Blog de Psicología Organizacional y Recursos Humanos.

Bienvenidos

Este un WebBlog especializado en Psicología Organizacional y de Recursos Humanos.

Artículos

Artículos en temas especializados: Coaching, Gestión por Competencias, Clima y Cultura Organizacional, Motivación, Recursos Humanos, Liderazgo, Management.

Eventos

Te invitamos aparticipar a los eventos programados por la comunidad con respecto a nuestra especialidad.

Comunicandonos

Comparte y comenta los artículos a través de las redes sociales: Facebook, Twitter, Instagram.

Test Psicológicos

Te proporcionamos acceso a Test psicológicos aplicados al ámbito organizacional

29 de junio de 2013

10 aptitudes de un ejecutivo de RRHH

Los ejecutivos de Recursos Humanos eligen al talento que construirá el éxito de tu empresa, pero, ¿cómo seleccionarlos a ellos? Aquí algunos consejos.


A pesar de que la empresa es un ente complejo donde intervienen miles de elementos, pero con un solo objetivo, todos los grandes líderes empresariales concuerdan en una cosa: su recurso más importante es el humano.

Ni la infraestructura, ni la tecnología, ni siquiera el dinero, son tan importantes como los trabajadores que hacen funcionar el resto de los recursos, piensan objetivos y crean sinergia. Por lo mismo, la labor que realiza el ejecutivo que administrar el departamento de Recursos Humanos (RRHH), resulta de vital importancia para el funcionamiento de la empresa.

A pesar de su trascendencia, existen muchas empresas que entregan una relevancia menor al cargo, y en vez de contratar personas preparadas, desaprovechan la oportunidad de mejorar su capital más importante.

En su lugar, ubican a persona por razones políticas o por influencia, que sólo se dedican a hacer las cosas que creen correctas, administrando de manera deficiente el personal de una empresa.

Ante tal situación cabe preguntarse: ¿cómo debe ser el gerente de recursos humanos? ¿Qué cualidades debe tener? ¿Qué habilidades debe desarrollar para lograr un desempeño eficiente?


Decálogo

Por lo general, lo que se busca no es una persona perfecta, pero sí alguien competente, con experiencia y que pueda desempeñarse en el cargo sin problemas. Conoce las aptitudes necesarias para cumplir con ese perfil.
1. Mayor conocimiento de la gestión
Conocimiento interno de la empresa, no sólo de los recursos humanos. Tiene que saber qué cantidad de trabajadores hacen falta, los cursos de formación, la legislación vigente, el diseño de los puestos de trabajo para lo cual necesita conocer en qué consiste el trabajo.

2. Comprensión profunda de los fenómenos económicos
Debe ser una persona informada respecto de los eventos económicos mundiales que pasan en el mundo, a fin de ayudar a la empresa a integrarse de la mejor forma.

3. Mayor capacidad analítica
Además de conocimientos generales y noticiosos, un ejecutivo del área de Recursos Humanos debe ser capaz de analizar la información y saberla aplicar a su función.

4. Liderazgo
Una persona que sabe manejarse con las masas, será capaz de afrontar cualquier problema futuro. Tiene que saber influir en los demás sin ejercer la autoridad.

5. Inclinación hacia la acción
Enfoque proactivo es lo que exigen los directores de empresas. O sea, saber anticiparse a los problemas.

6. Disciplina
Todos saben que la mejor forma de enseñar, es demostrando que uno también cumple con lo que exige. Por lo tanto, ser una persona disciplinada, significa ser consecuente con uno mismo.

7. Proyectar confianza
Una persona amena, cercana y que puede conversar temas confidenciales, tendrá abierta las puertas del éxito. Más que director de Recursos Humanos, debes ser amigo de todos y encargarte que sus empleados confíen en ti.

8. Preocupado
Preocuparse por la salud de los empleados implementado programas de cultura, salud, recreación y turismo. Ser gestionador de las necesidades de los empleados.

9. Respeto
Ser generador de la cultura del respeto, de las diferencias sociales, de la religión pero sobre todo ser una persona democrática.

10. Justo
Ser una persona justa y no violar la intimidad de los demás.


Por: ALTONIVEL 

Gestión de Recursos Humanos 2.0

La evolución de las redes sociales da cuenta cada vez con más fuerza de su potencial. Si alguna vez alguien pensó que las plataformas de sociabilidad online eran apenas redes para la generación de contactos personales, los múltiples usos profesionales que hoy muestran los social media están desmintiendo claramente esa suposición.

