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31 de octubre de 2012

Yo no quiero ser jefe. ¿Y tú?

POR RAFAEL PASCUAL 

 A quién no le gustaría ser jefe y convertirse en una persona de ésas, de las que mandan. Y quién diría no a recibir una mejora salarial y no tener que aguantar al jefecillo de turno. Pues, aunque parezca mentira, son muy pocos los interesados en ser jefes. Al menos eso es lo que se desprende de un reciente estudio de la consultora Randstad que afirma que sólo al 14% de los empleados cualificados les interesa un ascenso. 

¿Motivos? El argumento de más del 60% de los encuestados es el pánico a la presión y al estrés que genera un puesto de mayor relevancia en una compañía, y más aun con la coyuntura económica actual. Otra de las razones esgrimidas está relacionada con la seguridad en el trabajo. Muchos trabajadores saben que a la hora de los números rojos, los jefes son los primeros en desfilar por el INEM. Esta falta de predisposición da a entender que gran parte de la sociedad es conocedora de los apuros por los que están pasando los mandos importantes en las empresas. Y es que aunque alguno se empeñe en negarlo, los jefes también son personas humanas, que tienen su corazoncito y lo pasan mal. Algunos de ellos quizá desconozcan el trauma de un despido, pero de lo que no cabe ninguna duda es de que esta crisis económica perjudica a todos los estratos de la sociedad. Pero, ¿en qué afecta a los cargos de las empresas? “El mayor problema es que los jefes y los directivos tienen que hacer el mismo trabajo con menos colaboradores a su cargo. Además, muchos de ellos han visto como sus variables han desaparecido, junto con los bonos por objetivos”, afirma Santiago Álvarez de Mon del IESE. A la escasez de personal en los equipos se ha unido la exigencia de alcanzar los mismos objetivos con menos recursos, y no sólo humanos sino también económicos. 

Menos dinero para invertir en, por ejemplo, márketing y publicidad. A pesar de ello, y al igual que ocurre en la base de la pirámide, la rotación laboral no está aumentado entre los jefes. La crisis ha generado una política de supervivencia en una clase ya no tan privilegiada, a la que le resulta complicado encontrar otro empleo, que iguale sus condiciones actuales. Por otro lado, conviene recordar que en muchos casos, y salvando las distancias, los jefes tienen una situación económica similar a la de los empleados. ¿No se lo cree? Atento al ejemplo. Pongamos que J.L.A. es el responsable de un equipo de contabilidad de 10 empleados dentro de una empresa de seguros. Su sueldo ronda los 70.000 euros que, con las retenciones se queda en poco más de 3.000 euros netos al mes en 15 pagas. Además, tiene un variable por objetivos de 10.000 euros. Como se puede ver, J.L.A. tiene un buen sueldo y se compra un chalé adosado. Al mes tiene una hipoteca de unos 1.200 euros más los gastos de mantener la casa. Además sus hijos van a un colegio de pago. Si hacemos la resta nos sale que por muy jefe que sea tiene unos 1.000 euros para los gastos del mes. Como se puede ver, este panorama es bastante parecido al que tiene un matrimonio o pareja de mileuristas. De mandamás a don nadie. Hasta ahora, los únicos beneficiados de estas situaciones de estrés son los expertos en coaching de las consultoras de recursos humanos. A ellas acuden en procesión muchos jefes en busca de consejo. “Las consultas y el asesoramiento han crecido mucho en el campo de los recursos humanos”, explican desde el IESE. Por norma general, el mayor handicap es el de manejar el estrés. 

