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27 de diciembre de 2012

El estrés y las señales en el cuerpo: cómo evitar el colapso en el trabajo con el "Coaching Ontocorporal"

Está claro que más allá de lo que se pueda teorizar sobre los problemas, hay signos corporales que hablan por sí mismos. Algunas empresas ya incorporan 20 minutos de yoga o meditación dentro de los propios ámbitos laborales para paliar la ansiedad y las malas posturas. 



 Un estudio publicado en la revista Health Education & Behavior reveló que 20 minutos diarios de yoga y meditación en el trabajo son suficientes para reducir más del 10% los niveles de estrés, mejorar la calidad del sueño, calmar la ansiedad y agudizar la atención. 

Bancando el entorno 
Maryanna Klatt, autora del estudio y profesora de la Universidad Estatal de Ohio, declaró que "aunque muchas veces no se pueden cambiar los hechos del entorno, mediante sencillos ejercicios sí se puede cambiar la forma de ver el estrés, lo que puede hacer una gran diferencia en la forma de experimentar el día a día". 

 La vorágine y el ritmo acelerado que caracterizan los tiempos modernos pueden generar en los trabajadores una agenda tan saturada de compromisos que se torna imposible llevarla adelante sin colapsar bajo los efectos del estrés. 


Alternativas saludables
 Por eso, algunas empresas y compañías, preocupadas por el bienestar de sus empleados, ya empezaron a abrir las puertas de sus oficinas a prácticas alternativas como el yoga, la meditación, la respiración, los juegos de roles y hasta los masajes. 


Crece la conciencia 
"Se acercan bancos, empresas chicas, medianas y multinacionales, todos interesados en mejorar la calidad de vida de sus empleados. Por suerte, cada vez hay más conciencia de que no se pueden separar las dimensiones de las personas. 

Si uno mejora su calidad de vida personal, inevitablemente eso va a repercutir también en el trabajo", explica Delia Chudnovsky, creadora del Coaching Ontocorporal y Directora de Espheras Coaching, la primera consultora de Argentina y Latinoamérica dedicada a la práctica y enseñanza del Coaching Corporal. 


Reducir indicadores preocupantes 
Otro estudio, publicado en The Journal Pain, el boletín oficial de la Asociación Americana del Dolor, va aún más lejos.

Según los resultados de la investigación, realizada durante 8 semanas por profesores de la Universidad de la Salud y Ciencias de Oregón sobre 53 personas, mediante la práctica del yoga los pacientes "redujeron las alteraciones del sueño en un 23,9 por ciento; la depresión, en un 41,5 por ciento; la pérdida de memoria, en un 25,2 por ciento; la ansiedad, en un 42,2 por ciento".


 Una vuelta de tuerca 
"Muchos ejecutivos nos llaman porque están muy bien reconocidos profesionalmente, pero no se sienten felices. 

En muchos casos, necesitan relajar la sobreactividad del hemisferio izquierdo del cerebro, que es el lineal y racional, y despertar el hemisferio derecho, el creativo y sensible. 

En este sentido, el Coaching Ontocorporal sirve como una herramienta muy efectiva para recuperar la integridad en la persona y mitigar el estrés laboral, ocupándonos en simultáneo de los diversos dominios constitutivos de la persona, que son su cuerpo, su mente, sus emociones y su lenguaje. 

Con esta metodología evitamos la segmentación y un abordaje fragmentado por áreas, ya que comprende al ser humano como una unidad", precisa Chudnovsky, quien hace más de 30 años se especializa en métodos para mejorar la calidad de vida. 


 Fusión liberadora 
El Coaching Ontocorporal debe su nombre a la fusión de la Ontología del Lenguaje con la Ontología del Cuerpo y, a diferencia del Coaching Ontológico, esta disciplina incluye también el cuerpo como un leguaje. El cuerpo le habla a la persona y al mundo sobre quién estamos siendo. 

Es una disciplina que invita a tomar conciencia del propio cuerpo. Por eso, incluye la práctica de la Eutonía que propone un aprendizaje para la regulación del tono muscular y el ejercicio de la escucha corporal. 