Y en el competitivo mundo de la búsqueda laboral, estar en contacto con colegas, compañeros de trabajo y antiguos jefes puede hacer la diferencia a la hora de competir por un puesto.

Por supuesto, aquí tenemos que tomar en cuenta varias perspectivas. En primer lugar, desde el punto de vista del profesional, es fundamental mantener actualizados sus perfiles online con la última información sobre sus experiencias laborales.

Redes como LinkedIn, que fueron pensadas específicamente para la generación de contactos profesionales, permiten generar fácilmente un CV online donde dar cuenta de nuestros conocimientos y habilidades.

Pero las plataformas sociales no sólo deben ser pensadas como un recurso para mostrar talentos sino, fundamentalmente, para establecer contactos efectivos y duraderos que permitan ampliar las oportunidades laborales.

Seguir activamente los perfiles de las compañías en las que se tiene interés en Twitter y Facebook puede ser una gran oportunidad de mantenerse al tanto de sus búsquedas de profesionales.

Muchas de ellas, como Turner, tienen perfiles específicos en los que mantienen a los usuarios actualizados sobre los puestos disponibles.

La mayoría de las empresas aspiran a contratar profesionales comprometidos y apasionados por su trabajo.

Tener un perfil en Twitter en el que se publiquen novedades respecto a nuestra profesión y perfil profesional, o incluso tener un blog personal con información relevante sobre nuestros intereses, es una gran manera de mostrar compromiso y ganar visibilidad online.

Participar activamente en redes de preguntas y respuestas como Quora, que dan la posibilidad de exponer fácticamente nuestros conocimientos y habilidades específicas, puede ser otra forma efectiva de sumar atractivos a un perfil.

Desde el punto de vista corporativo, cada vez son más las empresas que apuestan a las redes sociales como plataformas para captar talentos. Grandes ejecutivos de corporaciones líderes a nivel mundial, como Jeff Epstein, Chief Finance Officer de Oracle, fueron reclutados a través de LinkedIn.

De hecho, según el centro de prensa de LinkedIn, uno de cada veinte perfiles de la red corresponde a empresas que están a la búsqueda de personal.

No se trata entonces de hacer apenas un trabajo básico de investigación online, googleando el nombre de un candidato y explorando su perfil en las comunidades virtuales.

Los perfiles corporativos en redes sociales son una oportunidad para mostrar activamente la cultura profesional de la compañía y lo que espera de sus empleados. Desarrollar una estrategia activa de reclutamiento online implica también mucho más que publicar las búsquedas de trabajo disponibles. Supone interactuar activamente con los usuarios, establecer una red de contactos que permita incrementar el interés de los candidatos.

Publicar novedades sobre la política de recursos humanos de la compañía, como sus proyectos de capacitación y actualización profesional, puede ser una alternativa beneficiosa para seducir a los perfiles que resultan atractivos para la empresa.

Como en tantos otros ámbitos, en el mundo laboral las redes sociales dan la posibilidad de ampliar las perspectivas existentes.

Los profesionales tienen la oportunidad de mostrar la evolución de su carrera, dar cuenta de la relación con sus contactos de manera transparente, exponer sus habilidades y conocimientos y dejar en claro sus expectativas.

Las empresas pueden acceder de manera rápida y sencilla a miles de perfiles, relacionarse activamente con los candidatos y difundir públicamente los beneficios de formar parte de su staff.

En un mundo laboral cada vez más dinámico, cambiante y competitivo, la presencia en las redes sociales puede marcar la diferencia.

(Mariano Solía es Director de Intuic - The Social Media Agency).

La gestión estratégica de los recursos humanos

El principal desafío de quienes administran a la gente es mejorar las organizaciones para que sean más eficaces y eficientes. Para ello hay una serie de variables fundamentales a tener en cuenta.


