalismo.

La situación se complica si el empleado mayor aspiraba al cargo del joven y cree que fue perjudicado por su designación. "En estos casos la recomendación es no personalizar los problemas, tratar de no buscar culpables, aceptar la situación y no actuar de acuerdo con el conflicto que la situación generó sino con el análisis profesional de las circunstancias", dice Gabriel Deak, director de de Piroska, Deak y Asociados. LA NACIÓN, GDA

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