La propuesta entiende que las soluciones a las trabas o dificultades no siempre se alcanzan de manera racional ni intelectual, sino que, en la mayoría de los casos, hace falta poner en juego el cuerpo y las emociones para destrabar enredos, disolver anclajes, y crear otros caminos y hábitos de resolución. 


 Llegada a lo laboral 
A través de las capacitaciones en empresas y organizaciones, el Coaching Ontocorporal tiene como objetivo mejorar la calidad de vida personal y relacional, mejorar la disposición a aprender una comunicación más efectiva con la persona misma y con otros, a partir del auto liderazgo, que redunda en mayor poder de acción, bienestar y gratitud.


Nuevos saberes 
"Las empresas de hoy en día están necesitando capacitarse no sólo tecnológicamente, sino también en saber cómo crear bienestar y generar ambientes de cuidado, para que la gente no se enferme ni se estrese por las exigencias de su vida personal o empresarial", detalla Chudnovsky. 

El Coaching Ontocorporal permite a las personas encontrar su centro y cambiar la forma de observar, de leer y entender el mundo, la propia historia y las situaciones de la vida, porque, como resaltan constantemente desde Espheras, no se pueden cambiar los hechos, pero sí la forma de mirarlos y los hábitos conductuales. 


Cuando el cuerpo habla
¿Por qué resolver las dificultades o trabas de la vida incluyendo el cuerpo? "El cuerpo es lenguaje, nos habla. Por eso, cuando tenemos una escucha generosa de las sensaciones y sabemos cómo intervenir podemos transformar lo que sucede en nuestro sistema nervioso, que es el dispositor de nuestra misma vida", resalta la Directora de Espheras. 

"Los quiebres por salud, cansancio, malestar o insatisfacción no tienen que ver con los aprendizajes intelectuales que la persona haya hecho. 

Hay personas que se han doctorado varias veces y son infelices, porque no sienten lograda esa integración en su persona, que nosotros podemos facilitar al cursar esta disciplina que incluye transitar el cuerpo como un lenguaje. 

El cuerpo habla a cada persona a través de las sensaciones, posturas y limitaciones de sus movimientos y, si logramos escucharlo, la transformación puede ser notable y estable", concluye Chudnovsky.

¿Hay empresas para toda la vida?

La lealtad de los empleados hacia las empresas cambia, pero algunas organizaciones como Nestlé, Siemens, Bayer o REE tienen plantillas con una antigüedad superior a los diez años. La formación, la comunicación, la movilidad horizontal e internacional y los planes específicos de promoción profesional son algunos de sus secretos para combatir la rutina laboral y mantener esta fidelidad. 


Juan Pedro Herrera es director de recursos humanos de Lilly. Accedió a la compañía hace más de tres décadas. “Estaba estudiando el antiguo COU y compatibilizaba los estudios con el trabajo. Durante estos años he tenido la suerte de estudiar Derecho, Ciencias Políticas y hasta un máster”, explica Herrera, quien también recuerda que el antiguo presidente de la organización, Javier Ellena, actual vicepresidente europeo en la compañía, llevaba más de 32 años trabajando para la organización –19 como director general y ocho como presidente–. Otro ejemplo de esta progresión es el de José García Moreno. El director de recursos humanos de Red Eléctrica de España (REE) accedió a la organización en 1985 como técnico, y desde hace seis años asume la máxima responsabilidad sobre la gestión de personas. 

Ahora que pocos empleos son ya para toda la vida y se cuestiona cada vez más el compromiso y la lealtad de los profesionales, algunas organizaciones continúan fomentando el desarrollo de sus trabajadores, creen en su talento interno y hacen todo lo posible para garantizar su permanencia. Francesc León, director de recursos humanos de Bayer Hispania, asegura que “una plantilla consolidada se ve reflejada en el negocio, en la forma de presentarse a los clientes, proveedores y socios en general. Por eso hemos apostado, y lo seguiremos haciendo, por la consolidación, lo que no significa olvidarnos del talento nuevo”. La plantilla de Bayer Hispania tiene una antigüedad media de 14 años. 