En la actualidad usamos el término “recursos humanos” para referirnos a las personas que componen una organización. Cuando los gerentes o personas realizan actividades de recursos humanos como parte de sus responsabilidades y tareas, lo que buscan es facilitar las aportaciones que las personas efectúan al objetivo común de alcanzar las metas de la organización a la que pertenecen.
Aunque las actividades de recursos humanos contribuyen al éxito de una organización en diversas maneras, a estas actividades debemos adecuarlas a las estrategias fundamentales de la compañía.
El principal desafío de quienes estamos administrando recursos humanos es lograr el mejoramiento de las organizaciones de las que formamos parte, haciéndolas más eficientes y eficaces, aumentando la productividad del personal a la organización, de manera que sean responsables desde un punto de vista estratégico, ético y social.
A la hora de gestionar los recursos humanos de nuestras organizaciones y definir una estrategia debemos tener en cuenta una serie de variables.
Acompañar la estrategia de la compañía. Las personas que estamos en el mundo de los recursos humanos debemos entender que no estamos en las empresas para “hacer” recursos humanos instrumentando diferentes herramientas y metodologías, estamos para acompañar de la manera más funcional posible la estrategia general de la empresa para maximizar sus beneficios.
Por lo tanto, una estrategia de recursos humanos no puede concebirse independiente de esa estrategia general y debe ser definida una vez que la gerencia general la haya definido.
Todas las empresas tienen una estrategia de Recursos Humanos. Desde el momento en que las empresas cuentan con personal podemos hablar de que hay estrategia de recursos humanos. Con este postulado queremos desterrar la idea de que Estrategia de Recursos Humanos tienen solamente las grandes empresas. En todo caso, lo único que cambia en la gestión de recursos humanos de un estudio jurídico de cuatro personas a una multinacional de 1.500, es el grado de formalización de dicha estrategia.
En todo caso, el no tener una estrategia específica de recursos humanos es una definición estratégica en sí misma.
Recursos Humanos debe demostrar beneficios tangibles. Todas las organizaciones tienen elementos para medir su desempeño de manera fehaciente, basado generalmente en números, pero pocas veces nos tomamos el tiempo de ver cómo fueron los beneficios tangibles de la gestión de los recursos humanos en nuestras empresas.
Es ahí el mayor aporte que podemos y debemos realizar desde la gestión de recursos humanos.
Atención al entorno que nos rodea. Es muy importante ser conscientes y tener una muy buena lectura del entorno socio-económico en el que estamos insertos.
El entorno es una variable importante a incorporar en cuestiones tan simples como:
¿Cuento con los recursos humanos necesarios para mi empresa?;
¿Cuánto paga el mercado puestos similares?;
¿Qué beneficios extra monetarios brindan las otras empresas?,
¿Qué valoran las personas de la sociedad en la que estamos insertos?.
Cuando cada una de las personas que lideran empresas empiezan a responder esas preguntas y actúan en consecuencia están definiendo una estrategia de recursos humanos.
Cumplimiento Legal. No podemos obviar el cumplimiento legal de nuestras obligaciones en el mundo de los recursos humanos así como también aprovechar los beneficios que ellas nos dan.
Por más que tengamos las ideas más innovadoras nunca debemos dejar de validarlas con la normativa legal vigente en el lugar específico que operamos.
Algunos consejos. Ahora bien, hasta aquí hemos desarrollado diferentes variables a la hora de definir una estrategia de recursos humanos, a continuación les expondremos dos consejos a tener en cuenta a la hora de instrumentarla.
No nos centremos en los problemas de hoy, pensemos el mañana. Realizando esto estaremos pensando en la evolución constante de nuestra empresa, atendamos lo que tenemos que hacer hoy pero dejemos un espacio de inventiva, de creatividad, dejemos que nuestro principal recurso, las personas, nos digan cómo podemos mejorar un producto, un proceso.
Por un lado, las personas tendrán una motivación extra, y por el otro, las empresas obtendrán los beneficios de sus instrumentaciones.
Los seres humanos somos complejos. Vivir con esta realidad implica entender que gestionar recursos humanos es complejo y difícil. Desde el punto inicial de que no hay dos personas iguales podemos aseverar que no habrá dos rendimientos iguales y que ante un mismo hecho objetivo, las reacciones van a ser diversas, satisfacción para algunos e insatisfacción para otros.

19 de junio de 2013

¿Para qué sirve la gestión de personas?

Sólo una de cada veinte empresas sabe cuáles son los beneficios de sus políticas de recursos humanos. El valor estratégico de esta área queda diluido en la organización porque no cuenta con las herramientas para calcular su influencia, aunque lo considera interesante.