Aunque la motivación tampoco es que esté en estos momentos en el punto más boyante. Algo que no sorprende a nadie, ya que para un cargo es un verdadero trauma quedarse casi sin equipo en poco tiempo. Por si fuera poco, muchos jefes de departamento han dejado de ser alguien importante para convertirse en unos don nadie en empresas donde los que ocupan el consejo de administración han dejado de contar con ellos a la hora de tomar decisiones. “Los que peor lo están pasando en esta crisis son los mandos intermedios, que son los que más sufren todas estas situaciones de estrés”, asegura Yolanda Gutiérrez, socia de Mercer. Así es. Como ocurre con los empleados, no todos los jefes son iguales. Con la excusa de la crisis, la cúpula de las empresas está castigando a los mandos intermedios, olvidando que son estos cargos los que deben transmitir de la mejor manera posible a su equipo las decisiones que vienen del consejo de administración. “También son los que evitan que la motivación de los empleados esté por los suelos ante los despidos de compañeros”, explica Gutiérrez. “Las empresas deben saber que tienen recursos humanos y no humanos con recursos”, añade Francisco Loscos de ESADE. Sea como sea, una de las pocas cosas que se debe agradecer a esta crisis es que se están descubriendo quiénes son los buenos jefes y, también, quiénes son los malos. Es decir, quién tiene unos subalternos que se mantienen productivos y motivados a pesar de los escasos reconocimientos económicos (salarios congelados o reducidos), y a quién le falta fibra emocional para mantener el compromiso de los trabajadores y evitar la fuga del talento.


 “Un jefe lo tiene ahora mucho más difícil para aumentar la productividad de los empleados. Es complicado pedir esfuerzo a un trabajador que ve cómo algunos de sus compañeros son despedidos y él pierde dinero año a año”, asegura Álvarez de Mon. “La única forma de fidelizar a la gente, una vez excluido el tema salarial, pasa por el compromiso que el empleado tenga con el equipo, con el líder del grupo y con su propia tarea”, explica Yolanda Gutiérrez. Pero no se desanime. Si usted es de los que ha perdido protagonismo en la toma de decisiones de la empresa, sufre recortes en su presupuesto y en la gente a su cargo y, además, le mantienen unos objetivos imposibles que debe cumplir con un personal desmotivado, sepa que la solución pasa por comunicar y predicar con el ejemplo. Pero no basta con una comunicación difusa que no explique claramente la situación de la empresa, ni con algún detalle de sacrificio individual. Así no se obtiene la complicidad de nadie. El trabajador quiere a un responsable que sea el primero que llega y el último que se va y que además sea capaz de dar la cara sin esconder las noticias, buenas o malas, que se generan en la empresa. Otra de las claves para ser un buen jefe es tomar las decisiones justas, aunque éstas sean difíciles e impopulares. Es decir, si le han mandado despedir a dos o tres personas de su departamento, que éstas sean las que, para todos, se merezcan ser despedidas. “Además es básico que un responsable de equipo tenga muy claro lo que mueve a trabajar a cada uno de sus trabajadores. Y que sepa mover esas cuerdas que mejorarán la situación laboral”, explica Francisco Loscos. Una de esas cuerdas que motiva a los empleados es sentirse importantes en el engranaje de la compañía. 


“El trabajador tiene mucho que decir. Ellos están en contacto con el cliente y sus experiencias deben ser escuchadas y tomadas en cuenta”, asegura Diego Vicente del IE Business School. Está claro que el mando de turno tiene una importante labor como motivador de equipos. Sin embargo, son pocos los que reparan en la motivación del boss. ¿Quién lo motiva? “Pese a lo que suele pensarse, la motivación es una puerta que se abre desde dentro”, afirma Miguel Labrador, director de desarrollo de Atesora. De sus palabras se desprende que deberán ser los propios directivos los responsables de encontrar un motivo o una razón para hacerse cargo de su propia motivación. “La pregunta no es quién motiva a quién, sino qué motiva a quién y cómo. De esta forma se elimina el victimismo entre la clase directiva y se retoma el mando”, añade Labrador. Una afirmación con la que tal vez no todo el mundo esté de acuerdo porque resulta complicado sentirse motivado en una organización que te mantiene congelado el suelo, te carga de objetivos imposibles y te ningunea en la toma de decisiones. Si a eso le añadimos que el equipo se ha quedado en cuadro y encima los que se quedan están deseando marcharse, la tarea de alcanzar la felicidad en el trabajo se convierte en utópica. Más formación. Para llegar a ser capaz de superar todo y automotivarse, un directivo debe estar formado en todo lo relacionado con la gestión de las personas. Por desgracia, esta crisis también ha demostrado que la clase directiva española tenía muchas carencias en la gestión de recursos humanos. 