¿Cuál es el secreto para esta lealtad? Herrera afirma que lo más difícil es gestionar la rutina. La movilidad horizontal y la formación son algunas de las recetas para combatirla. Así,Lilly y REE destinan el 5% y el 7% de la masa salarial, respectivamente, a la formación de sus profesionales; en ambas la antigüedad media de sus empleados supera los diez años, y el índice de rotación –relación porcentual entre las admisiones y las desvinculaciones de personal, en relación al número medio de miembros de una empresa, en el transcurso de cierto tiempo– está por debajo del 3%, que es el que se considera sano para no provocar el estancamiento y envejecimiento de la plantilla. Si ese porcentaje es muy elevado se produce el efecto contrario, es decir, hay demasiada fluidez de profesionales, una falta de estabilidad que perjudica a la organización. 

 Según García Moreno, la formación es fundamental para garantizar que los profesionales estén siempre a la última. “Además, cada año incorporamos una media de 16 becarios, personas con ganas de aprender que suponen savia nueva para el negocio. El mayor peligro es que después de varios años se puede llegar a perder la perspectiva y no valorar en lo que vale una estabilidad laboral”. Eugenio Soria, director de recursos humanos de Siemens, habla del aletargamiento organizacional como uno de los inconvenientes: “Nosotros lo suplimos con la gestión de personas. Nuestro consejero delegado dedica más del 50% de su tiempo a escuchar a los empleados. Esta iniciativa ha dado lugar a los Desayunos con la Comisión Directiva: cada mes todos sus miembros tienen una charla distendida con toda la plantilla”. 

Pensar que el trabajo de por vida es un derecho adquirido y que eso relaje la actividad es, según Luis Miguel García, director de recursos humanos de Nestlé España, una de las desventajas pero, “en los últimos años, con un entorno tan exigente, las herramientas de valoración, fijación de objetivos y las de desarrollo personal permiten huir de este inconveniente”. 


El precio de la fidelidad 
Disponer de buenas condiciones de trabajo y de un buen clima laboral forma parte de la estrategia para fidelizar a la plantilla. Blanca Gómez, directora de recursos humanos de Coca-Cola, destaca que es clave “ofrecer la posibilidad de trabajar en proyectos atractivos que permitan al profesional seguir creciendo. Tener una plantilla consolidada podría implicar un número de oportunidades para los empleados más jóvenes. Sin embargo esto se compensa con movimientos internacionales y a otras compañías del sistema”. En Siemens cuentan con herramientas para captar ese deseo de movilidad. “El Currículo vitae internacional es un buscador internacional de ofertas, que contempla encuentros los miembros de Executive Comitte, integrado por los Ceo de los distintos países de los clusters (regiones), para tratar estas inquietudes laborales”, afirma Soria. 

Javier Sánchez, responsable de desarrollo y formación de Vodafone, asegura que los trabajadores que han vivido la empresa durante algunos años requieren un mayor esfuerzo por parte de recursos humanos y de sus mandos que los recién llegados: “Para ellos la consecución de hitos, la ampliación de beneficios sociales y, sobre todo, la puesta en marcha de un plan de carrera individualizado y de acuerdo a sus fortalezas es fundamental. El fomento del talento requiere de entusiasmo en una doble dirección”. Las políticas de estas organizaciones van destinadas a mantener la ilusión, sobre todo las que tienen que ver con los beneficios sociales y la retribución. García destaca una remuneración competitiva con el mercado y su plan de pensiones: “Nestlé aporta tres euros por cada euro que invierte el empleado”. En Merck, Laura González-Molero, presidenta y consejera delegada de la organización, explica que “disponen de un sistema de retribución o incentivos ligados a la evolución de la compañía, long term incentive plan, a dos o tres años en función del cumplimiento de los objetivos estratégicos del negocio”. En Vodafone no retribuyen por la antigüedad, “preferimos utilizar otras formas de retribución relacionadas con la contribución de los empleados”, afirma Sánchez. 