Seguro que en más de una ocasión se ha preguntado para qué sirve la gestión de recursos humanos y cómo influye en los resultados de la compañía. Esta cuestión no tiene respuesta, ni siquiera para los directores del área: sólo uno de cada veinte dispone de herramientas para cuantificar su eficacia, según un reciente estudio elaborado por el IESE en colaboración con ADP. Las empresas no disponen de las herramientas para medir el impacto de este departamento en los beneficios empresariales, a pesar de que la mayoría de los encuestados lo considera interesante y que tres de cada cuatro cree que los recursos humanos son clave en la estrategia empresarial.
Los directores de este área afirman que lo que no cuantifica no se valora. Por eso destinan buena parte de sus esfuerzos a medir la aportación de sus empleados e invierten mucho en el desarrollo de los mismos. ¿Por qué no disponen de una herramienta que les permita conocer el retorno de la inversión (ROI) de sus políticas? Algunos lo consideran innecesario, “por la dificultad de su medición de los parámetros a incluir”; otros piensan que es inviable por “la dificultad de medir el ROI en políticas de intangibles”; y los últimos opinan que se debe a la dificultad de implantación: “En estos momentos se están definiendo los ratios de recursos humanos”.
La cuenta de resultados
Estos resultados sorprenden a José Ramón Pin, profesor del IESE y uno de los artífices de este informe. Explica que “existe una opinión generalizada de que la gestión de personas es un elemento estratégico para la organización, pero los máximos responsables de este área siguen anclados en la administración de personal, la formación y el desarrollo, y no disponen de grandes medidas que reflejen la influencia real de esos procesos en el rendimiento de las personas y en la mejora de la cuenta de pérdidas y ganancias de la compañía”.

Añade que aunque algunas compañía lo están intentando no lo están analizando. En las primeras, Pin señala que su director de recursos humanos procede del negocio, es decir, “no es un experto en gestión de personas pero conoce a fondo la empresa. Además está muy cerca de la dirección general: la mayoría de ellos ocupan un lugar en el comité de dirección y trabaja codo con codo con el director de comunicación. Se convierten en la mano derecha y, por tanto, en aliados estratégicos”.
Este posicionamiento, una vez más, pasa por dejar en manos de expertos las tareas administrativas y burocráticas de la función y centrarse en el negocio. Gonzalo Martínez, director general de Infova, cree que los departamentos de gestión de personas tendrían que implicarse en la parte operativa del negocio: “Los responsables del área deberían ser los encargados de diseñar las estrategias de mercado”. Martínez opina que “mucha comunicación, selección, formación y entrenamiento tiene un propósito claro de apoyo a las unidades de negocio. Es una pieza fundamental del engranaje que les permitirá alcanzar sus objetivos”. Apunta que “los números tiende a ser asuntos más urgentes, pero los balances no dirigen la empresa, no cierran ventas, no dan servicio al cliente, ni desarrollan productos”.
Marcos Urarte, socio de Pharos, opina que son los altos directivos los que deben creer que la gestión de personas es estratégica. En su opinión existen dos discursos: “Por un lado el oficial que afirma que las personas con el principal activo, pero a veces la realidad se aleja de ello. Y por otro, se considera a los recursos como una función de soporte, un mal necesario. Aunque el perfil de los directivos de recursos humanos ha cambiado, su función se sigue centrando en aumentar la productividad pero no la competitividad. La producción, la innovación y el desarrollo de productos se deja en manos de otras áreas más orientadas a los resultados y, mientras que la gestión de personas continúa focalizada en la disminución de costes”.
Para Urarte, la clave de una evolución positiva de la función reside en analizar el mapa estratégico, hablar de negocio y dejar de manejar indicadores operacionales como la rotación y centrarse en los cualitativos: “No interesa saber cuántas personas entran y salen de la organización, sino cuáles son sus características”.
La opinión de los directores de recursos humanos
Alicia Sánchez, Altran. "Indicadores como la tasa de respuestas a las vacantes por debajo de dos semanas, creación y explotación de viveros de candidatos nacionales e internacionales y Student Camps para los recién titulados, nos permite atender rápido las necesidades de negocio adecuando el perfil y propiciando, por tanto, que nuestras divisiones consigan los objetivos marcados de manera estratégica en sus planes de negocio y oportunidades”.
Gonzalo Atoñanzas, IKEA. “Contamos con Voice, una encuesta de clima laboral que realizamos cada año, a través de la cual medimos la eficacia de nuestras políticas de recursos humanos, esto es cómo miden nuestros profesionales su compromiso, satisfacción y orgullo de pertenencia. Este año hemos conseguido un índice de satisfacción de 86%, lo que nos anima a seguir mejorando para que IKEA continúe siendo una gran compañía para trabajar”.
Fernando Córdoba, ING Direct. “Medimos la eficacia en la gestión de personas a través de dos herramientas cuyo objetivo es evaluar el clima interno y el compromiso y orgullo de pertenencia de la plantilla. Winning Performance Culture Scann mide trimestralmente nuestra cultura corporativa y su impacto en la eficacia del trabajo cotidiano y el bienestar individual de nuestros empleados; y el Engagement Scan evalúa el compromiso de los profesionales”.
Francesca Sagramora, Procter & Gamble. “Para comprobar que nuestros empleados están a gusto y dispuestos a dar lo mejor de ellos mismos cada año realizamos una encuesta de clima laboral a nivel internacional, para poder comparar resultados país por país. Estas conclusiones son la base para fijar nuevos objetivos y, si es necesario, corregir estrategias de recursos humanos que se integran en las estrategias globales, regionales y luego locales”.