“Muchos de ellos no eran realistas y sólo soñaban con las direcciones generales. Esta crisis es sobre todo de ánimo y éste se consigue desde abajo. El jefe debe dejar de quejarse de que ya no tiene dinero para ir a clubes o de que ha tenido que deshacerse de su segundo coche. Ahora toca bajar a la tierra, tener humildad para volver a formar un equipo”, asegura Álvarez de Mon. “En España teníamos pendiente que los jefes tuvieran un perfil de liderazgo y de gestor que asume un compromiso absoluto. Un compromiso que va más allá de las épocas de bonanza de la empresa”, corrobora Gutiérrez. La crisis ha demostrado que queda camino por recorrer. El exceso de presión ha desbordado a los jefes, animando en algunos casos a cometer actos de dudosa honestidad. Según las consultoras, se ha llegado a descubrir a responsables que falsean datos para evitar que los despidan. “Se busca salvar el pellejo y mantenerse en la silla por cualquier vía posible”, explica Diego Vicente. Lógicamente este tipo de acciones, aunque contadas, no hacen más que distanciar al jefe de su propio equipo. Y cuando esto ocurre, la vida se hace todavía más dura para el jefe.

20 de octubre de 2012

El 'coaching' crece como incentivo salarial

La técnica del coaching se está trasladando cada día más del mundo empresarial al profesional, abarcando a médicos, abogados, periodistas o arquitectos, según apunta Creade Lee Hecht Harrison. Despachos, estudios, agencias lo ofrecen como incentivo salarial para fomentar el liderazgo de quienes tienen que asumir responsabilidades en tiempos de crisis.

 "Su alto precio lo convierte en un premio", asegura Pilar Sesé, responsable de leadership consulting de Creade-Lee Hecht Harrison. "De hecho, quienes lo reciben deben interpretarlo como un incentivo y nunca como un castigo a su gestión", añade. 

 Su alto precio lo convierte en una compensación salarial muy importante y, lo que resulta más destacado, en un motivo de confianza. "Porque el coaching solo se ofrece a los líderes en los que confías para un proyecto de futuro", advierte Sesé. Una sesión de cuatro meses de coaching, el tiempo mínimo que suele tardarse en encontrar soluciones, ronda los 5.000 euros, aunque cada jornada de una hora puede llegar a costar alrededor de 500 euros. 

 Creade Lee Hecht Harrison ha desarrollado una nueva técnica, denominada LHH Results Based Coaching Model, basada en seis prácticas y especialmente diseñada para estos colectivos cualificados. La primera de ellas responde al lema Preguntar más que contar, para identificar los objetivos del coaching y clarificar los pasos de la agenda, seguida de enmarcar el problema, hablar con sinceridad, crear confianza y desarrollar un movimiento de feedback. Por último, aboga por explorar nuevas posibilidades. 

 Según Creade Lee Hecht Harrison, la calidad de formación en habilidades de coaching en el mercado español sigue siendo muy variable. Hay coaches con mucha experiencia y con preparación formal mínima. Hay graduados de cursos de larga duración, pero con poca experiencia de coaching y de organizaciones.

11 de octubre de 2012

Diez claves para el ahorro de costes en políticas de recursos humanos

La implantación de planes de retribución, la adopción de medidas de flexibilización o el análisis de bonificaciones y prestaciones de la Seguridad Social son algunas de las medidas más efectivas para garantizar la optimización de costes en las organizaciones actuales, según Meta4.

Favorecer el ahorro empresarial desde el área de gestión de personas es posible si se tienen en cuenta diez recomendaciones. Estas claves, recogidas en el último seminario HR in Process de Meta4, podrán reducir gastos y optimizar las cuentas de resultado sin tener que recurrir a medidas dráticas. 


1.Implantación de planes de retribución flexible 
La implantación por parte de la empresa de un plan de retribución flexible tiene como resultado ventajas fiscales, y ahorro de impuestos para la compañía y para los usuarios del mismo. Además estos planes, incrementan la imagen y el atractivo de las empresas para la captación y retención del talento. 