Ser competitivos para evitar la fuga no deseada de talento es también el objetivo de los planes de compensación de Bayer. León dice que “una política de retribución competitiva para todos los grupos de los trabajadores y la participación regular de estos en el éxito de la empresa constituyen elementos esenciales de nuestra política de personal y de remuneración. Asimismo, a través de distintos programas, nuestros empleados tienen la oportunidad de adquirir participaciones empresariales en condiciones ventajosas, ser partícipes del negocio y de su éxito económico”. 

Un sistema similar de vinculación es el que tiene Leroy Merlin. Aunque la antigüedad media que maneja es de cinco años –desde 2005 se han incorporado 3.000 personas y en los dos últimos años se han abierto cuatro tiendas–, Rodrigo de Salas, director de comunicación de la firma, asegura que cuentan con empleados que no llegan a los 40 años y que llevan más de la mitad de su vida en la organización. Todos los trabajadores de tienda reciben un porcentaje trimestral según la evolución de la cifra de venta. Además, existe una prima semestral en función del resultado operacional. Ambas se pueden recibir en dinero o en acciones. “El 95% de la plantilla posee algún tipo de participación. Con este sistema conseguimos una vinculación profesional y patrimonial”, afirma De Salas. En Siemens cuentan con el Programa Share Matching: Los empleados pueden adquirir acciones y al cabo de tres años se les recompensa con una de cada tres que han comprado. 

Trabajar como en casa 
Otro de los alicientes que no dejan escapar los responsables de estas organizaciones son los planes de flexibilidad y conciliación. Siemens ha implantado el programa Agiliza, cuyo objetivo es reducir la burocracia y hacer el trabajo más fácil y eficiente; y ha desarrollado la Oficina Flexible (Siemens Office), que permite la utilización de los espacios de trabajo teniendo en cuenta la actividad que se desarrolle. Y, en REE, ofrecen flexiblidad en el horario de entrada y de salida. “También puede acumular una bolsa de 32 horas anuales, por exceso de trabajo, y disfrutar de ellas en días libres o medios días”, explica García Moreno.

10 de diciembre de 2012

Tu empresa transparente, un antídoto contra los chismes de oficina

La claridad es un valor seguro para mantener la ‘mentalidad start up’: asegura la creatividad y el trabajo en equipo; y desactiva los rumores y chismes más dañinos. 

Al principio, ser una compañía transparente puede resultar relativamente fácil, porque al crear tu start up cuentas con un número reducido y selecto de empleados y colaboradores. Cuando tu nueva empresa crece, ser transparente se complica, y llega la opacidad, la desinformación, los rumores y la incertidumbre.

 Mantener la política de claridad y comunicación de los primeros tiempos en tu start up supone un seguro contra el caos, fortalece la colaboración y es un impulsor de la creatividad que sirve como caldo de cultivo a los emprendedores internos que trabajan en tu compañía. Lo que quieren los empleados, básicamente, es transparencia y que les digas la verdad. Que los trates como a personas, sobre todo en el caso de las jóvenes generaciones, los Y, Millenials y Nexters, que son protagonistas de un nuevo escenario de convivencia de gente de varias edades en las compañías. 

La transparencia se configura como un valor emergente en un momento crucial para mantener a los empleados motivados, para seleccionar sobre la base de la capacidad que se tiene para ser optimista y para adaptarse al cambio. 


 Sinceridad

 Los profesionales más jóvenes que has decidido contratar exigen estar seguros de que sus jefes son competentes en su trabajo; que dan suficiente responsabilidad, autonomía y, sobre todo, que son sinceros. Esto no debe extrañarte: las jóvenes generaciones han nacido en la era de la información y saben cuándo no es cierto lo que se les está diciendo. 


Aunque lo que se les tenga que comunicar no sean buenas noticias, necesitan saberlo; no hay nada más desmotivante para ellos que la inconsistencia entre las palabras y la realidad, o una promesa no cumplida. 