14 de junio de 2013

Empresas le apuestan a buscar talentos con alto potencial

La habilidad de aprender de la experiencia y luego aplicar estas lecciones en distintas situaciones se ha convertido en un factor para predecir el éxito de los profesionales de alto potencial.

Hace varias décadas, la experiencia era suficiente argumento para llegar o ser elegido para un cargo de liderazgo.
Luego, le sumaron los títulos y diplomas que comenzaron a ganar espacio en la hoja de vida; al conocimiento le agregaron aquello de la inteligencia emocional y, ahora, todo esto es importante, pero se requiere algo más, un concepto relativamente nuevo: la agilidad de aprendizaje.
Aquellos profesionales que logran reunir estas características, pero, sobre todo, tienen ese toque de la capacidad de aprendizaje, son los que hoy día las empresas clasifican como ‘talento de alto potencial’, ese que tienen que cuidar para que se queden en la organización, y cultivar para que crezca en ella, porque prometen llegar lejos y con ellos la compañía.
“Cuando hablamos de talento de alto potencial hay algunas características que son comunes con otras personas de alto desempeño, como el hecho de ser más inteligentes que el promedio; que tienen inteligencia emocional, en el sentido que saben relacionarse bien con otros; pueden tener la motivación y ambición para hacer carrera, pero el elemento que realmente los diferencia es la agilidad de aprendizaje, que se refiere a la capacidad de aprender lecciones de la experiencia y poder aplicarlas en situaciones a las que se enfrentan por primera vez”, comenta Kim E. Ruyle, vicepresidente de desarrollo de productos de la consultora de liderazgo y talento humano Korn Ferry International.
Según el especialista, la agilidad de aprendizaje se ha convertido en el predictor número uno de éxito en temas de liderazgo.
¿Y qué es la capacidad de aprendizaje? Es la habilidad de aprender de la experiencia y luego aplicar estas lecciones en distintas situaciones, especialmente cuando se enfrenta una situación por primera vez.
Esto se traduce en aquellas personas que conocen de su tema, tienen experiencia en él, pero si se le pone en otras posiciones, aprenden con rapidez y tienen éxito en ellas.
Por mucho tiempo, tanto las organizaciones como el entorno académico y el mundo en general se han preocupado por identificar qué es lo que hace a una persona un buen líder y han encontrado elementos comunes en personajes como Simón Bolívar y George Washington, pero también hay diferencias sustanciales que son difíciles de generalizar o simplificar.
Con esta inquietud, se comenzó a estudiar el tema con rigor en los años 70, pero en los 80 se llegó a algo más profundo, cuando el Center for Creative Leadership (CCL) hizo un estudio a gran escala para identificar y entender qué era lo que diferenciaba a los líderes y ahí identificó la agilidad de aprendizaje, tema que siguieron desarrollando Michael Lombardo y Robert Eichinger en Lominger, una empresa que constituyeron al salirse del CCL hasta consolidar esas características (ver nota anexa).
Esta compañía se integró luego a Korn Ferry, que continua trabajando en este tema.

¿ES UNA HABILIDAD CON LA QUE SE NACE O SE PUEDE APRENDER?
La investigación sobre el tema sugiere que la agilidad de aprendizaje puede ser desarrollada; no obstante, no se puede desconocer que cada persona nace con unos atributos y este puede ser uno de ellos.
“En todo lo que hacemos, hay un 50 por ciento de habilidad personal y otro 50 por ciento es la capacidad que tenemos de aprender a hacerlo; es una combinación de los dos.
Pero, claramente, la agilidad da aprendizaje es una capacidad especial: la de saber qué hacer cuando no sé qué hacer”, comenta comenta Kim Ruyle, experto en el tema de talento humano.
Todos los cargos requieren cierto nivel de aprendizaje, pero más aún si se es un gerente general, que lidera una organización.
Los trabajos que requieren más agilidad de aprendizaje son aquellos que conllevan mayor complejidad, más altos niveles de presión sobre los resultados y presentan una mayor ambigüedad, entendida como la falta de familiaridad con lo que puede llegar a suceder, tener poca información para enfrentar lo que viene.
Cuando se tienen profesionales con estas características, la idea es formarlos haciéndolos rotar por diferentes áreas, en cargos por dos años o dos años y medio, “para que tengan tiempo de medir el resultado de las decisiones que tomaron”, comenta Ruyle.
También se aconseja asignarles proyectos especiales para desarrollar.