2.Adopción de medias de flexibilización 
Tales como reducción de la jornada laboral, reestructuración de las funciones departamentales, optimización de los departamentos, externalización de procesos puramente administrativos como la nómina o la administración de personal a través de un servicio de outsourcing, traslados y/o desplazamientos de los empleados, para conseguir foco en las áreas críticas más relacionadas con el negocio, etc..  

3.Bonificaciones de la Seguridad Social 
Es habitual que las compañías no apliquen todas las bonificaciones que les corresponden, y existen un gran número de circunstancias por las que pueden beneficiarse, resultando fundamental conocer las actualizaciones normativas en este sentido. 

 4.Aplicación de exenciones 
Para reducir el coste salarial, las compañías deben analizar sus nóminas y revisar sus conceptos en busca de exenciones (completas o en partes). Los colectivos específicos también disponen de exenciones que las compañías deben conocer y aplicar. 

5.Prestaciones de la Seguridad Social 
Hace algunos años, la Seguridad Social pagaba las prestaciones por 30 días mensuales a los empleados, y por días naturales a los empleados diarios. Actualmente, permite el descuento de prestaciones por días naturales tanto a empleados diarios como a empleados mensuales. Aunque, algunas empresas continúan trabajando con el sistema anterior, resultará conveniente revisar cómo se están calculando las prestaciones de la Seguridad Social. 

6.Análisis del nivel de cumplimiento de Ley Orgánica de Protección de Datos 
Con el objetivo de evitar posibles sanciones que en función a su gravedad, pueden oscilar entre los 600 y 600.000 euros de multa. 

7.Revisión de los convenios colectivos 
La revisión de las clausulas de descuento del convenio y su aplicación, beneficia el ahorro a las empresas. Determinadas clausulas de los convenios, generalmente las que reducen los pagos a los empleados, suele pasar inadvertidas y no se aplican. Estas clausulas, que normalmente se incluyen en los convenios con la finalidad de reducir el índice de absentismo, se pueden aplicar con el objetivo de conseguir los fines para las que fueron creadas. 

8.Tratamiento de las cotizaciones con periodo de devengo superior al mes 
La Seguridad Social exige a las empresas que los conceptos con periodo de devengo superior al mes, tengan su cotización prorrateada en los meses en los que se ha devengado el concepto. Esto es particularmente complicado en los casos en los que no se conoce, a priori, cuál es el importe que se va a cobrar. Se debe revisar los conceptos de devengo superior al mes, analizar cómo se está realizando la cotización de los mismos y cerciorarse de que es correcta. Si no es así, se deben poner en marcha las modificaciones necesarias para cotizar correctamente, y más teniendo en cuenta que, en los últimos meses, la Seguridad Social está mostrando una especial preocupación por este tipo de conceptos. Cada vez son más frecuentes las inspecciones con resultado de sustanciosas sanciones para las empresas que no están cumpliendo esta obligación o que la cumplen de forma incorrecta. 

9.Comparativa de la prorrata de la paga extra versus la paga extra cobrada 
Este análisis indicará si está cotizando de más o de menos a través de la prorrata. Una prorrata ajustada correctamente reduce los gastos de la Seguridad Social. 

10.Uso de la tecnología 
Los costes de distribución en papel de información confidencial (recibos, certificados y otros) pueden ser muy elevados. La implantación de herramientas tecnológicas que abaraten la distribución de la información y aseguren la confidencialidad de la misma, supondrá un ahorro importante, un ejemplo es el Autoservicio de Empleado, una solución que ayuda a las empresas a convertirse en compañías más dinámicas, flexibles e innovadoras, permitiendo sistematizar y reducir los procesos administrativos y mejorar la comunicación entre empleados y directivos.

La función de los recursos humanos en la empresa

Dentro del éxito de una empresa conviene destacar la importancia de los recursos humanos para poder crear un clima adecuado de trabajo. En sentido estricto, los recursos humanos fomentan el desarrollo competente del personal que trabaja de forma eficaz en un entorno humano. Es decir, un ambiente en el que existe libertad para el diálogo y motivación para aprender cada día. De hecho, la formación continua debe de ser una labor inherente a cualquier trabajador. 