* En una empresa transparente los empleados saben más unos de otros. Esto permite que las relaciones entre los profesionales que trabajan en tu compañía maduren más rápido, y que se eviten malentendidos que pueden llevar a tensiones innecesarias. En este entorno se resuelven los problemas mucho más rápido. 

* La transparencia es un factor unificador para tu start up, y favorece el trabajo en equipo y la colaboración. Como fundador de empresas, es bueno que sigas el camino de los líderes que son capaces de discutir abiertamente sobre las fortalezas y debilidades de la gente con la que trabaja. Eso permite compartir perspectivas y opiniones, y encontrar fórmulas creativas para descubrir las soluciones más eficaces a los problemas. 

* La transparencia, especialmente en los peores momentos, refuerza tu posición y credibilidad. Debes mantener el liderazgo visionario propio de alguien con carisma que pueda guiar a la organización. En ese sentido, eres el jefe que comunica. Invierte un tiempo en reflexionar y decidir sobre qué quieres hacer, cómo quieres que la gente lo haga, para quién lo haces y, sobre todo, por qué lo haces. 

* Recuerda que sobre todo las jóvenes generaciones necesitan confiar en sus jefes, y la credibilidad de quienes mandan depende de su capacidad para mantener informados a sus empleados para que se sientan escuchados y sepan que pueden acudir a sus superiores cuando lo necesitan. 

* Parece claro que la eficacia en la resolución de problemas, la capacidad para construir equipos y el desarrollo de auténticas relaciones de confianza dan lugar a unos niveles mucho más altos de desempeño. 


Antídotos contra los rumores y chismes de oficina

 La falta de transparencia es el mejor caldo de cultivo para la rumorología y los chismes, un auténtico virus para la mentalidad start up y uno de los factores más tóxicos que pueden darse en una compañía. Los rumores ocupan el lugar que no cubre la información, y la comunicación informal existe y existirá en las organizaciones. Los rumores internos se consideran como la fuente de comunicación de la compañía con más credibilidad, porque en lo que más cree la gente es en lo que se escucha por los pasillos y en lo que sale en la prensa, antes que en los boletines y en la comunicación interna de la empresa. 

* Lo primero que debes tener en cuenta es que el estado ideal de “rumor cero” en una organización es prácticamente imposible. Hay maneras de convivir con este problema o minimizar su impacto y consecuencias. 

* Puede parecer increíble, pero el rumor bien usado puede llegar a ser incluso beneficioso en términos de comunicación interna, para lanzar o recibir información que no circula por los cauces oficiales, o para aflorar ideas o innovaciones que tampoco seguirían las vías comunes de la compañía. 

* Ciertos empleados tienen un liderazgo que no va con su función y responsabilidad. Pueden ser líderes de opinión capaces de impactar en los demás. Es conveniente para tu start up que sepas quiénes son y qué transmiten. Pueden ser una fuerza positiva. Si esos líderes de opinión son constructivos, es bueno involucrarlos sin agobiarlos. Si son negativos, es positivo tenerlos identificados y que estén informados sobre la versión oficial de la empresa. 

* Ten en cuenta que la comunicación informal no sigue rutas fijas; es caótica. Al gestionarla, hay determinados nodos a los que llega y donde se multiplica. Debes trabajar con estos nodos, con las personas que tienen trascendencia. Puedes canalizar esta información interna informal hacia elementos como la innovación, o hacia ideas que se generan en el nivel periférico (y poco conocido) de la organización. 

* En algunos casos estos rumores se usan como instrumento para dar intensidad a la organización. Lo peor es caer en la laxitud organizacional, y la tensión se puede mantener por los rumores, que se convierten en una forma de incrementar la intensidad del trabajo 

* Incluso se pueden usar para determinar qué candidatos pueden resultar adecuados para un puesto determinado. Es algo así como lanzar globos sonda para pulsar la reacción de la compañía ante uno u otro candidato.

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