COMPETENCIA, INTEGRIDAD Y ACTITUD: FÓRMULA DE ÉXITO
Saber relacionarse con sus compañeros, tener actitud de trabajo y motivación son importantes para Novartis.
Para Novartis, la compañía internacional farmacéutica, la selección de su personal es uno de los procesos más importantes, puesto que requiere de profesionales especializados en el sector, pero a la vez cuida que ellos posean otras competencias personales y de adaptación al entorno.
“Este sector, en materia de selección de personal, es muy complicado, porque se necesitan personas con experiencia diversa, cada una en su rango, por ello procuramos el mejor personal de cada área trabajando con nosotros”, dice Juergen Brokatzky-Geiger, director global de Recursos Humanos de Novartis.
De ahí que hayan creado un programa de selección de personal que aplica tanto para los directivos de alto nivel como para su personal de ventas, ciencia y desarrollo y todas y cada una de las áreas de la compañía.
Este modelo gira en torno a principios específicos acordes con el objeto de trabajo de la empresa: “Cuando hablamos de reclutar personas, nuestro interés primordial es que sean técnicamente competentes, pero entendemos que esta parte no lo es todo, de modo que buscamos y reclutamos profesionales con competencias personales, con capacidad de relacionarse en el escenario de trabajo.
Entonces, en la entrevista procuramos conocer muy bien sus motivaciones, pues son el motor interno que nos hace mejorar cada día y se traduce en ambición”, indica Brokatzky-Geiger.
Finalmente, emplean personas que tengan “integridad”, porque consideran que este valor es básico para estar en el sector salud.
¿Cómo retienen su capital humano?
La multinacional farmacéutica indica que toda empresa tiene que hacer las veces de una familia, brindando un balance entre “la vida misma y la vida laboral, donde se sientan acogidos, y la empresa debe garantizarles eso”, dice el director mundial de Recursos Humanos de Novartis.
Luego añade que la empresa procuran la mejor relación del empleado con su supervisor, para que la comunicación laboral y personal sea armónica, con el objetivo de alcanzar objetivos empresariales y buscar el desarrollo integral del empleado.
Finalmente, Brokatzky-Geiger sostiene que el desempeño de la compañía es importante. “El empleado debe sentir que es una empresa exitosa, en la que puede crecer. Este es un incentivo que motiva y da seguridad”.

CINCO ASPECTOS CLAVE
La persona con agilidad de aprendizaje tiene capacidad para enfrentar el cambio.
De acuerdo con los estudios en el tema, hay cinco factores clave para identificar la agilidad de aprendizaje de las personas.
1. Agilidad mental: se refiere a la curiosidad que tiene la persona por aprender sobre diversas temáticas, leer sobre distintas temas; tiene muchas entretenciones. No se asusta ante temas o situaciones complejas o poco claras, al contrario, las busca y las resuelve con éxito.
2. Agilidad personal: está muy relacionada con el concepto de inteligencia emocional y se refiere a la habilidad que tiene una persona para identificar el impacto que sus acciones están teniendo en otros, el saber identificar y leer esta reacciones, y poder ajustar su propio comportamiento y la forma cómo se está relacionando con los otros.
3. Agilidad de cambio: es la persona a la que le gusta experimentar continuamente. No está contenta con el status quo, busca la forma de hacer las cosas de otra manera, tiene la capacidad de liderar el cambio, lo busca, y tiene la habilidad de inspirar a otros para enfrentar este tipo de situaciones.
4. Agilidad de resultados: es la capacidad de dar resultados en situaciones particularmente difíciles, donde no todo el mundo tiene la habilidad de actuar allí a su máximo nivel. Logra resultados exitosos trabajando en equipo.
5. Agilidad de autoanálisis: es la persona que está abierta a la retroalimentación, dispuesta a analizar sus éxitos y fracasos; siempre está buscando conocerse mejor a sí misma y saber cómo puede hacer cada tema que asume de una manera más eficiente y completa.

Buscar Por tema

Búsqueda avanzada