Hoy día, muchos trabajadores tienen problemas de estrés y ansiedad en el entorno laboral. Por ello, la gestión de recursos humanos debe basarse también, en el pensamiento positivo como un medio de superación personal. Está comprobado que cuando un empleado entra a trabajar a una empresa se esfuerza el máximo y rinde también al mismo nivel, sin embargo, con el paso de los meses ante la sensación de falta de reconocimiento o de motivación, cualquier empleado tiende esforzarse menos puesto que pierde ilusión. 

Con el descenso de la ilusión se pierde también creatividad y ganas. Los objetivos de los recursos humanos son los siguientes: 

1) Atender las necesidades humanas que se derivan del trabajo en una empresa. Es decir, solucionar cualquier conflicto entre empleados, buscar técnicas de motivación, fomentar la comunicación y el diálogo entre el jefe y los empleados… 

 2) Seleccionar a los empleados de forma acorde al puesto que van a ocupar, es decir, a la labor que van a realizar. Cada trabajador tiene un talento dentro de sí mismo pero para poder potenciar dicho talento es esencial que el empleado pueda ponerlo en práctica. 

 3) Fomentar el liderazgo como una forma de motivación. De hecho, el liderazgo dentro de un grupo es muy positivo ya que un líder tiene el poder de orientar al grupo hacia una meta en concreto. 

 4) Preparar programas de formación a lo largo del año para dotar a los trabajadores de nuevos conocimientos y competencias prácticas. Además, mediante la realización de una sesión formativa, los trabajadores también pueden estrechar lazos de amistad. Algo que refuerza el compañerismo. 

 5) Hoy día, la selección de recursos humanos está basada en competencias. Algo muy positivo para la creación de un ambiente profesional y personal en el entorno laboral. Hoy día, cualquier empresa tiene a personal cualificado y experto en el ámbito de los recursos humanos ya que este departamento es esencial dentro del contexto laboral.


1 de octubre de 2012

Diez claves para escoger un buen coach ejecutivo

El coaching se ha convertido en una de las profesiones más comprometidas e innovadoras del siglo XXI, siendo los coaches ejecutivos importantes agentes de cambio que contribuyen a mejorar la calidad directiva del país y los resultados económicos empresariales. Escoger el más adecuado es el principio para conseguir los objetivos esperados. 

He aquí diez claves para acertar. 

 1. En el contexto en el que nos encontramos es necesario poner aún más el foco en las personas, en el desarrollo del talento. Coaching significa, por definición, hacer cambios y el coaching ejecutivo está siendo una palanca clave orientada al desarrollo de individuos y de equipos que les facilita evolucionar y crecer contribuyendo al desarrollo de la sociedad.  

2. Un buen coach ayuda a mejorar las habilidades de los directivos y el nivel de competencia de los equipos; utilizando técnicas y habilidades que les ayudan a reflexionar sobre su situación actual e identificar su situación ideal. 

 3. Este profesional reta y ayuda al directivo y al equipo a identificar claramente su objetivo, a elaborar un plan de acción, maximizando todo su potencial. Ser coach, significa servir de catalizadora para que el ejecutivo consiga el cambio que desea.

4. Un coach tendrá la función de acompañar al directivo para que identifique sus fortalezas y áreas de mejora, los recursos que tiene y los que va necesitar, sin necesidad de imponerle lo que ha de hacer, y dejándole espacio para que actúe libremente y encuentre su propia motivación. 

 5. Un coach crea un entorno de confianza y confidencialidad donde el directivo encuentra un verdadero lugar para el aprendizaje, donde el miedo se transforma en reto. Además de ser consciente de lo importante que es el equilibrio entre el mundo profesional y personal, ya que contribuye a que los profesionales sean más productivos y más felices. 

6. El objetivo del coach es lograr que, dentro de las empresas, individuos y equipos se beneficien y mejoren su vida profesional y personal. Un profesional que quiere ser coach sentirá verdadera vocación de servicio y disfrutará ayudando y acompañando a los demás en su desarrollo. 

 7. Los profesionales del coaching desean contribuir al cambio de paradigma actual, confiando en la capacidad del ser humano, para extraer lo mejor de sí mismos. Un coach cree firmemente que el cambio y la transformación de las personas es posible. 

 8. Un coach ejecutivo no es un solucionador de problemas o un maestro, como dice John Whitmore, sino un facilitador y un elevador de conciencia y por ello las empresas más , cada vez más, contratan a coaches externos y forman a coaches internos para transformar sus organizaciones. 

 9. La escucha, curiosidad y capacidad de análisis son algunas de las principales competencias de las que dispondrá, generando siempre empatía, confianza y esperando el momento del cliente. 

 10. Y por último, para ser coach ejecutivo es preciso que desarrolle su carrera de coach formándose y entrenándose con las técnicas, herramientas y competencias necesarias y atienda al código deontológico de esta profesión. 

 Además de ir adquiriendo experiencia desarrollando procesos de coaching que le irán dando solidez y calidad en su carrera como coach. De esta forma y, englobando todo lo anteriormente señalado, el profesional llevará a cabo procesos de coaching efectivos y de calidad.

Delegar no es mandar

No es fácil, sobretodo no es fácil hacerlo bien. Delegar no es mandar, es algo más, es conseguir que el otro asuma como suyas sus tareas, que aprenda a tener autonomía e iniciativa. Miguel J. Roldán, Coach y Presidente de The International School of Coaching, desvela cuáles son las cinco principales habilidades del arte de delegar. 

Delegar es la habilidad para compartir el liderazgo y para empoderar a los otros haciéndoles sentir que su opinión vale y que su conocimiento y talento son requeridos en la organización. Esto, sin embargo, no parece que esté del todo claro en muchos directivos, tal y como se destaca desde The International School of Coaching, y son muchos los que recurren a la imposición para conseguir que los empleados realicen su trabajo. Sin embargo, esa imposición es nociva, ya que la tarea no nace desde el trabajador sino que se realiza como algo externo y ajeno. Miguel. J. Roldán, Coach y Presidente de The International School of Coaching, desvela cuáles son las claves del arte de delegar. “Cuando el directivo o líder traspasa mediante la delegación, compromete el cumplimiento de las metas y sólo así los miembros del equipo asumen la responsabilidad en la consecución del logro” comenta Roldán, a lo que añade “se otorga a los colaboradores ese poder especial que nos distingue: el poder de decidir”.

 Tal y como destaca Miguel J. Roldán, delegar significa traspasar el poder, la autoridad, la información, la confianza y los recursos a un empleado. Las claves serían las siguientes: 

 1.- Traspasar el poder significa delegar la toma de decisión. Las personas se sienten empoderadas si son capaces de generar sus propias soluciones y tomar decisiones entre varias alternativas posibles. La mejor forma de delegar la toma de decisión es crear un ambiente de “lluvia de ideas”, reuniones y conversaciones dirigidas a compartir alternativas y buscar decisiones comunes y alineadas. 

 2. Traspasar las autoridades es un criterio posicional, es decir, alguien superior designa a otro para un determinado cargo. Esta designación debe estar basada en el buen criterio relacionado con que una persona cumpla con un perfil competencial adecuado para el puesto. El buen líder debe determinar los perfiles necesarios y tener habilidad para la selección. 

 3. Para poder tomar decisiones es necesario traspasar la información. El “decisor” deberá tener suficiente información relevante. Para ello, es necesario generar sistemas de información eficientes. Es eficiente la información que es pertinente, relacionada con el objetivo; inmediata, se puede acceder a ella fácilmente y de forma rápida; y sintética, es breve y fácil de entender. 

 4. Traspasar la confianza implica generar un ambiente donde impere la verdad y la sinceridad, la escucha a todos y que las declaraciones y compromisos sean claros, comprensibles y que se divulguen sin interferencias a los distintos miembros implicados. 

 5. Traspasar los recursos. Los colaboradores necesitan recursos para poder realizar sus planes encaminados a cumplir las metas. El líder traspasa los procedimientos bien regulados, las características de los recursos, los criterios de mantenimiento y uso.

 Estos principios realmente favorecen el liderazgo, en la toma de decisiones en caso de asignación de misiones o tareas a los subordinados de todos los niveles jerárquicos proporcionando empoderamiento a los colaboradores. 

De esta manera, se consigue la retención y la captación del mejor talento para la organización, mejorando las relaciones interpersonales y aumentando la mejora en los beneficios. 

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